Operation Management: Time Based Competition


Seminararbeit, 2011
18 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Time Based Competition (TBC)
2.1 Historische Entwicklung
2.2 Definition und Merkmale
2.3 Konzeptionelle Ansätze

3 Ansätze zur Verkürzung des Produktentwicklungsprozesses
3.1 Simultaneous Engineering (SE)
3.1.1 Ex ante SE
3.1.2 Definition und Charakteristika
3.1.3 Umsetzung im Unternehmen
3.2 Rapid Prototyping
3.2.1 Definition und Charakteristika
3.2.2 Verfahren
3.2.2.1 Sintern (Lasersintern), Schmelzen
3.2.2.2 Polymerisation – Stereolithographie
3.2.2.3 Layer Laminate Manufacturing
3.2.2.4 3D-Printing
3.2.2.5 Aerosoldruckverfahren
3.3 Digital Prototyping und Virtual Reality

4 Kritische Würdigung
4.1 Simultaneous Engineering
4.2 Rapid Prototyping
4.3 Risiken von Time Based Competition

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literatur- und Onlineverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“It`s not going to be the big companies that beat the small companies, or the small companies that beat the big companies; it`s going to be the fast companies that beat the slow companies.”[1]

Time Based Competition (TBC) ist ein Managementansatz, bei dem die Dimension Zeit im Mittelpunkt des Wettbewerbs steht. Schnelligkeit, Flexibilität, Innovations- und Veränderungsfähigkeit gewinnen mehr und mehr an Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens.[2] Der Faktor Zeit ist bei allen betrieblichen Prozessen relevant. Wachsende Marktdynamik, sich rasch verändernde Absatzmärkte und die Individualisierung des Konsumverhaltens bringen eine wachsende Produktvielfalt bei gleichzeitiger Verkürzung des Marktzyklus mit sich.[3] Vorrangig ist heute die Verkürzung der time-to-market, also der Zeit von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung.

Ein Beispiel eines erfolgreichen Zeitwettbewerbers ist die Vorreiterstellung des Unternehmens Apple auf dem Markt der Computer- und Unterhaltungselektronik. Mit der Entwicklung des sog. iPad ist Apple der Konkurrenz zeitlich weit voraus und hebt sich damit von ihr ab.

Ziel dieser Arbeit ist es, den komplexen Ansatz TBC näher zu untersuchen und dabei einzelne Verfahren, Zeit einzusparen, zu beschreiben und kritisch zu hinterfragen. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf dem sog. innovativen Aktivitätszyklus, dem Entstehungszyklus eines Produktes vom F&E-Projekt bis hin zur Marktdurchdringung. Auf die zeitliche Optimierung der betrieblichen Prozesse (operativer Aktivitätszyklus) wird nicht explizit eingegangen. Demzufolge ergibt sich folgender Aufbau:

Zunächst wird die historische Entwicklung und der Begriff des TBC erklärt, um dann auf die wesentlichen Konzepte zur Verkürzung des Produktentstehungsprozesses eingehen zu können. In diesem Zusammenhang werden Simultaneous Engineering und Rapid Prototyping als Möglichkeiten der time-to-market Verkürzung exemplarisch vorgestellt und mögliche Chancen und Risiken des TBC aufgezeigt. Den Abschluss dieser Arbeit bilden Zusammenfassung und Ausblick.

2 Time Based Competition (TBC)

2.1 Historische Entwicklung

Der Faktor Zeit ist bei den unterschiedlichen Managementstrategien der vergangenen vierzig Jahre, wie z.B. Portfoliomanagement oder Erfahrungskurvenstrategie, kaum von Bedeutung. Im Mittelpunkt stehen hier noch Preis und Qualität der Produkte.[4]

Seit Ende der 1980er Jahre sind Preis und Qualität nicht mehr die maßgeblichen Faktoren, die ein Unternehmen von Wettbewerbern differenzieren. Strategieänderungen werden erforderlich, da es für die Unternehmen zunehmend problematischer wird, sich alleine über diese Faktoren auf den gesättigten Märkten gegenüber Konkurrenten zu behaupten. Die Verbesserungen von Produkten und die Kostensenkungen nähern sich einem Punkt, an dem sich die Unternehmen kaum noch unterscheiden, solange sie gewinnbringend wirtschaften möchten.[5]

TBC findet seinen Ursprung jedoch bereits in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts beim Automobilhersteller Henry Ford, der die Bedeutung des Faktors Zeit erkannt und ihn mit seinem Just-in-Time-Produktionssystem, welches die Fertigungsdurchlaufzeit verringert, erfolgreich umgesetzt hat.[6] In den 1970er bis 1980er Jahren entwickelten japanische Automobilhersteller wie z.B. die Toyota Motor Company, die Just-in-Time Produktionsverfahren weiter.[7] Zudem führten sie die Ansätze Null-Lager, Null-Fehler und Kaizen in alle Wertschöpfungsstufen ein.[8]

Wegbereiter des TBC auf dem amerikanischen und europäischen Markt in den 1980er und 1990er Jahren waren vor allem Beratungsgesellschaften, wie z.B. die Boston Consulting Group. Sie erkannten, dass man Kunden nicht nur geben muss, was sie verlangen, sondern auch, wann sie es verlangen.[9] Die Entwicklung des Strategiekonzepts des Zeitwettbewerbs ergänzt heute somit die Preis- und Qualitätspolitik mit neuen Erkenntnissen.[10]

2.2 Definition und Merkmale

Das Konzept TBC definiert die Zeit als entscheidenden Erfolgsfaktor und richtet den Fokus damit auf eine neue Dimension der Unternehmensstrategie.[11] In der Literatur existieren verschiedene Begriffe für diesen Ansatz: „Capitabilities of time“[12], „Speed Management“[13], „High Speed Management“[14] oder auch „Zeitwettbewerb“[15]. Innerhalb dieser Unternehmensstrategie ist die erste Priorität, den Faktor Zeit im Bereich der Produktentstehung („innovativer Aktivitätszyklus“) sowie bei betrieblichen Prozessen („operativer Aktivitätszyklus“) zum wesentlichen Orientierungspunkt zu machen, um damit die Wettbewerbsposition zu verbessern.

Es wird in Prozessen, statt in Funktionen gedacht. Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, die zur Hemmung des Prozessablaufes führen, werden vermieden. Um diese Prozessorientierung zu erreichen, bildet man sog. autonome, multifunktionale Teams aus ehemals separaten Funktionsbereichen, welche für Planung, Durchführung und Kontrolle eines Projektes verantwortlich sind.[16]

Um TBC als Differenzierungsstrategie im Unternehmen umsetzen zu können, wird eine Vision und ein darauf basierendes Leitbild entwickelt, welches dann in die Unternehmenskultur eingebunden wird. Der Faktor Zeit als möglicher Wettbewerbsvorteil muss dabei auch in das Bewusstsein der Mitarbeiter vordringen, da grundlegende Veränderungen oft Implementierungswiderstände seitens der Mitarbeiter mit sich bringen. Unterstützend wirken hier Maßnahmen wie z.B. Schulungen oder Workshops.[17]

Mit dem Ansatz des Zeitwettbewerbs geht das sog. Pionier-Follower-Konzept einher. Der Pionier als der proaktiv-offensive Part verfolgt das Ziel, so lange wie möglich ein Angebotsmonopol zu haben, um Innovatoren-profite abschöpfen zu können. Der Follower hingegen als der reaktiv-defensive Part profitiert von den Erfahrungen des Pioniers und trägt somit zwar ein geringeres Risiko, muss jedoch auch die vom Pionier gesetzten Markteintrittsbarrieren überwinden.[18]

Alle Prozesse im Unternehmen werden im Hinblick auf den Aspekt der Zeit optimiert. Das bedeutet jedoch nicht immer auch eine Zeitminimierung. Oft dauern einzelne Prozesse sogar länger, insgesamt kann aber eine Zeitersparnis, z.B. durch Vermeidung unnötiger Liegezeiten erreicht werden.

2.3 Konzeptionelle Ansätze

Bei TBC strebt man die Beschleunigung von Abläufen im Unternehmen an. Dies bezieht sich auf unterschiedliche Anwendungsgebiete und damit auf verschiedene Ansätze und Verfahren.

Zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit werden besonders zwei Ansätze forciert: Simultaneous Engineering und Rapid Prototyping.[19] Simultaneous Engineering beabsichtigt eine Verringerung der Produkt-erstellungszeit durch Synchronisierung von Produkt- und Produktionsmittelentwicklung.[20] Rapid Prototyping bezieht sich auf die kurzfristige Herstellung von Prototypen zur Zeiteinsparung bei der Produktentwicklung.

Der unterstützende Einsatz von 3D-Software wie z.B. CAD und Autodesk wird ein immer wichtigerer Aspekt bei der Verkürzung des Produktenstehungsprozesses. Hier ist die Entwicklung sogar schon einen Schritt weiter: Digital Prototyping und Virtual Realtity erlauben die Nutzung der Vorteile von Prototypen, ohne diese physisch herstellen zu müssen. Das senkt Kosten und gibt die Sicherheit, dass alle funktionalen Aspekte des späteren Endprodukts bei der virtuellen Entwicklung berücksichtigt werden.[21]

Mit Hilfe messmittelfähiger Computer, der sog. Metrotomographen, lassen sich außerdem Abweichungen der Struktur und Oberflächenbeschaffenheit von Werkstücken in kürzester Zeit feststellen. Durch die Reduzierung der Korrekturzyklen ergibt sich eine verkürzte Entwicklungszeit. Bosch beschäftigt sich beispielsweise schon seit dem Jahr 2003 mit diesem Verfahren.[22] Alle Konzepte haben das Ziel, den Produktentstehungsprozess zu verkürzen, um den Erfolg des Unternehmens zu verbessern.

3 Ansätze zur Verkürzung des Produktentwicklungsprozesses

Der Produktentstehungsprozess beginnt bei der Produktidee und endet bei der Herstellung und der Markteinführung des Produktes. Die folgenden Verfahren beziehen sich auf die Verkürzung dieses innovativen Aktivitätszyklus.

3.1 Simultaneous Engineering (SE)

3.1.1 Ex ante SE

Vor Einsatz des SE wurden Produkte nach dem sequentiellen Verfahren entwickelt, bei dem erst mit Abschluss der vorherigen Entwicklungsphase ein Übergang zur nächsten Phase möglich ist. Zu einer Kooperation der verschiedenen Abteilungen kommt es dabei selten oder gar nicht. Dieses Phänomen wird in der Literatur auch als „Over the Wall Syndrom“ bezeichnet.[23] Jeder, der am Projekt beteiligt ist, optimiert also nur eine Teilaufgabe und gibt nach Abschluss die Ergebnisse an die nachgelagerte Abteilung weiter, sodass der Informationsfluss nur in eine Richtung fließt.

Folge dieser Arbeitsweise sind zum Einen hohe Zeitverluste durch Abstimmungs- und Übergabeprozesse, welche im Endeffekt die time-to-market verlängern.[24] Zum Anderen kommt es oft zu zeit- und kostenintensiven Nachbesserungen, da die Abteilungen sich nicht abstimmen.[25]

3.1.2 Definition und Charakteristika

Der Begriff Simultaneous Engineering wird ursprünglich vom lateinischen Wort „simul“ (gleichzeitig, zugleich) abgeleitet und bedeutet die zielgerichtete Zusammen- und Parallelarbeit von Produkt-, Produktions- und Vertriebsabteilung für den gesamten Produktlebenslauf. Dieser Ansatz beinhaltet vor allem die Methoden Teamarbeit, Projektmanagement und den Einbezug von Kunden und Lieferanten. Ziele sind Zeitersparnis bei der Produktherstellung und damit verbunden Kosteneinsparungen sowie Qualitätsverbesserungen.[26] Die Nachteile der sequentiellen Produktentwicklung, wie z.B. zeit- und kostenintensive Produktänderungen im fortgeschrittenen Ent-wicklungsstadium, sollen umgangen werden.[27]

SE versucht voneinander unabhängige Prozesse der Produktentwicklung gleichzeitig und soweit dies möglich ist, voneinander abhängige Prozesse überschneidend durchzuführen. Ein solches Parallelisieren von Vorgängen ist direkt verbunden mit einem erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwand sowie zeitweise einem höheren Ressourcenverbrauch. Die Parallelisierung voneinander unabhängiger Aktivitäten ist letztlich unkompliziert, jedoch muss bei voneinander abhängigen Tätigkeiten ihre Interferenz bekannt sein. Voraussetzung dafür ist eine frühzeitige Weitergabe von Teilergebnissen. Sind diese Teilergebnisse allerdings nicht korrekt, werden statt Zeitersparnisse sog. „error costs“ durch die evtl. Hinfälligkeit ganzer Aktivitäten hervorgerufen.[28]

Zu Beginn des Projektes werden somit wesentliche Entscheidungen getroffen, welche die Entwicklungszeit auf die Hälfte reduzieren und die Herstellkosten um ein Viertel senken können. Um diese Entscheidungen treffen zu können, werden bereichsübergreifende und interdisziplinäre SE-Teams gebildet, die sich aus Mitarbeitern aller relevanten Unternehmensbereiche zusammensetzen. Diese Teams werden von einem Projektleiter koordiniert, der in Verbindung mit der Geschäftsführung steht.[29]

Mitarbeiter aus dem sog. situativen Team, auch Satellitenteam genannt, werden nur temporär in den Produktentstehungsprozess einbezogen, während Mitarbeiter des Kernteams für die Dauer des gesamten Projektes eigenverantwortlich arbeiten. Sie sind für die Umsetzung des Projektes zuständig und übernehmen die Koordinationsfunktion.[30] Lieferanten und Kunden können ebenfalls in einem solchen Team eingebunden sein.[31] Wichtig ist, dass die Teammitglieder hohe Teamfähigkeit und spezifische Qualifikationen aufweisen, um die oben genannten „error costs“ zu vermeiden. Voraussetzung für eine effektive Zeitreduktion ist ebenso eine gute Informa-tions- und Kommunikationsbeziehung im Team. Unterstützend wirken hier z.B. Groupware-Systeme.[32]

SE wird unterstützt von 3D-Technik wie CAD und Rapid Prototyping. Mit diesen Verfahren werden bereits in den Anfangsphasen der Produktplanung, durch die intensive Zusammenarbeit von Abteilungen, Ergebnisse visualisiert und somit Entwicklungszeit eingespart.

[...]


[1] Vivek Ranadivé, zitiert bei www.4managers.de, o. S.

[2] Vgl. Boston Consulting Group, (o. J.), o. S.

[3] Vgl. Fischer (2001), S. 1.

[4] Vgl. Stalk/Hout (1992), S. 19.

[5] Vgl. Fischer (2001), S. 17.

[6] Vgl. Fischer (2001), S. 17f.

[7] Vgl. Boston Consulting Group (o. J.), o. S.

[8] Vgl. Fischer (2001), S. 17.

[9] Vgl. Stalk/Hount (1992), S. 15f.

[10] Vgl. Fischer (2001), S. 1.

[11] Vgl. Boston Consulting Group (o. J.), o. S.

[12] Werner (2008), S. 89.

[13] Werner (2008), S. 89.

[14] Werner (2008), S. .89.

[15] Fischer (2001), S. 11.

[16] Vgl. Fischer (2001), S. 21.

[17] Vgl. Fischer (2001), S. 23f.

[18] Vgl. Werner (2008), S. 88f.

[19] Vgl. Werner (2008), S. 89.

[20] Vgl. Jung (2009), S. 482.

[21] Vgl. Scholtes (2009), S. 40.

[22] Vgl. Kehl/Heinz/Benninger (2009), S. 102.

[23] Vgl. Werner (2008), S. 90.

[24] Vgl. Corsten (2007), S. 178.

[25] Vgl. Werner (2008), S. 90.

[26] Vgl. Ehrlenspiel (2009), S. 217f.

[27] Vgl. Corsten (2009), S. 179.

[28] Vgl. Corsten (2009), S. 179f.

[29] Vgl. Werner (2008), S. 90.

[30] Vgl. Corsten (2007), S. 180f.

[31] Vgl. Werner (2008), S. 90.

[32] Vgl. Corsten (2007), S. 178.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Operation Management: Time Based Competition
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Iserlohn
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
18
Katalognummer
V189086
ISBN (eBook)
9783656135272
ISBN (Buch)
9783656135289
Dateigröße
520 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Simultaneous Engineering, Rapid Prototyping, Digital Prototyping, Virtual Reality
Arbeit zitieren
Christin Vogt (Autor), 2011, Operation Management: Time Based Competition, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189086

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Operation Management: Time Based Competition


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden