Institutionelle Verankerung des Performance Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.2 Performance Management versus Performance Measurement und die Beziehung zum strategischen Management und Controlling

2. Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance Management-Systems
2.1 Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung
2.2 Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung
2.3 Stand der Umsetzung

3. Ansatzpunkte für eine institutionelle Verankerung des Performance Management-Systems
3.1 Funktionsträger und deren Aufgaben innerhalb des Performance Management-Systems
3.2 Verankerungsmöglichkeiten des Performance Management-Systems in der Unternehmensstruktur

4. Organisationsentwicklung im Zuge der Einführung des Performance Management-Systems
4.1 Entwicklung formeller Strukturen
4.2 Entwicklung informeller Strukturen

5. Ergebnisse und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung I: Beziehung zwischen Controlling, Performance Management-System und Management.

Abbildung II: Stand der Einführung des Balanced Scorecard-Ansatzes.

Abbildung III: Grundlegende Strukturtypen

Abbildung IV: Organisatorischer Eisberg.

Abbildung V: Schema einer modifizierten Matrix-(Projekt-)Organisation.

Abbildung VI: Einführungsprozeß eines neuen Management-Ansatzes.

Abbildung VII: Trilogie von Strategie, Struktur und Kultur.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

In der heutigen Zeit agieren Unternehmen unter einem verstärkt zunehmenden Wett- bewerb auf immer dynamischeren Märkten, was dazu führt, daß bestehende Manage-

ment- und Controlling-Konzepte hinsichtlich ihrer Eignung und Flexibilität in Frage ge- stellt werden.¹ Es ist nicht klar, ob die bestehenden Systeme für neue Strategien ge- eignet sind, die sich im Zuge der geänderten Randbedingungen herauskristallisiert haben. Vermutlich wird deshalb in der jüngeren Vergangenheit der Ansatz des Perfor- mance Management inklusive des Performance Measurement vermehrt in der be- triebswirtschaftlichen Literatur und in Unternehmen thematisiert. Unausgesprochen steht hinter diesem zunehmenden Interesse, daß der Ansatz des Performance Mana- gement als ein Allheilmittel für die Schwächen der bestehenden Konzeptionen angese- hen wird. Wie man mit diesem Management-Ansatz umzugehen hat, ist jedoch nicht zweifelsfrei klar. Dies wird schon daraus ersichtlich, daß widersprüchliche Definitionen in der Literatur vorhanden sind, die auf Schwierigkeiten bezüglich der Einordnung die- ses Management-Ansatzes in bestehende Controlling- und Management-Theorien hin- deuten.

Um einen einfacheren Einstieg in diese Arbeit ermöglichen zu können, wird in den Ka- piteln 1.1 und 1.2 dieser Einführung die Problemstellung, der Aufbau sowie die Defini- tion der Begriffe Performance Management und Performance Measurement themati- siert. Weiterhin werden die Begriffe Performance Management und Performance Mea- surement in Beziehung zu den Begriffen Controlling und Management gesetzt, wobei speziell die strategische Ausprägung von Management und Controlling berücksichtigt wird.

1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Um dem zunehmenden Wettbewerb auf den dynamischen Märkten zu begegnen, sind Unternehmen in hohem Maße auf eine schnelle Informationsversorgung angewiesen, damit sie auf wandelnde Randbedingungen reagieren können. Dies wird jedoch zu- nehmend schwieriger, denn die Strukturen von Unternehmen werden immer komple- xer. Die Gründe hierfür können u.a. darin liegen, daß verhäuft Fusionen und Koopera- tionen eingegangen werden, die häufig auch international durchgeführt werden. Das Ziel dieses Verhaltens besteht in erster Linie darin, das Risiko zu streuen, Synergien zu nutzen und Märkte komplett bearbeiten zu können. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmensstrukturen ist es daher von großer Bedeutung, Struktu- ren zu schaffen, die das Management mit den nötigen Informationen versorgen, bzw. die die Tätigkeiten des Management ergänzen. Die Organisation der Unternehmen muß sich hierfür einem Wandel unterziehen, denn inzwischen hat man erkannt, daß Ergebnisse, die mittels der traditionellen Controlling-Systeme gemessen und als Infor- mationen in Form von Kennzahlen an das Management weitergeleitet werden, nicht alleine ausreichen, um den Erfolg eines Unternehmens darstellen zu können. Mit tradi-

tionellen Controlling-Systemen werden in erster Linie gewinnbestimmende Kennzahlen ermittelt. Diese Größen können schnell zu einer Scheingenauigkeit führen. Es wird vermutet, daß eine Beeinflussung der vorgelagerten Einflußgrößen des Gewinnziels (Prozesse, Qualität, Kunden, Mitarbeiter etc.) viel entscheidender für den Erfolg eines Unternehmens sein kann. Neuere Management-Ansätze wie z.B. Business Reenginee-

ring² und Lean Management³ zielen auf diese vorgelagerten Einflußgrößen des unter-

nehmerischen Erfolgs ab. Nicht zuletzt wird mit den genannten Management-Ansätzen auch das Ziel verfolgt, die anders gelagerten bzw. gewichteten Ziele in einem Unter- nehmen zu verankern. Es geht somit um die Strategieimplementierung. Ob diese An- sätze jedoch dafür geeignet sind, die Strategie flexibel in ein Unternehmen einzubet- ten, ist fraglich.

In die Reihe der neueren Management-Ansätze läßt sich auch der Performance Mana- gement-Ansatz⁴ einordnen, der seit geraumer Zeit im deutschsprachigem Raum disku- tiert wird. Ob es sich bei Performance Management-Ansatz um das Allheilmittel han- delt, durch das die Schwächen bestehender Controlling-Systeme ausgemerzt werden können, und ob hiermit bestehende Controlling-Systeme günstiger in das Management eingebunden werden können, welche Ausprägungen dieser Ansatz aufweist, wie er verankert und umgesetzt werden kann, diese und andere Fragen zum Thema Perfor- mance Management gilt es im Rahmen des Seminars Konzeptionen und Implikationen des Performance Management zu erörtern, wobei die vorliegende Arbeit einen Beitrag zur institutionellen Verankerung des Performance Management in Unternehmen beisteuern soll. Primär geht es in dieser Arbeit darum, zu zeigen, an welchen Stellen im Unternehmen der Performance Management-Ansatz wiederzufinden ist, und wie sich die formelle und informelle Organisation von Unternehmen entwickeln muß, damit dieser Ansatz realisiert werden kann. Die Betrachtung des Performance Management wird in dieser Arbeit unter den Begriff des Performance Management-Ansatzes sub- sumiert. Beide Begriffe werden noch ausführlich in Kapitel 1.2 erläutert.

Der Aufbau der Arbeit ist so gestaltet, daß in Kapitel 1 zunächst gezeigt wird, was un- ter dem Begriff des Performance Management zu verstehen ist, und in welcher Bezie- hung dieser Management-Ansatz zum Performance Measurement, strategischen Ma- nagement und Controlling steht. Hier wird die Basis für alle weiteren Kapitel gelegt. Anschließend werden im 2. Kapitel die Motive und Ziele des Performance Manage- ment-Ansatzes, die Vorraussetzungen für diesen Ansatz sowie der Stand der Umset- zung im deutschsprachigen Raum erläutert. Mit diesem Kapitel soll verdeutlicht wer- den, weshalb eine Umsetzung des Performance Management-Ansatzes mit zahlrei- chen Schwierigkeiten verbunden ist. Nachdem die Randbedingungen dargestellt wor-

den sind, werden im 3. Kapitel Bereiche innerhalb des Unternehmens aufgezeigt, in denen der Performance Management-Ansatz organisatorisch verankert werden könnte. Es werden hierbei sowohl die Funktionsträger als auch bestehende Unternehmens- strukturen näher erörtert. Anschließend wird im 4. Kapitel erläutert, wie sich die be- stehenden Strukturen innerhalb eines Unternehmens weiterentwickeln müssen, damit ein Performance Management-Ansatz widerstandsfreier implementiert werden kann. Im 5. Kapitel werden schließlich die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefaßt und ein Ausblick gegeben.

1.2 Performance Management versus Performance Measurement und die Beziehung zum strategischen Management und Controlling

Für den Fortgang dieser Arbeit ist es von Bedeutung, daß das Verständnis des Per- formance Management-Ansatzes dargelegt wird, da dieser Begriff in der Literatur z.T. mit unterschiedlichen Bedeutungen belegt wird. Eine scharf abgrenzende Definition existiert nicht.

Der Performance Management-Ansatz soll in dieser Arbeit als die Steuerung aller un- ternehmenszielbezogenen Aktionen und Ereignisse aufgefaßt werden.⁵ Performance Management ist ein Führungsprozeß⁶, durch den die Übersetzung der Unternehmens-

strategie und Visionen in meßbare Ziele (Performance Measures) wie Zeit, Zufrieden- heit, Qualität und Kosten ermöglicht werden soll, um die Performance in einem Unter- nehmen sichern und verbessern zu können. Die Gesamtheit aller Performance Measu- res inklusive der an deren Ermittlung beteiligten Personen und die zwischen ihnen ab- laufenden Prozesse werden als Performance Measurement-System bezeichnet. Mit Hilfe des Performance Measurement-Systems werden Kennzahlen ermittelt, die eine Aussage über die Performance in einem Unternehmen ermöglichen sollen. Eine allge-

meine Definition des Begriffes Performance ist aus Hoffmann (1999) zu entnehmen.⁷

Hoffmann (1999) sieht die Performance in seiner allgemeinen Definition als einen Bei- trag zur Erreichung der Ziele einer Organisation an. Bezogen auf den Performance Management-Ansatz soll die Performance eines Systems insbesondere eine Aussage darüber treffen, wie gut die Interessengruppen, die diesem System angehören, zufrie- den sind. Hieraus wird implizit deutlich, daß Performance Measurement mit der Identi- fikation und Erfüllung von Zielen zu tun hat. Deshalb ist bei dem Aufbau von Perfor- mance Measurement-Systemen zielbasiert vorzugehen. Die Gesamtheit aller Perfor- mance Measures (Kennzahlen) innerhalb des Performance Measurement-Systems dient der Ergänzung und Unterstützung der Planung, Steuerung sowie Kontrolle, und ist ein Teilsystem des Performance Management-Systems.

Innerhalb des Performance Management-Systems hat das Performance Management die Aufgabe, die organisatorischen Rahmenbedingungen für ein Performance Measu- rement-System zu schaffen sowie die Implementierung und Koordination innerhalb der im System ermittelten Kennzahlen (Measures) vorzunehmen, mit deren Hilfe Manager die Ziele in einem Unternehmen abstimmen können. Die Umsetzung von strategischen Zielsetzungen in Form von meßbaren Größen wird bis auf die unteren Führungsebe- nen durchgeführt und dient dazu, die Ausrichtung der operativen Maßnahmen und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter an den strategischen Zielsetzungen zu gewährleisten.

Im Gegensatz zu dem oben dargestellten Umfang eines Performance Management- Systems, der auch von Brunner (1999)⁸, Klingebiel (1997)⁹ und Riedl (2000)¹⁰ so auf- gefaßt wird, sieht u.a. Gleich (2001)¹¹ das Performance Management-System nicht als

den Bezugsrahmen für das Performance Measurement-System an, sondern er faßt es als ein Subsystem des Performance Management-Systems auf. Dieser Unterschied in den Sichtweisen ist entscheidend, denn in dieser Arbeit wird das Thema der institutio- nellen Verankerung von Performance Management-Systemen im Unternehmen unter- sucht. Es ist wichtig, zu wissen, ob es hierbei um die Verankerung eines ganzheitlichen Systems oder eines Subsystems geht. Weiterhin ist aus den obigen Darstellung implizit zu entnehmen, daß in dieser Arbeit Performance Management als ein Führungsprozeß zur Umsetzung der Unternehmensstrategie mittels multidimensionaler Kennzahlensy-

steme¹² angesehen wird. Hierbei stellt sich nun die Frage, ob das Performance Mana-

gement ein neuer Ansatz ist, um die Unternehmensstrategie bis in die untersten Hier- archieebenen umsetzen zu können, oder ob es sich lediglich um eine Fortentwicklung schon bestehender Kennzahlensysteme handelt.

Wird von Kennzahlensystemen im Zusammenhang mit Performance Management ge- sprochen, so liegt in erster Linie der Gedanke nahe, diesen Themenkreis mit Control- ling-Ansätzen in Verbindung zu bringen. In dieser Arbeit reicht allerdings der Platz nicht aus, die verschiedenen Controlling-Ansätze z.B. aus dem deutschsprachigem Raum von Horváth (1998), Küpper (1997), Reichmann (1997) oder Weber (1999) im einzel- nen zu diskutieren. Dies würde auch überaus schwer sein, denn zum größten Teil un-

terscheidet sich das jeweilige Controlling-Verständnis vielfach nur in Nuancen.¹³ Ein

solcher Vergleich ist nicht das primäre Ziel dieser Arbeit. Vielmehr gilt es, zu prüfen, ob und wie sich der Performance Management-Ansatz in die Organisation von Unterneh- men einbetten läßt, und welche Auswirkungen dies auf die Unternehmensstruktur hat.

S. 13 ff. zu finden.

Controlling-Systeme spielen bei der institutionellen Verankerung des Performance Management-Ansatzes zwar auch eine Rolle, sie sind jedoch nicht primärer Bestandteil dieser Arbeit. Damit aber ein Vergleich des Performance Management zum Controlling stattfinden kann, muß jedoch die grundlegende Idee des Controlling dargelegt werden, ohne auf einzelne Details der Ansätze einzugehen.

Weber/Schäffer (1999) haben versucht, die Gemeinsamkeiten der einzelnen Control- ling-Sichtweisen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und sind zu dem Schluß gekommen, daß das „[...] Selbstverständnis und Aufgabenbündel von Controllern [...] äußerst heterogen (ist).[...] Controlling steht für die Sicherstellung von Rationalität der Unternehmensführung. Manager und Controller arbeiten dabei als Team.[...] Weiter ist Controlling in diesem Verständnis keine reine Ansammlung von Tätigkeiten, die man mit Fug und Recht auch mit hergebrachten Bezeichnungen („Alter Wein in neuen

Schläuchen“) belegen könnte, sondern eine spezifische Funktion der Managementer- gänzung.“¹⁴ Das eben angeführte Zitat ist in dem Zusammenhang mit einem Aufsatz zu sehen, den Weber/Bültel 151992 basierend auf einer Analyse der Entwicklung von Con-

trolling-Anforderungsprofilen veröffentlicht haben. In diesem Aufsatz stellten die beiden Autoren fest, daß das in den fünfziger und sechziger Jahren des vorherigen Jahrhun- derts doch relativ eng abgesteckte Aufgabengebiet des Controllers auch schon 1992 nicht mehr so scharf abzugrenzen gewesen sei. Weber/Bültel (1992) sind der Meinung, daß das Controlling im Laufe der Zeit hinsichtlich der funktionalen und institutionalen Aufgabenbereiche erweitert worden sei. Über die anfangs vorherrschenden Aufgaben der Bilanzierung und Konzernrechnungslegung hinaus sind Funktionen wie die Ko- stenüberwachung und Abweichungsanalysen bis zur Integration des strategischen

Controlling¹⁶ aufgenommen worden.

In dieser Arbeit wird Controlling ähnlich der Auffassung von Weber/Schäffer (1999) bzw. Weber/Bültel (1992) nicht nur als bloße Ansammlung von Teilaufgaben angese- hen, die im Laufe der Zeit in das Aufgabenspektrum des Controlling aufgenommen worden und separat vom Management zu sehen sind, sondern der Controller und Ma- nager müssen eng verwoben zusammenarbeiten, um gemeinsam zu einem Ziel gelan- gen zu können. Insbesondere die Verankerung von strategischen Aspekten in das Controlling zieht eine enge Verknüpfung zum Management nach sich. Ohne strategi- sches Controlling ist effizientes strategisches Management nicht möglich. Das Konzept des strategischen Controlling ist als ganzheitlich orientiertes Führungssystem zu ver- stehen und einzusetzen. Träger der Innovation im Unternehmen ist das Management, das die Ziele und Strategien erarbeitet, die für die Existenzsicherung des Unterneh-

mens erforderlich sind. Der Controller stellt hierfür die erforderlichen Dienstleistungen bereit.

Da in dieser Arbeit das Performance Measurement-System als ein Subsystem des Performance Management-Systems angesehen wird, und das Performance Measure- ment mit seinen Performance Measures prinzipiell dem strategischen Controlling gleichzusetzen ist, welches aus den obigen Darstellungen zu entnehmen ist, stellt das Performance Management-System somit das Bindeglied zwischen strategischem Ma- nagement und strategischem Controlling dar. Die Verbindung kommt dadurch zustan- de, daß innerhalb des Performance Management-Systems sowohl Aufgaben des Con- trolling mittels des Measurement-Systems, als auch des Management durch das Per- formance Management übernommen werden (vgl. Kapitel 4.1 und 4.2). Die oben dargestellten Beziehungen der einzelnen Begriffe ist noch einmal graphisch in Abbildung I zusammengefaßt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung I: Beziehung zwischen Controlling, Performance Management-System und Management.

Quelle: Eigene Darstellung.

Als Fazit läßt sich nun festhalten, daß der Performance Management-Ansatz in dieser Arbeit als ein ganzheitlicher Führungsprozeß ansehen wird, der aus mehreren Phasen bzw. Teilprozessen besteht, und an dessen Umsetzung Funktionsträger aus unter- schiedlichen Hierarchieebenen beteiligt sind, um die Unternehmensstrategie imple- mentieren zu können. Der Performance Management-Ansatz kann als Bindeglied zwi- schen strategischem Management und Controlling angesehen werden, um strategi- sche Ziele und Visionen in meßbare Größen umsetzen zu können. Die Gesamtheit aller Instrumente - in erster Linie die des Performance Measurement-Systems - , Pro- zesse und Hilfsmittel inklusive der beteiligten Funktionsträger wird als Performance Management-System bezeichnet. Die Umsetzung des Performance Management- Systems ist der Performance Management- Prozeß (vgl. Abbildung I).

2. Rahmenbedingungen einer institutionellen Verankerung des Performance Management-Systems

Es stellt sich die Frage, weshalb seit einiger Zeit ein verstärktes Interesse an der Ein- führung von Performance Management-Systemen besteht. Sicherlich resultiert dieses Verlangen daraus, daß sich Unternehmen in einem zunehmend komplexeren und dy- namischeren Wettbewerb befinden, mit dem zugleich immer kürzere „Halbwertszeit“ bezüglich der festgelegten Unternehmensstrategie verbunden sind.¹⁷ So kann es vor- kommen, daß eine einmal festgelegte Strategie nicht ohne weiteres für die geänderten Randbedingungen geeignet ist. Realität und Anspruch der Strategie klaffen auseinan-

der. Es stellt sich jedoch die Frage, wie herauszubekommen ist, ob überhaupt eine geeignete Strategie entwickelt worden ist, und ob sie im gesamten Unternehmen auch verankert ist. Es wird vermutet, daß dies mit Performance Management-Systemen rea- lisiert werden kann. Die Einführung dieser Systeme kann aber auch aus einer ganz anderen Motivation heraus geschehen, welches in Kapitel 2.1 dargestellt werden soll. Damit ein Performance Management-Ansatz erfolgreich in Unternehmen implementiert werden kann, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein. Diese Voraussetzungen wer- den in Kapitel 2.2 näher erörtert. Anschließend wird in Kapitel 2.3 dargestellt, wie es um den Stand der Performance Measurement-Systeme im deutschsprachigem Raum bestellt ist, die den wesentlichen Charakter eines Performance Management-Systems repräsentieren (vgl. Kapitel 1.2). Der Stand der Einführung kann einen Hinweis auf die Akzeptanz des Performance Management-Ansatzes geben, die bei der Imple- mentierung eine außerordentliche Rolle spielt.

2.1 Motive und Ziele einer institutionellen Verankerung

Mit der Einführung von Performance Management-Systemen wird die Hoffnung ver- bunden, die Diskrepanz zwischen Realität und Anspruch der Strategie unter sich stän- dig wandelnden Umweltbedingungen ausgleichen zu können. Wie in Kapitel 1.2 schon erläutert worden ist, soll der Performance Management Ansatz dazu dienen, die Stra- tegieumsetzungskompetenz eines Unternehmens zu erhöhen. Gerade bei der Strate- gieumsetzung wird an vielen Stellen in der Literatur zur Zeit von einer unzureichenden

Integration von Planung¹⁸ und Kontrolle¹⁹ gesprochen.²⁰ Das Integrationsproblem resul-

tiert aus der sich fortlaufend wandelnden Aufgabenfülle des Controlling. Unter Control- ling wird heutzutage nicht mehr nur die eigentliche Stabsstellenfunktion aufgefaßt, die dem Management operative Kennzahlen liefern soll, sondern es geht vielmehr darum, inwieweit das Controlling weg von der reinen Entscheidungsunterstützungsfunktion hin

zur Entscheidungsfindungsinstanz gelangen kann, die auch langfristige Ziele bearbei- tet.²¹ Management und Controlling nähern sich immer stärker an. Wie dieser Wand- lungsprozeß des Controlling jedoch zu gestalten ist, ist nicht klar. Deswegen gestaltet

sich die Integration des Controlling in den Unternehmen so schwierig. Es liegt die Ver- mutung nahe, daß das Performance Management als der Schlüssel zur Lösung des Integrationsproblems angesehen wird, denn mit Hilfe des Performance Management- Ansatzes werden sowohl Controlling als auch Management innerhalb eines Systems gleichberechtigt vereinigt, um eine Strategiedurchdringung in Unternehmen erzielen zu können.

Nicht nur das Problem der Integration von Planung und Kontrolle kann ein Motiv für die Einführung des Performance Management sein, sondern die allgemeine Kritik an den bestehenden finanzwirtschaftlichen Kennzahlensystemen unterstützt dieses Vorhaben zusätzlich. In Deutschland existieren zwar Kennzahlensysteme wie das DuPont- Kennzahlensystem oder das RL-Kennzahlensystem, bei denen die finanziellen Steue- rungsgrößen dominieren, jedoch werden bei diesen Systemen keine Angaben über

nicht-finanzielle Bestimmungsgrößen wie beispielsweise die Motivation von Mitarbei- tern gemacht.²² Wie in Kapitel 1.2 beschrieben worden ist, besteht u.a. die Aufgabe des Performance Management-Ansatzes darin, ein Performance Measurement-System einzuführen, und die daraus resultierenden Kenngrößen zu koordinieren und interpre-

tieren. Die bekannteste Ausprägung des Performance Measurement stellt die Balanced Scorecard²³ dar. Mit diesem Berichtssystem soll die Schwäche traditioneller Kennzah- len im Hinblick auf die fehlenden nicht-finanziellen Kenngrößen durch Aufnahme eben

solcher Kenngrößen ausgeglichen werden.

Weiterhin wird die Notwendigkeit von nicht-finanziellen Kennzahlen durch die Verab- schiedung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen) verstärkt, das durch den deutschen Bundestag im Jahre 1998 verabschiedet wurde. Die nationalen Kapitalmärkte sind nicht mehr isoliert zu sehen, sondern deutsche Pu- blikumsgesellschaften finanzieren sich in zunehmendem Maße international. Dies ver- langt von deutschen Unternehmen eine intensivere Kommunikation des Management mit den Marktteilnehmern über Unternehmenspolitik und -entwicklung sowie mehr

Transparenz und Publizität in allen Bereichen. Einerseits ist die Transparenz und Pu- blizität für die Akquirierung von Kapital ausländischer Anleger notwendig, andererseits werden deutsche Publikumsgesellschaften aufgrund fehlender Transparenz und Publi- zität, also der fehlenden Ausrichtung an internationalen Bilanzierungs- und Rechnungs- legungsgrundsstandards wie das US-GAAP und den IAS, z.T. nicht an ausländischen Börsen notiert, wenn Kenngrößen für die Risikofrüherkennung fehlen. Diese ließen sich über ein Performance Measurement-System ermitteln.

Aus der obigen Darstellung wird ersichtlich, daß die Einführung eines Performance Management-Systems von unterschiedlichen Beweggründen abhängig sein kann. Im-

plizit ist zu entnehmen, daß sich die Einführung dieses Management-Systems nicht ohne nachhaltige Veränderungen in der Organisation²⁴ eines Unternehmens durchfüh- ren läßt bzw. sogar nur für spezielle Unternehmen geeignet ist.

2.2 Voraussetzungen für eine institutionelle Verankerung

Die wichtigste Voraussetzung für die Einführung eines Performance Management- Systems besteht in erster Linie darin, daß die betroffenen Personen offen für Verände- rungen im Unternehmen sind.²⁵ Es muß eine gewisse Unternehmenskultur²⁶ vorhan- den sein, die eine Akzeptanz gegenüber qualitativen und somit nicht-finanziellen Kenn- zahlensystemen zeigt. U.a. kann es nämlich vorkommen, daß beispielsweise Meßgrö- ßen einzelner Mitarbeiter über das Lernverhalten oder das Verhalten zu Kunden erho- ben werden, um herauszubekommen, wie diese zum Unternehmenserfolg beisteuern. Hierüber soll versucht werden, gewisse Potentiale besser auszuschöpfen, indem bei- spielsweise Verhaltensmuster geändert werden. Damit solche Meßgrößen ermittelt werden können, bedarf es multidimensionaler Kennzahlsysteme, die aber erst noch entwickelt und implementiert werden müssen. Vermutlich wird dies einen umfangrei- chen Strukturwandel in der Unternehmensorganisation nach sich ziehen. Deswegen ist der Performance Management-Ansatz auch nicht als eine kurzfristige Maßnahme an- zusehen.

Als weitere Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des Performance Manage- ment-Ansatzes ist ein grundsätzlich funktionierendes internes Berichtswesen (Repor- ting-System) im Unternehmen für die Einführung des Performance Management An- satzes von Vorteil, denn das eigentliche Ziel ist es, die Unternehmensstrategie auf al- len Hierarchieebenen im Unternehmen durchsetzen zu können. Für die Überwachung des Fortschrittes bei der Strategieimplementierung sind zahlreiche Kennzahlen not- wendig, die sowohl qualitative als auch quantitative Kenngrößen in die Bewertung mit

einbeziehen. Diese Kenngrößen sind aufgrund der Dezentralisierung von Entscheidun- gen auf allen Hierarchieebenen im Unternehmen anzufinden. Damit die multidimensio- nalen Kenngrößen einen effizienten Entscheidungsfindungsprozeß zulassen, müssen sie gebündelt an die entscheidungsfindenden Stellen weitergeleitet werden, um die relevanten von irrelevanten Kenngrößen trennen zu können. Falls ein solches Be- richtssystem nicht vorhanden sein sollte, so ist es Bestandteil des Performance Mana- gement-Prozesses, dieses zu implementieren. Ein funktionierendes Berichtswesen ist deswegen von großer Bedeutung, da hiermit schnell und flexibel auf ändernde Um- weltbedingungen reagiert werden kann. Somit kann der Planungsprozeß vereinfacht und beschleunigt werden.

[...]

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¹ Horváth (1998), S. 3 ff.

² Business Reengineering bedeutet mit alten Gewohnheiten radikal zu brechen. Bestehende Struk- turen und Abläufe werden grundlegend überdacht und auf wertschöpfende Prozesse hin analysiert. Be- zugspunkt für die Reorganisation ist der Kundennutzen. Die Geschäftsprozesse werden am Kunden ausgerichtet und neu definiert. Dies führt zur Aufhebung arbeitsteiliger Strukturen, zum Einsatz von Teams, Prozeß- und Kundenmanagern. Lange Entscheidungswege werden abgeschafft.

³ Beim Lean Management-Ansatz handelt es sich um einen Ansatz, bei dem durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung - verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen - die Ziele Kun- denorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden sollen.

⁴ In dieser Arbeit werden Performance Management-System und Performance Management-Ansatz syno- nym verwendet.

⁵ Vgl. Riedl (2000), S. 25 f.

⁶ Führen ist in erster Linie die persönliche Beeinflussung des Verhaltens anderer Individuen oder Grup- pen zur Erreichung von gemeinsamen Zielen; vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 161. Der Führungsprozeß ist derjenige Prozeß, mit dem die Ziele einer Unternehmung erreicht werden sollen.

⁷ Vgl. Hoffmann (1999), S. 8.

⁸ Vgl. Brunner (1999), S. 11.

⁹ Vgl. Klingebiel (1997), S. 642.

¹⁰ Vgl. Riedl (2000), S. 82 ff.

¹¹ Vgl. Gleich (2001), S. 24 f.

¹² Kennzahlensysteme sind im allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, die in sachlich sinnvollen Beziehungen zueinander stehen und auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind; vgl. Reichmann (1997), S. 23. Mit multidimensionalen Kennzahlensystemen sind Kennzahlensysteme gemeint, die sowohl mit monetären als auch mit nicht-monetären Größen operie- ren können.

¹³ Ein knapper Überblick über die einzelnen Controlling-Ansätze ist in Gleich/Seidenschwarz (1997),

¹⁴ Weber/Schäffer (1999), S.36 ff.

¹⁵ Vgl. Weber/Bültel (1992), S. 539 ff.

¹⁶ Controlling besteht aus den Teilkonzepten operatives und strategisches Controlling. Im Ge- gensatz zum operativen Controlling, das auf den kurz- bis mittelfristigen Zeitraum (1 bis 3 Jahre) ausgerichtet ist, ist das strategische Controlling auf einen langfristigen Zeitraum angelegt. Strategi- sches Controlling ist Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die Unter- nehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale zu sichern. Für das strategische Controlling sind u.a. Kennzahlen wie z.B. der Marktanteil, das Marktwachstum, die Unterneh-mensstruktur etc. von Bedeutung und weniger Kenn- zahlen, die eine Aussage über den Gewinn machen. Dies ist die Aufgabe des operativen Controlling.

¹⁷ Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 2 ff.

¹⁸ Nach Thommen/Achleitner (1999) wird unter dem Begriff der Planung die Aufgabe des systematischen Vorgehens zur Problemerkennung und Problemlösung sowie zur Prognose der zu erzielenden Resulta- te verstanden; vgl.Thommen/Achleitner (1999), S. 763 ff.

¹⁹ Nach der Planung muß der gesamte Problemlösungsprozeß und die dabei erzielten Resultate über- wacht werden. Dieser Vorgang wird mit dem Begriff Kontrolle beschrieben; vgl. ebenda.

²⁰ Vgl. hierzu z.B. Blankenburg (1999), S. 218 ff.

²¹ Vgl. Gleich/Seidenschwarz (1997), S. 13 ff.

²² Sowohl das DuPont- als auch das RL-Kennzahlensystem ist nach seinen Erschaffern genannt worden. Das DuPont Kennzahlensystem enthält als Spitzenkennzahl den Return on Investment (Kapitalrendite). Die zentralen Kenngrößen des Reichmann Lachnit Kennzahlensystems sind der Erfolg und die Liquidi- tät. Der Erfolg wird aus der Umsatz- und Kostenplanung abgeleitet und ergibt das ordentliche Betriebs- ergebnis. Die Liquidität hat in diesem Kennzahlensystem eine untergeordneter Position als der Erfolg, ist jedoch Voraussetzung für die Entscheidungsfindung, denn sowohl Erfolg als auch Liquidität werden miteinander verglichen; vgl. Reichmann (1997), S. 19 ff.

²³ Mit dem Balanced Scorecard Ansatz wird ein Berichtssystem beschrieben, das von Norton/Kaplan An- fang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts entwickelt worden ist, und momentan in der Be- triebswirtschaft umfassend diskutiert wird; vgl. Norton/Kaplan (1997). Bei diesem Ansatz werden die vier Meßdimensionen Finanzen, Kunden, Mitarbeiter/organisationales Wissen und Prozesse mit Hilfe von geeigneten Kennzahlen gemeinsam berücksichtigt. Bei der Balanced Scorecard steht nicht eine detail- lierte Vorgabe und Kontrolle auf allen Betrachtungsebenen im Vordergrund, sondern eine umfassende Steuerung anhand allgemein akzeptierter Ziele. Die Selbständigkeit der Mitarbeiter und deren Fähigkeit, eigenverantwortlich Wege zur Zielerreichung zu finden, soll durch den Ansatz gezielt gefördert werden. Es ist ein Berichtssystem, bei dem sowohl Kennzahlen für die langfristige als auch kurzfristige Planung im ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.

²⁴ Zu der Definition des Begriffes Organisation sei an dieser Stelle nur so viel gesagt, daß mit dieser Be- zeichnung üblicherweise entweder der Prozeß, die Tätigkeit des organisatorischen Gestaltens (die Me- thodik und Technik des Organisierens) oder das Ergebnis der Gestaltung (die Organisationsstruktur) beschrieben wird. Eine ausführlichere Erläuterung der Organisation wird in Kapitel 3 dargelegt.

²⁵ Vgl. Blankenburg (1999), S. 215 f.

²⁶ Unter der Unternehmenskultur wird die Gesamtheit der „[...] in einem Unternehmen wirksamen Denk- muster und Wertorientierungen, die Einstellungen und Verhaltensnormen (verstanden ) [...]“; Ulrich/Fluri (1995), S. 38.