Das Konzept der "Communities of Practice" und seine Bedeutung für das Führungslernen


Diplomarbeit, 2010

58 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Darstellung der theoretischen Grundlagen für das Führungsiernen
2.1 Führen
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Theoretische Zugänge
2.2 Lernen
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Theoretische Zugänge
2.3 Wissen
2.3.1 Begriffsbestimmung
2.3.2 Theoretische Zugänge
2.4 Führungsiernen

3 Darstellung des Konzeptes der Communities of Practice
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Dimensionen und Entwickiungsphasen
3.3 Lernen in Communities of Practice
3.3.1 Legitime periphere Partizipation
3.3.2 Identitätsentwicklung

4 Analyse des Führungslernens aufgrund des Konzeptes der Communities of Practice
4.1 Führungsiernen als unbewusstes, beiläufiges Lernen
4.2 Führungsiernen im situierten Kontext
4.2.1 Führungslernen durch Beobachtung von „notable people“
4.2.2 Führungslernen als iegitime periphere Partizipation
4.2.3 Führungslernen und Identitätsentwickiung

5 Kritische Würdigung und Fazit

6 Literaturverzeichnis

7 Verzeichnis der Intemetquellen

8 Eidesstattliche Erklärung

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Differences between Managers and Leaders

Abbildung 2: Subjekt-Subjekt-Modell der Führung

Abbildung 3: Beziehungen zwischen den Ebenen der Begriffshierarchie..

Abbildung 4: Wissensspirale

Abbildung 5: Lernarten im Rahmen des Führungslernens

Abbildung 6: Abgrenzung zu anderen formalen Gruppen

Abbildung 7: Dimensionen der Praxis

Abbildung 8: Stages of Development

Abbildung 9: Development of practice through participation

Abbildung 10: Arten der Zugehörigkeit

Abbildung 11 : Situated learning in the context of communities and networks of practice

Abbildung 12: Leadership Learning as lived experience

1 Einleitung

Es gab lange Zeit die Auffassung, dass Führung weder eine lehr- noch lernbare Kunst sei (vgl. Gutenberg 1962, 5, Vorwort). Gegen dieses Argument steht jedoch die Tatsache, dass der Mensch weitreichende Fähigkeiten besitzt zu lernen und somit auch Führung prinzipiell lern- und entwickelbar ist (vgl. Hentze et al., 2005, S. 79).

Führung ist ein komplexes Phänomen und es gibt dazu verschiedenste Definitionen und Ansätze in der Führungsforschung. Führung kann aus Sicht des Führers, des Geführten und aus relationaler bzw. Prozesssicht betrachtet werden. Aufgrund dieser Vielseitigkeit ist die Frage nach dem Erlernen von Führung ebenfalls sehr komplex und zum Teil noch unerforscht.

Führung kann überall stattfinden. Die Autorin merkt an dieser Stelle an, dass in dieser Arbeit Führer und Führungskräfte in Unternehmen die gleiche Bedeutung haben, mit dem Hinweis, dass das Phänomen „Führung“ nicht auf den Unternehmenskontext beschränkt ist, sondern auch in anderen Kontexten außerhalb von Unternehmen zu finden ist.

Untersuchungen ergaben, dass Führungskräfte nicht nur in traditionellen Seminaren lernen, sondern dass vor allem der direkte Austausch unter Experten für das Erlernen von Führung eine große Rolle spielt. Das bedeutet, dass neben dem „formalen Lernen“, die „informelle Kompetenzentwicklung“ eine zunehmende Bedeutung im Rahmen des Führungslernen gewinnt (siehe Diesner et ai., 2008, S. 39). Informelles Lernen, zu dem auch das „situierte Lernen“ zählt, ist somit ein wichtiger Punkt im Rahmen des Führungsiernens.

Ein möglicher Ansatz zur Erklärung von Führungslernen können demnach sogenannte „Communities of Practice“, die auf dem Konzept des „situierten Lernens“ beruhen, darsteilen.

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Communities of Practice als Erklärung des Führungslernens zu identifizieren und aufzuzeigen, inwieweit innerhalb von derartigen Communities Führung erlernt werden kann.

Die Hauptfrage lautet somit:

Inwieweit kann das Konzept der Communities of Practice als Bestandteil des situierten Lernens einen Beitrag zur Erklärung des Führungslernens leisten?

Um die Arbeit strukturiert aufzubauen, erfolgt im 2. Kapitel zunächst die Definition und Abgrenzung des Begriffes „Führung“. Danach wird ein Überblick über die verschiedenen Führungstheorien gegeben. Dabei gibt die Autorin einen Überblick über die wesentlichen Theorien in der Geschichte der Führungsforschung. Damit soll dem/der Leser/Leserin verdeutlicht werden, dass hier eine Weiterentwicklung der Theorien stattgefunden hat, da die traditionellen Theorien zu eng gesteckt sind und das Führungsphänomen nicht umfassend erklären können.

Im Rahmen der traditionellen Theorien wird auf die Eigenschaftsansätze. die Verhaltenstheorien und die kontinaenztheoretischen Ansätze eingegangen.

Der Punkt Neue Theorien setzt sich mit den Ansätzen der charismatischen. transaktionalen und transformationalen Führungstheorie auseinander. Bei diesen Theorien ist bereits deutlich sichtbar, dass sich die Führungsforschung nicht mehr nur mit den Eigenschaften und Verhalten der Führer und Geführten beschäftigt.

Der neueste Ansatz in der Führungsforschung ist jener, Führung aus relationaler und prozessualer Sicht zu betrachten, wie dies im Unterpunkt Relationale Führunastheorie erklärt wird. Diese neue Sicht beschreibt, warum Führung unter anderem durch soziale Interaktionen erlernbar ist und einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess darstellt.

Nach erfolgter Definition des Begriffes ..Lernen“ werden die verschiedenen Lernarten (formales, informales und beiläufiges Lernen) und ausgewählte Lerntheorien vorgestellt und erklärt.

Die klassischen Theorien, Koanitivismus und Behaviorismus, werden hier im Überblick beschrieben. Damit soll gezeigt werden, dass diese nicht ausreichen, das Führungslernen vollständig zu erklären. Für die Erklärung des Führungslernens leisten zusätzlich das Beobachtungslernen im Kontext und vor allem das situierte Lernen einen wesentlichen Beitrag. Das Hauptaugenmerk wird in diesem Kapitel auf das situierte Lernen gelegt. Damit ist das Lernen durch Interaktion im spezifischen Kontext gemeint, das für das Führungslernen eine bedeutende Rolle spielt und in Communities of Practice zu finden ist.

In der Auseinandersetzung mit „Lernen“ ist es unumgänglich, sich mit dem Thema „Wissen“ zu beschäftigen, da Lernen und Wissen im engen Zusammenhang stehen.

Nach erfolgter Begriffsbestimmung und Abgrenzung werden verschiedene Wissensarten erklärt, die im Rahmen von Communities of Practice Bedeutung haben. Hier wird besonders auf das „verborgene“ Wissen, das in der Literatur auch als „tacit knowledge“ oder „implizites Wissen“ bezeichnet wird, eingegangen, da beiläufiges Lernen unbewusstes Lernen bedeutet und hier implizites Wissen eine wichtige Rolle spielt. Die Schwierigkeit besteht darin, implizites Wissen explizit zu machen. Derartiger Wissenstransfer kann in Communities of Practices stattfinden, und dieser Problematik widmet sich die Autorin ebenfalls in diesem Kapitel.

Um Communities of Practice als Erklärung für das Führungslernen betrachten zu können, wird zunächst im 3. Kapitel das Konzept der Communities of Practices vorgestellt und beschrieben. Nach Definition und Abgrenzung von sonstigen Netzwerken erfolgt eine Darstellung der Dimensionen, Charakteristika und Aktivitäten derartiger Communities. Um das Konzept der Communities of Practice noch transparenter zu machen, stellt die Autorin zusätzlich ein kurzes Beispiel aus der Praxis dar.

Da in dieser Arbeit der Zusammenhang zwischen Communities of Practice und dem Führungslernen analysiert werden soll, wird zunächst Lernen allgemein innerhalb von Communities of Practice beleuchtet. Dieses Lernen beruht unter anderem auf den Prozessen der „Partizipation“ und der „Identitätsentwicklung“, die in diesem Kapitel anschaulich dargestellt werden.

Dazu wird das Konzept der „legitimate peripheral participation“ genau betrachtet und erklärt. Darunter ist der Prozess zu verstehen, in dem ein Neueinsteiger in einer Community of Practice zu einem „Oldtimer“ wird; es handelt sich um einen Lernprozess, der hier beschrieben wird.

Ein weiterer aussagekräftiger Punkt im Konzept der Communities of Practice ist die Bildung der Identität der Mitglieder sowie der Community of Practice selbst. Die Entwicklung der Identität bedeutet Lernen, was in diesem Kapitel ebenfalls erläutert und näher betrachtet wird.

Im 4. Kapitel wird nun die Frage gestellt, wie Führung erlernt werden kann bzw. Führer lernen und auf welche Weise Communities of Practices dazu als Erklärungsansatz dienen können.

Zu diesem Zwecke wird die Verbindung zwischen Führungsiernen und Communities of Practice hergestelit.

Führungsiernen ais unbewusstes, beiiäufiges Lernen benötigt den Transfer von implizitem Wissen. Communities of Practice können den geeigneten Rahmen für die Explizierung von impiiziten Wissen darsteüen bzw. diesen Austausch erleichtern, worauf die Autorin am Beginn dieses Kapitels eingeht.

Nicht nur das implizite Wissen spielt im Rahmen des Eriernens von Führung eine Rolle, sondern auch der spezifische Kontext, in dem das Lernen vor sich geht. Dieser Kontext kann in Communities of Practice zu finden sein. In diesem Zusammenhang wird der Begriff „situated curriculum“ erklärt, welcher den Kontext widerspiegelt, in dem Führer Führung erlernen können.

Führer lernen durch Interaktion mit anderen Menschen, aber auch durch Beobachtung von anderen Menschen, sogenannten „notable people“ im Kontext, welcher ebenfalls von Communities of Practice geboten werden kann.

Führungslernen ist ein Prozess und kann ais legitime periphere Partizipation betrachtet werden, die dem Konzept der Communities of Practice zugrunde liegt. Durch diesen Prozess kann sich der werdende Führer Wissen und Fertigkeiten aneignen, die zur Ausübung seiner Führungsposition notwendig sind. Die Teilhabe an der Community, der Austausch von Wissen und Erfahrungen sowie die gemeinsame Praxis können einen wertvollen Beitrag zum Erlernen von Führung leisten.

Nicht nur die Aneignung von Fähigkeiten und Fertigkeiten sind für das „Führer sein“ notwendig, sondern der Führer muss sich auch als Führer fühlen und zu diesem werden. „Becoming a leader“ ist ein grundlegender Aspekt im Rahmen des Führungsiernens. Damit ist die Identitätsentwicklung, das „Führer-Werden“, gemeint. Wie das nun im Rahmen einer Community of Practice passieren kann, wird ebenfalls in diesem 4. Kapitel dargesteilt.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden die kritische Würdigung und das Fazit der Autorin.

Anmerkung der Autorin: In dieser Arbeit wird überwiegend die männliche Schreibweise ausschließlich zur besseren und schnelleren Lesbarkeit verwendet. Die Autorin geht selbstverständlich von einer Gleichstellung von Mann und Frau aus und in allen Fällen gelten jeweils die weibliche und männliche Form.

2 Darstellung der theoretischen Grundlagen für das Führungslernen

Um eine Definition des Begriffes „Führungslernen“ zu erarbeiten, muss zunächst der Begriff „Führen“ und anschließend der Begriff „Lernen“ erklärt bzw. abgegrenzt werden. Da im Rahmen von Lernen die Aneignung und der Austausch von Wissen eine wesentliche Rolle spielen, setzt sich die Autorin in diesem Kapitel zusätzlich mit dem Begriff „Wissen“ und ausgewählten Wissensarten auseinander und steift diese dar.

2.1 Führen

Führung ist ein komplexes Phänomen, welches aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden kann. In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen, Ansätze und Theorien, die sich mit diesem Thema befassen.

2.1.1 Begriffsbestimmung

im Folgenden werden einige Definitionen angeführt, um die Vielseitigkeit des Führungsphänomens darzustellen:

„Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert; als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezäfisches Verhaltensrepertoire, um - auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutioneilen Artefakten - die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert und zeitkritisch sind“ (Neuberger, 2002, S. 47).

„Einerseits bezeichnet Führung eine bestimmte Tätigkeit (Prozess der Führung), andererseits das Resultat, die Konsequenz oder das Ziel (Funktion der Führung). Schließlich wird Führung auch als Bezeichnung von Personengruppen oder Institutionen verwendet (Struktur der Führung)“ (Hentze et al., 2005, S. 19).

„Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ (Wunderer, 2009, S. 4).

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (Weibler, 2001, S. 29).

Wie anhand der Definitionen zu sehen ist, ist der Führungsbegriff mit verschiedenen Bedeutungsinhalten belegt. Einige Autoren unterscheiden diverse Merkmale zur Definition des Begriffes (vgl. Hentze et ai. 2005, S. 18ff.).

Exemplarisch sollen hier die 11 Definitionsmerkmale von Bass (vgl. Bass, 1990, S. 11 ff.) aufgelistet werden:

1 ) Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses
2) Führung als Persönlichkeit des Führers
3) Führung als Fähigkeit oder Kunst, bei anderen Einverständnis zu erreichen
4) Führung als Ausübung von Einfluss
5) Führung als Handlung oder Verhalten
6) Führung als eine Form der Überredung bzw. Überzeugung
7) Führung als Machtbeziehung
8) Führung als Instrument zur Zielerreichung
9) Führung als Ergebnis der Interaktion
10) Führung als Rollendifferenzierung
11) Führung als Initiierung von Strukturen

Da reale Führungsprozesse alle 11 Merkmale mehr oder weniger ausgeprägt umfassen, ist diese Aufzählung nicht überschneidungsfrei und Führung ist somit als Merkmalskombination zu verstehen (vgl. Bass, 1990, S. 18).

Eine weitere Unterscheidung wird in der Literatur zwischen „Management“ und „Leadership" vorgenommen. Der englische Begriff „Leadership“ als solcher wird dabei von den Autoren ins Deutsche übernommen und bedeutet unter anderem „Führung“.

Manager sind mit Autorität ausgestattet, eine Gruppe zu leiten. Sie gelten als operative Personen, die in erster Linie für die Erreichung von Organisationszielen verantwortlich sind.

Führer hingegen müssen nicht unbedingt mit formaler Macht ausgestattet sein, um sinnstiftende Funktionen in einer Organisation übernehmen zu können (vgl. Kirchler 2008, S. 462ff.).

Führungskräfte, die Leadership praktizieren, haben Visionen, möchten neue Chancen entdecken und Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen anregen (vgl. Raich, 2005, S. 42f.).

Nachstehende Tabelle soll einen Überblick über die Unterschiede zwischen Managern und Leadern geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Differences between Managers and Leaders

(Gill, 2006, S. 27)

In der Literatur finden sich aber auch Hinweise dazu, dass diese Unterscheidung nicht kritiklos zu Kenntnis genommen wird, da sie sich empirisch nicht belegen lässt (vgl. Yukl, 1998).

Einig sind sich die Autoren allerdings darüber, dass Manager idealerweise auch Leadership praktizieren sollten, jedoch Führer nicht unbedingt Managementqualitäten besitzen müssen (vgl. Kirchler 2008, S. 463).

2.1.2 Theoretische Zugänge

In der Literatur werden die verschiedenen Führungstheorien unterschiedlich zusammengefasst. Hier soll nun ein Überblick über die einzelnen Ansätze gegeben werden und exemplarisch einige Führungstheorien dargestellt werden, wobei es sich um einen beispielhaften Auszug handelt und kein Anspruch auf Voliständigkeit erhoben wird. Die Autorin möchte damit aufzeigen, dass sich die neueren

Theorien von den traditionellen Führungstheorien unterscheiden bzw. dass eine Weiterentwicklung und Ausweitung der Betrachtungsweise statt gefunden hat.

Im Rahmen der traditionellen Führungstheorien wird zwischen eiaenschaftstheoretischen. verhaltenstheoretischen und kontinaenztheoretischen Ansätzen unterschieden.

Der Eiaenschaftsansatz zählt zu den ersten Ansätzen im Rahmen der Führungsforschung. Innerhalb dieser Theorie wird davon ausgegangen, dass Merkmale von Personen Führer von Nicht-Führern unterscheiden.

Hier ist der ..areat-man“- Ansatz zu nennen. Dieser besagt, dass Personen, die bestimmte körperliche Merkmale, wie z.B. die Körpergröße, das äußere Erscheinungsbild, Alter und Persönlichkeitseigenschaften, wie Extraversión, Dominanz, Selbstvertrauen, emotionale Stabilität, Dominanz, Verantwortungsbewusstsein, Anpassungsfähigkeit oder Intelligenz Menschen zum Führen von Anderen befähigen. Die Eigenschaften des Führers werden als wesentliches Kriterium für den Führungserfoig gesehen.

Die Eigenschaftstheorie der Führung hat lediglich die Führungsperson im Fokus und begründet darin den Karriere- und Leistungserfolg (vgl. Neuberger, 2002, S. 224f.; Weibler, 2001, S. 137ff., Kirchier, 2008, S. 427ff.).

In den Verhaltenstheorien geht es nicht um die verschiedenen Eigenschaften einer Führungsperson, sondern es werden die relevanten Verhaltensweisen erforscht, durch die sich Führer auszeichnen.

Daraus ergaben sich unterschiedliche Führungsstiltypologien. Eine klassische Typologie stammt von Kurt Lewin, der in demokratischen. autokratischen und iaissez-faire Führungsstil unterscheidet.

Demokratisch bedeutet, dass die Führungskräfte Mitentscheidungen ermöglichen und Diskussionen in der Gruppe zulassen. Autokratisch zu führen meint, dass die Führer die Aufgabenverteilung bestimmen und steuern. Laissez-faire-Führungskräfte überlassen die Bewältigung der Aufgaben völlig den Geführten. Sie bringen keine Vorschläge ein und beurteilen nicht (vgl. Kirchier, 2008, S. 429ff.).

Kontinaenztheoretische Ansätze berücksichtigen neben den Eigenschaften und dem Verhalten der Führungskräfte kritische Situationsmerkmale.

„Unter Kontingenz ist hier die Bedingtheit durch Ereignisse und Situationen beziehungsweise Abhängigkeit von denselben zu verstehen“ (Kirchler, 2008, S. 439).

Als Beispiel kann hier die Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt genannt werden. Die beiden Autoren behaupten, dass je nach Charakteristika, Potenziale der Mitarbeiter bzw. Situation unterschiedliche Führungsstiie - von autoritär bis kooperativ - angebracht sind. Dies erfordert entsprechende Flexibilität des Führers (vgl. Tannenbaum/Schmidt, 1973, S. 41).

Zu den neueren Theorien innerhalb der Führungsforschung zählen die ..charismatische Führung“. die Jransaktionale Führung“. die transformationale Führung11 und die ..relationale Führungstheorie“.

Innerhalb der ..charismatischen Fiihrunď geht es darum, jene Faktoren auszumachen, die es Menschen mit Charisma ermöglichen, andere zu führen und in die gewünschte Richtung zu lenken. Folgende wesentliche Faktoren können hier genannt werden:

Charismatische Führung basiert auf Zukunftsvisionen. Sie bezieht die Emotionen der Geführten, ihren Selbstwert, das Vertrauen in die Führungsperson und das Leistungsmotiv mit ein (vgl. Kirchler, 2008, S. 463 ff.).

Charismatische Führer wirken durch ihr Vorleben als Modelle, denen die Geführten nacheifern. Sie wecken neue Motive und Ziele bei den Geführten. Sie vertrauen den Geführten und heben somit deren Selbstvertrauen (vgl. Neuberger, 2002, S. 145).

Transaktionale Führung bedeutet, dass hier der Fokus auf dem Austausch zwischen Beiträgen von Führern und Geführten liegt. Hier gilt das Leistungs-Belohnungs-Prinzip. Aufgrund spezifischer Anreize (z.B. mehr Gehalt, mehr Eigenverantwortung) sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, mehr Leistung zu erbringen. Dieser Ansatz bekräftigt die Rationalität und beeinflusst die heute in der Praxis angewandten Führungsmethoden (vgl. Kirchler, 2008, S. 466ff.).

Transformationale Führung hingegen hat als Grundprinzip die Emotionalität. Die Mitarbeiter bekommen vom Führer die Möglichkeit der Identifikation. Es werden Visionen vorgegeben. Transformationale Führung soll das Gefühl und den Verstand im Idealfall gleichermaßen ansprechen. Statt Kontrolle soll Vertrauen zwischen Führern und Geführten herrschen. Die Selbstkontrolle der Mitarbeiter soll gefördert und entwickelt werden (vgl. Kirchler, 2008, S. 469).

Die relationale Führungstheorie ist ein relativ neuer Ansatz in der Führungsforschung. In der Literatur werden derartige Ansätze auch unter der Bezeichnung „relationship-based approaches“ angeführt. Dazu zählt die „Leader-member exchange theory“ (LMX). Das Konzept der LMX beschreibt, wie sich effektive Austauschbeziehungen zwischen Führern und Geführten entwickeln, die in Folge die Basis für den Führungseinfluss bilden und welche Gewinne die Organisation aus derartigen Führungsbeziehungen schöpfen kann.

Im Rahmen der relationalen Sicht wird Führung als Prozess der sozialen Konstruktion betrachtet. Als Basiselement innerhalb dieser Führungsforschung wird die Beziehung an sich verstanden und nicht die Individuen. Der Fokus richtet sich auf die kollektive Dynamik, wie z. B. die Kombination von Beziehungen und Kontexten. Der Führer wird als eine Stimme unter vielen in einem sozialen Prozess gesehen. Führer und Geführte sind gleichermaßen wechselweise für die Arten der Beziehungen, die sie miteinander führen, verantwortlich (vgl. Uhl-Bien, 2006, S. 661ff.). Führung als Prozess zu betrachten, bedeutet Führung nicht als abgegrenztes Einzelphänomen zu begreifen. Führung ist ein Prozess der sozialen Interaktion und wechselseitigen Beeinflussung und beruht auf zwischenmenschlichen Beziehungen. Führer und Geführte werden in diesem Zusammenhang nicht als „Instrumente“ betrachtet, die manipulieren und manipuliert werden. Der Führungsprozess ist ein Prozess gegenseitigen Helfens und Unterstützens (vgl. Raich 2005, S. 59f.). Im Rahmen des relationalen Führungsansatzes gibt es die Unterscheidung zwischen Führern und Geführten im herkömmlichen Sinn nicht. Führung wird als interaktiver Prozess zwischen „Teilnehmern" oder „Partnern“ erklärt (vgl. Uhl-Bien, 2006, S. 664).

Hier herrscht ein Subjekt-Subjekt-Verständnis, das heißt, dass sowohl Führer als auch Geführter aktive „Bestandteile" der Beziehung darstellen und gegenseitig aufeinander wirken. Zum besseren Verständnis dieses Ansatzes soll folgende Abbildung dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Subjekt-Subjekt-Modeil der Führung

(Raich, 2005, S. 60)

Innerhalb der relationalen Führungstheorie wird die Entstehung von Führungsbeziehungen aufgrund von Interaktionen der Organisationsmitglieder untersucht. Führung ist somit ein in sozialen Systemen auftretendes Merkmal und nicht eines, das hinzugefügt werden muss. Führung ist das Ergebnis und nicht die Ursache. Somit kann jeder Führer sein (vgl. Day, 2000, S. 605):

„Rather than asking the question „How can I be an effective leader“ the more pertinent question from the relational approach is „How can I participate productively in the leadership process“ (Drath/Paulus, 1994, zitiert nach Day, 2000, S. 605).

Führung aus dieser Sicht zu betrachten und zu entwickeln bedeutet, Personen dabei helfen zu verstehen, wie sie zu anderen Beziehungen aufbauen, ihre Bemühungen koordinieren, Verbindlichkeiten aufbauen und soziale Netzwerke etablieren können (vgl. Day, 2001, S. 586). Im Rahmen dieser Arbeit soll dies unter dem Aspekt von Communities of Practice behandelt werden.

2.2 Lernen

Lernen ist auf verschiedene Art und Weise möglich, wodurch verschiedene Theorien dazu entwickelt wurden. Zur Erklärung des Führungslernen ist es nach einer Begriffsbestimmung notwendig, neben den klassischen Lerntheorien „Behaviorismus“ und „Kognitivismus“ auf das „Beobachtungslernen“ und das „Situierte Lernen“ einzugehen. Dies deshalb, weil sich Führungslernen, wie bereits in der Einleitung angeführt, nicht allein durch die klassischen Lerntheorien erklären lässt, sondern hier auch der situative Kontext eine wichtige Bedeutung hat.

2.2.1. Begriffsbestimmung

In der Literatur finden sich umfangreiche Definitionen des Begriffes „Lernen“. Gemeinsam haben diese, dass Verhaltensänderung und Erfahrung Komponenten des Lernens sind. Folgende Definitionen sollen hier exemplarisch angeführt werden:

„Lernen ist ein Prozess, der in einer relativ konsistenten Änderung des Verhaltens oder des Verhaltenspotenzials resultiert, und basiert auf Erfahrung“ (Gerrig et al., 2008, S. 192).

„Lernen umfaßt alle Verhaltensänderungen, die aufgrund von Erfahrungen zustande kommen. Solche Änderungen schließen nicht nur die Aneignung neuer Informationen ein, sondern auch die Veränderungen des Verhaltens, deren Ursachen unbekannt sind" (Lefrancois/Leppmann, 2003, S. 3).

Neben diesen allgemeinen Definitionen lassen sich verschiedene Lernarten unterscheiden.

Lernprozesse können sich in formalen Ausbildungssituationen einstellen, aber es kann auch ein nicht intendiertes Lernen in der Arbeitssituation stattfinden. In der Literatur wird hier zwischen „formalen“, „informalen“ und „beiläufigem“ Lernen unterschieden:

Formales Lernen: Dazu zählt das klassische Lernen in Schulen. Lernziele und Lerninhalte werden vorgegeben. Es existiert ein klassisches Rollenverständnis zwischen Lehrendem und Lernenden und auf den Lernenden wird gezielt eingewirkt.

Informales (nicht-formales) Lernen: Diese Art zu lernen ist nicht in eine klassische Ausbildungssituation eingebettet. Der Lehrende geht trotzdem systematisch vor, z. B. durch Vorleben, und es ist eine Rollenunterscheidung zwischen Lehrendem und Lernendem zu erkennen. Beiläufiges (informelles) Lernen: „Informelles Lernen ist eine natürliche Begleiterscheinung des täglichen Lebens. Anders als beim formalen und nicht-formalen Lernen handelt es sich beim informellen Lernen nicht notwendigerweise um ein intentionales Lernen, weshalb es auch von den Lernenden selbst unter Umständen gar nicht als Erweiterung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten wahrgenommen wird“ (Kommission der Europäischen Gemeinschaft, 2000, S. 9).

Im Rahmen des informellen Lernens gibt es weder definierte Lernziele, Lerninhaite noch eine Rollenverteilung zwischen Lehrendem und Lernendem (vgl. Henschel, 2001, S. 145f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Das Konzept der "Communities of Practice" und seine Bedeutung für das Führungslernen
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,7
Autor
Jahr
2010
Seiten
58
Katalognummer
V189368
ISBN (eBook)
9783656137948
ISBN (Buch)
9783656450948
Dateigröße
2344 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konzept, communities, practice, bedeutung, führungslernen
Arbeit zitieren
Karin Welz (Autor), 2010, Das Konzept der "Communities of Practice" und seine Bedeutung für das Führungslernen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189368

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