Möglichkeiten und Grenzen der Förderung innovativen Verhaltens in Unternehmen durch gezielte Personalauswahl


Bachelorarbeit, 2010

33 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhalt

1. Einführung

2. Konzeptionelle Grundlagen innovativen Verhaltens
2.1 Charakteristik des Innovationsprozesses
2.2 Die erste Phase: Ideengenerierung
2.3 Die zweite Phase: Ideenbewertung und Auswahl
2.4 Die dritte Phase: Ideenimplementierung

3. Formen der Personalauswahl
3.1 Spezifika der Personalauswahl
3.2 Lebenslaufanalyse
3.3 Persönlichkeitstests
3.4 Fähigkeitstests

4. Identifikation innovativen Potentials im Rahmen der Personalauswahl
4.1 Innovatives Verhalten und die Lebenslaufanalyse
4.2 Innovatives Verhalten und Persönlichkeitstests
4.3 Innovatives Verhalten und Fähigkeitstests

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Innovationsprozesses

Abbildung 2: Dreieck der Eignungsdiagnostik

Abbildung 3: Systematik des Berliner Intelligenzstrukturmodells

Abbildung 4: Das 5-Faktoren-Modell und die Phasen des Innovationsprozesses

1. Einführung

In einer sich globalisierenden Weltwirtschaft mit dem einhergehenden Kampf um Kun- de und Ressource wächst die Notwendigkeit seitens der Unternehmen sich mithilfe von Innovationen Wettbewerbsvorteile zu sichern (Anderson, de Dreu & Nijstad, 2004). Die wörtlich übersetzt für Neuerung oder Erneuerung stehende Innovation (Draeger, 1991) ist außerdem ein fester Bestandteil jeglicher Forderungen, die die Anspruchsgruppen hochentwickelter Volkswirtschaften an eine Unternehmung stellen (Hauschildt & Salomo, 2007). Die Fähigkeit zur Innovation eines Unternehmens beruht auf der Leis- tungsfähigkeit der Mitarbeiter (Hauschildt & Salomo, 2007). Deshalb bemüht sich die Unternehmensführung der beschriebenen Forderung durch eine auf Innovationen ausge- richtete Unternehmensstrategie und einen darauf abgestimmten Führungsstil Rechnung zu tragen (Draeger, 1991). Diese Determinanten bilden aus unternehmensinterner Sicht den Rahmen innovativen Verhaltens. Jedoch reagieren einige Mitarbeiter mehr und an- dere minder sensibel auf die Innovationsfreundlichkeit ihres Arbeitsplatzes. Es gibt Mitarbeiter, die sich innovativ verhalten und es gibt welche, die dies nicht tun. Bei ei- nem in jeglicher Hinsicht homogenen Arbeitsumfeld, gibt es folglich subjektive Unter- schiede, die die Basis innovativen Verhaltens bilden. Es liegt demnach die Überlegung nahe, bereits im Auswahlprozess von Mitarbeitern das Potential zum innovativen Ver- halten zu untersuchen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Förderung innovativen Verhaltens in Unterneh- men durch eine gezielte Personalauswahl darzustellen sowie deren Möglichkeiten und Grenzen herauszuarbeiten. Nach der Charakterisierung der Innovation und dessen Pha- sen im zweiten Kapitel folgt die Darstellung und Erörterung der Determinanten und Indikatoren des innovativen Verhaltens. Anschließend werden im dritten Teil die Me- thoden der Personalauswahl vorgestellt und erläutert. Im vierten Teil wird, gegliedert nach den Phasen des Innovationsprozesses, die Gegenüberstellung der Innovationsfä- higkeit mit den Methoden der Berufseignungsdiagnostik vorgenommen. Abschließend folgen im fünften und somit letzten Teil eine Zusammenfassung der erarbeiteten Kennt- nisse mit der Auswertung der Ergebnisse und einem kurzem Blick auf mögliche Ent- wicklungen des Untersuchungsgegenstandes.

2. Konzeptionelle Grundlagen innovativen Verhaltens

2.1 Charakteristik des Innovationsprozesses

Innovationen lassen sich im Allgemeinen als Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte und Vorgehensweisen definieren (Maier, Streicher, Jonas & Frey, 2007). Die Tatsache, dass die Produktion kreativer Ideen noch nicht genügt, um dem Begriff des innovativen Verhaltens gerecht zu werden, hilft, die Begriffe der Kreativität und des innovativen Verhaltens voneinander abzugrenzen (Streicher, Maier, Frey, Jonas & Kerschreiter, 2006). Die Kreativität ist die wichtigste Voraussetzung für die erste der drei Phasen des Innovationsprozesses (Patterson, 2002). Der ersten Phase schließt sich die Ideenbewertung und Auswahl an. Die Einführung der Idee findet in der dritten Phase, der Ideenimplementierung, statt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phasen des Innovationsprozesses (Quelle: in Anlehnung an Patterson, 2002)

Unabhängig von den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses betonen West & Farr (1992), dass die schärfste Abgrenzung zwischen Innovation und Kreativität durch den Umstand zu begründen ist, dass die Innovation, im Gegensatz zur Kreativität, eine sozi- ale Komponente beinhaltet. Sie unterstreichen, dass es bei der Innovation jemanden gibt, der innovativ agiert und jemanden, der durch die Innovation beeinflusst und be- rührt wird, während das kreative Handeln ein Prozess ohne Interaktion mit anderen Menschen sein kann. Da in der Vergangenheit besonders in der englischsprachigen Lite- ratur die synonyme Benutzung der Begriffe Kreativität und Innovation zu beobachten ist, sollen im Folgenden ganz besonders deutlich die bereits eingeführten Unterschiede herausgearbeitet werden. Ihnen ist ein großer Stellenwert in der aktuellen Forschung zuzuschreiben (Anderson, de Dreu & Nijstad, 2004; Hauschildt & Salomo, 2007; Streicher et al., 2006).

Bei jeder der drei Phasen wird der Einfluss der Persönlichkeitsmerkmale nach dem 5-Faktoren-Modell veranschaulicht, um anschließend die jeweilige Wirkung der Merk- male auf den gesamten Innovationsprozess zu beschreiben. Ferner werden Fähigkeiten und Kenntnisse dargestellt, die Einfluss auf die genannten Phasen der Innovation haben und durch die Methoden der Personalauswahl aufgezeigt werden können.

2.2 Die erste Phase: Ideengenerierung

Zunächst wird die Kreativität einer näheren Untersuchung unterzogen, da sie die Basis für die erste Phase, die Ideengenerierung, bildet (Anderson, de Dreu & Nijstad, 2004). Die Kreativität wird dabei als Fähigkeit verstanden, neuen Problemstellungen durch Anwendung erworbener Kenntnisse entgegenzutreten (Luther & Schöne, 2008). Ein viel diskutierter Zusammenhang zwischen Intelligenz und Kreativität (Patterson, 2002; Preiser, 1986; West & Farr, 1992) kann bis jetzt nicht zweifelsfrei nachgewiesen wer- den und findet deshalb keine weitere Berücksichtigung in dieser Arbeit. Mayer (1999) nennt sechs Ansätze zur Kreativitätsforschung: den psychometrischen, den psychologi- schen, den biographischen, den biologischen, den computationalen und den kontextuel- len Ansatz. Um künftig mehr sichere Befunde in der Kreativitätsforschung zu erhalten, fordert Mayer die Kombination verschiedener Ansätze. Im Hinblick auf den hier rele- vanten Rahmen der Personalauswahl wird zur Einschätzung der Kreativität im Folgen- den neben dem psychologischen Ansatz, bei dem die Persönlichkeitsmerkmale be- stimmt werden, der psychometrische und der biographische Ansatz angewendet. Der psychometrische Ansatz dient zur Beurteilung des Kreativitätspotentials durch die Prü- fung bestimmter Fähigkeiten. Der biographische Ansatz untersucht die Vergangenheit des potentiellen Mitarbeiters und gewinnt hieraus Rückschlüsse auf dessen kreative Leistung. Aufgrund des geringen Einflusses auf die Forschung (Mayer, 1999; Schuler & Höft, 2006) werden der biologische, der computationale und der kontextuelle Ansatz nicht näher untersucht.

Die Wirkung der allgemeinen Persönlichkeitsmerkmale auf das kreative Verhalten fin- det umfangreiche Beachtung in der internationalen Kreativitätsforschung (Biebrich & Kuhl, 2002; Braun, Mieg & Neyer, 2009; Luther & Schöne, 2008; Patterson, 2002). Zur Erfassung der Persönlichkeit bedient sich Patterson (2002) des 5-Faktoren-Modells, da es den größten Zuspruch in der Forschung findet (Schuler & Höft, 2006). Neben Patter- son stellen auch Biebrich & Kuhl (2002) fest, dass es bestimmte Persönlichkeitsmerk- male gibt, die eine hohe Korrelation zur kreativen Leistung aufweisen. Eines dieser Merkmale ist die Offenheit für Erfahrungen. Hier wird das Ausmaß festgestellt, mit der sich eine Person mit neuen Eindrücken, Erlebnissen und Erfahrungen beschäftigt (Biebrich & Kuhl, 2002). Ein weiteres Attribut des 5-Faktoren-Modells ist die Verträg- lichkeit. Diese bezieht sich, im Gegensatz zum zuvor genannten Persönlichkeitsmerk- mal, auf das interpersonelle Verhalten und das Ausmaß der Kooperativität (Braun, Mieg & Neyer, 2009). In der Phase der Ideengenerierung spielt dieses Merkmal eine unterge- ordnete Rolle, findet aber in der Ideenimplementierung größere Beachtung (Patterson, 2002). Bei der Gewissenhaftigkeit handelt es sich um das dritte Merkmal der Persön- lichkeit nach dem 5-Faktoren-Modell. Im Fall einer hohen Ausprägung stellt diese Ei- genschaft auf Disziplin, Fleiß und Ehrgeiz ab (Braun, Mieg & Neyer, 2009). Zwar lässt sich festhalten, dass Fleiß und Ehrgeiz positiven Einfluss auf die Motivation der zu ver- richtenden Aufgaben haben (Schnabel, Asendorpf & Ostendorf, 2002), jedoch lässt sich ein negativer Einfluss der Gewissenhaftigkeit auf die Phase der Ideengenerierung be- obachten (King, Walker & Broyles, 1996). Mit dem Ausmaß der Extraversion bzw. In- troversion wird die Aufgeschlossenheit und Interaktion mit der Umwelt gemessen (Braun, Mieg & Neyer, 2009). Nach gegenläufigen Ergebnissen aus verschiedenen Stu- dien (Feist, 1999; King, Walker & Broyles, 1996) kommt Patterson (2002) zu dem Er- gebnis, dass bei dieser Relation noch Forschungsbedarf besteht und besonders in der Phase der Ideengenerierung keine eindeutige Aussage getroffen werden kann. Der Neurotizismus beschreibt das fünfte und somit letzte Merkmal des beschriebenen Mo- dells. Hierbei handelt es sich um die emotionale Stabilität einer Person (Braun, Mieg & Neyer, 2009). Das Verhältnis dieser Charakteristik zur Kreativität ist ebenfalls durch widersprüchliche Ergebnisse verschiedener Forschungsarbeiten (Feist, 1999; King, Walker & Broyles, 1996) nicht eindeutig zu bewerten. Patterson (2002) schlussfolgert, dass diese Eigenschaft einen untergeordneten Einfluss auf die kreative Leistung hat.

Der psychometrische Ansatz der Kreativitätsforschung beschäftigt sich mit messbarer Kreativität (Mayer, 1999). Deshalb wird im Folgenden auf zu prüfende Fähigkeiten abgestellt. Preiser gibt eine Aufstellung mit intellektuellen Fähigkeiten an, die sich hin- sichtlich der „Beobachtbarkeit, der praktischen Bedeutung und der theoretischen Interpretierbarkeit“ auszeichnen (Preiser, 1986, S. 58ff). Diese Fähigkeiten geben die Möglichkeit, die Eignung zur Kreativität zu beschreiben, zu messen und zu bewerten:

1. Problemsensitivität: Die Fähigkeit der Wahrnehmung von Problemen und Verän- derungspotenzialen.
2. Geläufigkeit: Die Fähigkeit, einem Problem möglichst schnell mit möglichst vie- len Lösungen, Gedanken und Assoziationen zu begegnen.
3. Flexibilität: Die Fähigkeit, möglichst schnell Denkrichtungen und Denkweisen zu ändern und Probleme von verschiedenen Seiten aus zu betrachten.
4. Originalität: Die Fähigkeit, unkonventionelle Lösungen und Ideen zu produzieren. Die Ausprägung dieser Fähigkeit lässt sich hinsichtlich der Seltenheit, Ausgefallenheit und Qualität bewerten.
5. Umstrukturierung: Die Fähigkeit, Objekte und deren Eigenschaften in neue Zu- sammenhänge zu bringen und diese in ungewohnter Weise zu benutzen.
6. Elaboration: Die Fähigkeit, ein grobes Konzept oder eine Sammlung von Ideen in einen konkreten Plan zu verwandeln.
7. Penetration: Die Fähigkeit, die Oberfläche eines Konstrukts mit einer hohen In- tensität und Gründlichkeit des Denkens zu durchdringen.

Mit dem biographischen Ansatz soll hier die dritte Variante der Kreativitätsforschung näher dargestellt werden. Diese bietet die Möglichkeit, durch Analyse der Vergangen- heit einer Person, Rückschlüsse auf dessen kreative Leistungen in der Zukunft zu ziehen (Mayer, 1999). Einerseits kann man die Untersuchungen auf bereits erbrachte Leistun- gen in kreativen Bereichen konzentrieren und prüfen, ob die Person bereits kreative Ideen erstellt hat (Westmeyer, 2009). Andererseits kann man durch Details im Lebens- lauf Persönlichkeitsmerkmale erkennen, die einen Einfluss auf die Kreativität haben.

Dem Fachwissen ist ein umgekehrtes U-Verhältnis zur Kreativität und somit zur Phase der Ideengenerierung zu konstatieren (Patterson, 2002). Demnach ist ein gewisses Grundverständnis des zu bearbeitenden Gebiets notwendig, um zielgerichtete Ideen zu produzieren. Sternberg (1999, S. 11) hält fest, dass „One cannot move beyond where a field is if one doesn’t know where it is“. Jedoch hat ein zu großes Fachwissen einen negativen Einfluss auf die kreative Leistung, was etwa mit negativen Erfahrungen einer bestimmten Lösungsrichtung in der Vergangenheit zu begründen ist (Frensch & Sternberg, 1989).

Das Potential eines Bewerbers zur Erbringung kreativer Leistungen und der Realisierung der ersten Phase des Innovationsprozesses lässt sich durch die genannten Persönlichkeitsmerkmale, die dargestellten sieben Fähigkeiten, biographische Informationen und einer Mindestmenge an Fachwissen einschätzen.

2.3 Die zweite Phase: Ideenbewertung und Auswahl

In dieser zweiten Phase des Innovationsprozesses werden die Ideenbewertung und Auswahl charakterisiert. Das Fach- und Allgemeinwissen wird hier als wichtigste Voraussetzung für die Qualität der Einschätzung angesehen, welche Ideen den Zugang zur dritten Phase finden (Sternberg & Lubart, 1999). Umfangreiche Kompetenzen und Erfahrungen sind die Voraussetzung, die Eignung zur Ideenimplementierung korrekt einzuschätzen. Dabei sind je nach Idee technische, ökonomische und politische Kriteri- en relevant (Hauschildt & Salomo, 2007). Komplexe Evaluierungstechniken tragen da- zu bei, umfangreiche Bewertungen vorzunehmen und schwierige Auswahlprozesse zu realisieren (Hauschildt & Salomo, 2007).

Die Persönlichkeitsmerkmale sind auch hier zu untersuchen, um festzustellen, welchen Einfluss sie auf diese Phase des Innovationsprozesses haben. Die Offenheit für Erfahrungen ist zwar für die erste Phase unentbehrlich, hat aber bei der Ideenbewertung und Auswahl eine untergeordnete Bedeutung (Patterson, 2002). Ihr wird keine größere Einflussnahme auf diese Phase zugesprochen. Die Verträglichkeit als interpersonelle Kompetenz zeichnet sich in Prozessen mit mehreren Teilnehmern aus. In dieser Phase ist aber die objektive Bewertung und Auswahl der Ideen von Bedeutung. Eine zu große Verträglichkeit hat ein starkes Harmoniebedürfnis zur Folge und eine geringe Ausprä- gung zieht Egozentrik mit sich (Braun, Mieg & Neyer, 2009). Das eine Extrem kann eine zu positive Bewertung von Ideen und das Andere eine Blockierung fremder Ideen mit sich ziehen. Deshalb ist eine durchschnittliche Verträglichkeit für diese Phase ideal. Das dritte Persönlichkeitsmerkmal, die Gewissenhaftigkeit, hat mit ihren Ausprägungen der Zielstrebigkeit, des Ehrgeizes und der Ausdauer positiven Einfluss auf die Ideenbe- wertung und Auswahl (Patterson, 2002). Eine korrekte Durchführung der beschriebenen Evaluierungsprozesse wird dadurch gefördert. Die Extraversion, die etwas über die Aufgeschlossenheit und Kontaktsuche mit der Umwelt aussagt, hat keinen ausgeprägten Einfluss auf diese zweite Phase des Innovationsprozesses (Patterson, 2002). Das letzte Persönlichkeitsmerkmal des 5-Faktoren-Modells, der Neurotizismus, hat bedingt durch die emotionale Labilität bei hoher Ausprägung (Braun, Mieg & Neyer, 2009) eine negative Einflussnahme auf die zweite Phase des Innovationsprozesses. Die mangelnde Stabilität und Objektivität begünstigt die Gewinnung falscher Erkenntnisse bei der Ideenbewertung und Auswahl (Patterson, 2002).

2.4 Die dritte Phase: Ideenimplementierung

Die dritte und letzte Phase des Innovationsprozesses beschäftigt sich mit der Umsetzung der Idee. Diese Phase ist, im Vergleich zu den beiden vorhergegangenen Phasen, von den größten Widerständen gekennzeichnet (Frese, Teng & Wijnen, 1999). Sowohl un- ternehmensintern als auch extern sehen sich Innovationen strengen Kritikern gegenüber. Dies erfolgt proportional zum Ausmaß der Neuartigkeit und Andersartigkeit der Innova- tion (Giuri, et al., 2007). Das Fachwissen ist in dieser Phase ein wesentliches Merkmal des Anforderungsprofils an den Bewerber. Sichere Kenntnisse zur Markteinführung neuer Produkte oder Implementierung neuer Prozesse sind kennzeichnende Kriterien für die letzte Phase des Innovationsprozesses (Streicher et al., 2006). Jedoch sind hier ebenfalls Persönlichkeitsmerkmale relevant, die Aufschluss darüber geben, ob jemand auf diese Phase positiven Einfluss nehmen kann. Die Offenheit für Erfahrungen und die einhergehende Motivation für Erneuerungen (King, Walker & Broyles, 1996) kann als Merkmal gekenneichnet werden, welches eine positive Wirkung auf die Ideenimplementierung hat. Die Verträglichkeit hat speziell in diesem Teilbereich des Innovationprozesses eine große Bedeutung für den Erfolg. Dieser letzte Teil ist vornehmlich von sozialen Prozessen geprägt, da hier deutlich umfangreichere Kommunikationstätigkeiten mit anderen Unternehmensbereichen, Kunden, Zulieferern und Behörden stattfinden (Pannenbäcker, 2001). Die Kooperativität fördert somit die Erfolgsaussichten dieser Phase und folglich des ganzen Innovationsprozesses. Auch die Gewissenhaftigkeit, Ausdauer und Zielstrebigkeit leisten einen besonders positiven Beitrag in dieser Phase (Streicher et al., 2006). Die Extraversion begünstigt ebenfalls die Phase der Ideenimplementierung. Eine heitere Grundeinstellung und die Vorliebe für Geselligkeit sind förderlich für die bereits beschriebene Kommunikation. Der Neurotizismus bedingt auch die letzte Phase negativ. Emotionale Labilität, Unsicherheit und Ängstlichkeit (Braun, Mieg & Neyer, 2009) wirken sich destruktiv auf alle Tätigkeiten aus, die in dieser Phase relevant sind (King, Walker & Broyles, 1996).

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen der Förderung innovativen Verhaltens in Unternehmen durch gezielte Personalauswahl
Hochschule
Universität Rostock
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
33
Katalognummer
V189360
ISBN (eBook)
9783656137955
ISBN (Buch)
9783656138198
Dateigröße
629 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovation, Personal, Personalsuche, Recruiting, Personalwirtschaft, BWL
Arbeit zitieren
Karsten Panow (Autor), 2010, Möglichkeiten und Grenzen der Förderung innovativen Verhaltens in Unternehmen durch gezielte Personalauswahl, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189360

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