Nachhaltiges Personalmanagement als Chance in einer sich wandelnden Arbeitswelt


Studienarbeit, 2003
40 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Einleitung

1. Veränderte Arbeitswelt
1.1. Reduktion der Arbeitszeit
1.2. Neue Arbeitsformen
1.3. Angepasste Biografien
1.3.1. Fallbeispiel Patchworkerin
1.3.2. Fallbeispiel Flexist durch Job – Rotation
1.4. Work – Life – Balance
1.5. Demografischer Wandel
1.6. Fazit

2. Nachhaltigkeit in der Gestaltung der Personalprozesse
2.1. Nachhaltig/Nachhaltigkeit
2.2. Das Konzept der Nachhaltigkeit
2.2.1. Dimensionen der Nachhaltigkeit
2.2.2. Die wirtschaftliche Dimension der Nachhaltigkeit
2.3. Nachhaltiges Personalmanagement
2.4. Modell eines nachhaltigen Personalmanagements
2.4.1. Steigerung der Arbeitsmarktfähigkeit
2.4.2. Selbstverantwortung
2.4.3. Work – Life – Balance
2.5. Fazit: Nachhaltiges Personalmanagement in Krisenzeiten

3. Fallbeispiel nachhaltiges Personalmanagement: IKEA
3.1. Das Unternehmen
3.1.1. Die Entwicklung
3.1.2. Personalentwicklung
3.1.3. Personalmarketing
3.1.4. Motivation
3.2. Interview: Nachhaltiges Personalmanagement bei IKEA
3.3. Die Dimensionen des nachhaltigen Personalmanagements
3.3.1. Arbeitsmarktfähigkeit
3.3.2. Selbstverantwortung Seite
3.3.3. Work – Life – Balance
3.4. Schlussfolgerungen

Resümee

Quellennachweis

Literaturverzeichnis

Anhang

Einleitung und Begründung der Themenwahl

Der tägliche Blick in die Tageszeitung oder Fachpresse, das Anschalten des Radios, Fernsehgerätes oder Computers, das Gespräch mit Kollegen, Bekannten oder Freunden führt unausweichlich zur Konfrontation mit dem allgegenwärtigen Thema: Arbeitslosigkeit.

Die 4,5 Millionen Grenze ist trotz langer Ausbildungszeiten, überfüllter Hörsäle, Umschulungsmaßnahmen, ständiger Erwachsenenbildung und der Unterstützung der ICH – AG` s überschritten.

Politiker, Unternehmen und die Öffentlichkeit diskutieren scheinbar endlos, suchen nach Lösungsansätzen und Reformen und verwerfen diese wieder.

In der Zwischenzeit streichen Unternehmen Arbeitsplätze, „das 13. Monatsgehalt und sonstige Zulagen sind schon lange weg und die Arbeit ist oft mehr geworden. Beispiel Deutsche Bahn: Im Vergleich zu 1994 hatte sie schon vor zwei Jahren fast ein Drittel - nämlich 126.000 - Beschäftigte weniger. Die Produktivität der Mitarbeiter stieg im gleichen Zeitraum um 143%. Was das heißt? Im Klartext: Ein Teil der Bevölkerung arbeitet wie irre, der andere ist arbeitslos.“[1]

Die Medaille hat also zwei Seiten: arbeitslos die eine, „ arbeiten = Lebensinhalt“ die andere.

Global betrachtet, ist das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit aus dem Lot geraten und eine Balance wird sich vermutlich nie wieder einstellen.

Für den einzelnen Mitarbeitenden, die Führungskraft und den Selbständigen bedeutet das, zunehmend in einem verschärften Konflikt zwischen Beruf und Eigenzeit zu leben.

Unternehmen und Erwerbstätige tun sich gleichermaßen schwer im Umgang mit dieser Situation.

Unter dem Titel „Selbstverantwortung. Was Personalmanager unter Nachhaltigkeit verstehen.“ veröffentlichte die Berliner Morgenpost Aussagen einer internationalen Untersuchung des Institutes für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. Die dort nach ihren Grundsätzen, Instrumenten und Prozessen eines nachhaltigen Personalmanagements befragten, insgesamt 1.016 Unternehmen aus der Schweiz und sieben Ländern der EU gaben Einblick in derzeitige Unternehmenssituationen. Die IOP – Studie zeigt auf den ersten Blick mögliche Ansatzpunkte zur Entschärfung des oben beschriebenen Konfliktes:

„Nachhaltigkeitsüberlegungen haben im Personalmanagement noch eine geringe Bedeutung. [ … ] Was ist mit nachhaltigem Personalmanagement gemeint? Das IOP versteht darunter diejenigen Denk- und Handlungsansätze, welche die langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige

Gewinnung, Entwicklung, Erhaltung und Freistellung von Mitarbeitenden zum Ziel haben […]`. “ [2]

Die IOP – Studie ist Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen und wirft folgende Fragen auf:

Was vermag nachhaltiges Personalmanagement zu leisten? Welche Ziele verfolgt es? Welches Potential verbirgt sich dahinter? Wissen Unternehmen um diese Chance? Und wie nutzen sie diese? Ist nachhaltiges Personalmanagement in Krisenzeiten anwendbar? Passt nachhaltiges Personalmanagement in unsere heutige Arbeitswelt?

Bevor es zur Klärung und Beantwortung der hier aufgeworfenen Fragen kommt, muss einerseits definiert werden, was nachhaltiges Personalmanagement ist und andererseits erörtert werden, von welcher Arbeitswelt hier die Rede ist.

1. Veränderte Arbeitswelt

Zeit ist Geld. In der Industriegesellschaft hat man den Produktionstakt immer weiter beschleunigt, um die Effizienz zu erhöhen. Bessere Produkte zu einem günstigeren Preis waren das Resultat. Das zahlte sich auch für die Beschäftigten aus. Die Arbeitszeit ließ sich bei steigenden Löhnen reduzieren. Die in die Freizeit entlassenen Menschen kurbelten durch ihre privaten Konsumausgaben die Wirtschaft weiter an. Ein gut funktionierendes System. Doch wie wir in der Mediengesellschaft feststellen, lässt es sich nicht endlos fortschreiben.

1.1. Reduktion der Arbeitszeit

Zu den beobachtbaren Veränderungen der Arbeitswelt zählt seit den fünfziger Jahren die stetige Reduktion der Arbeitszeit.

„Seit 1950 ging die Tagesarbeitszeit um vier, die Wochenarbeitszeit um 20, die Jahresarbeitszeit um 31 und die Lebensarbeitszeit um 38 Prozent zurück. […] Und die hauptberufliche Lebensphase macht nicht wie 1871 etwa zwei Drittel, sondern nur noch knapp die Hälfte des Lebens aus.“ [3]

2010 werden die Bundesbürger bei einer durchschnittlichen Lebenserwartung von 79 Jahren nur noch ca. 30 Jahre im Berufsleben sein. Die meiste Zeit verbringen sie dann in unterschiedlichen Lebensphasen mit Gemeinschaftsarbeit (Familienarbeit in Form von Hausarbeit/Kindererziehung oder Gesellschaftsarbeit, was Gemeindearbeit oder Nachbarschaftshilfe bedeutet), Lernarbeit (Fort- und Weiterbildung in Form allgemeiner oder beruflicher Bildungsarbeit) oder in Eigenarbeit (Gartenarbeit, Heimwerken/Do – it – yourself) – jedenfalls nicht mit Erwerbsarbeit (Berufsarbeit/bezahlte Arbeit). [4]

1.2. Neue Arbeitsformen

Unsere Eltern gingen in den achtziger Jahren täglich um neun ins Büro, sahen zehn Jahre und oft länger dieselben Kollegen an denselben Arbeitsplätzen mit derselben Arbeitsaufgabe. Dieses exemplarische „Normalarbeitsmodell“ ist heute bereits die Ausnahme, denn

- mehr als zwei von fünf Beschäftigten leisten regelmäßig oder gelegentlich Schicht-, Nacht- und/oder Wochenendarbeit in einer Rund – um – die – Uhr – Gesellschaft,
- jedes dritte Arbeitsverhältnis in Deutschland dauert weniger als ein Jahr,
- jeder sechste Erwerbstätige übt eine Teilzeittätigkeit aus,
- mehr als drei Millionen Arbeitnehmer arbeiten in einem geringfügigen Beschäftigungsverhältnis,
- ca. eine Million Menschen arbeiten als freie Mitarbeiter oder sind Werkvertragsarbeitnehmer,
- 200.000 Arbeitnehmer sind Kurzarbeiter,
- rund 150.000 Arbeitnehmer sind Zeitarbeitnehmer mit befristeten Arbeitsverträgen,
- die Zahl der Heim- und Telearbeiter wird auf 150.000 geschätzt,
- die Zahl der Selbständigen durch Förderung der ICH – AG` s steigt ständig,
- immer mehr Teams arbeiten in Phasen von drei bis fünf Jahren in Projektarbeit zusammen und trennen sich dann für neue Herausforderungen. [5]

Darüber hinaus schätzt die Bundessanstalt für Arbeit, dass heute über acht Millionen Bundesbürger unterbeschäftigt im Sinne von arbeitslos, in Umschulungs- und Fortbildungs-, oder staatlichen Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen sind bzw. sich vorübergehend vom Arbeitsmarkt zurück gezogen haben.

Neue Arbeits- bzw. Beschäftigungsformen verstecken sich hinter Begrifflichkeiten wie Gelegenheitsarbeitern oder Aushilfsjobbern, Teilzeitbeschäftigten und Arbeitnehmern auf Abruf, „Patchworkern“ oder „Working Couples“.

Ihnen ist gemeinsam, dass keine Garantie auf kontinuierliches Einkommen besteht und arbeits- und sozialrechtliche Absicherungen größtenteils entfallen.

1.3. Angepasste Biografien

Für immer mehr Menschen verlieren die linearen Biografien in der Abfolge Jugendlicher – Erwachsener – Senior, Ausbildung – Arbeitsleben – Ruhestand an Bedeutung. Biografien zeichnen sich jetzt eher durch Diskontinuität, als durch bisherige Kontinuität aus.

„Gute Examen sind keine Anstellungsgarantie mehr, alte Berufsbilder verschwimmen, neue Arbeitsfelder entstehen. […] Der Abschied von der Selbstverständlichkeit einer lebenslangen Beschäftigung ist eine der größten gesellschaftlichen Umwälzungen unserer Zeit. Der Kreislauf von Ausbildung, Beruf und Rente wird durch ein dynamisches Modell des immerwährenden Neubeginns ersetzt.“ [6]

Dazu kommen für die überwiegende Mehrheit der Erwerbspersonen wechselnde Phasen von Beschäftigung und Beschäftigungslosigkeit, wie folgende Zahlen verdeutlichen:

- 21 Prozent der Erwerbspersonen durchlebten seit 1990 eine einmalig kurze oder lange Arbeitslosigkeit,
- 39 Prozent befanden sich in häufiger kurzer Arbeitslosigkeit und
- 12 Prozent waren mit lang andauernder Arbeitslosigkeit bzw. dem Ausscheiden aus dem Berufsleben konfrontiert. [7]

„Aus lebenslang Beschäftigten werden PREKÄR Beschäftigte , die manchmal arbeiten und manchmal nicht, die zwischen mehreren Berufen wechseln, von denen keiner ein anerkannter und noch weniger eine Berufung ist, deren Beruf es eigentlich ist, keinen zu haben.“ [8]

Arbeitswissenschaftler benutzen Bezeichnungen wie Lebenskünstler, Jobhopper, Arbeitsakrobaten für Leute, die ohne geregeltes Einkommen, ohne bezahlten Urlaub oder Wochenendzuschläge ihr Berufsleben „zusammenflicken“ und mehrere Jobs gleichzeitig bewältigen. Die meisten der Patchworker tun das gezwungenermaßen, weil feste Jobs nicht zur Auswahl stehen. Andere „Patchwork - Jobber“ verzichten bewusst, zugunsten einer höheren Lebensqualität auf Einkommen und verdienen mit mehreren Nebenjobs ihren Lebensunterhalt.

Phasen der Beschäftigungslosigkeit dienen u. a. der beruflichen oder persönlichen Entwicklung, dem lebenslangen Lernen. „Amerikanische Studenten rechnen damit, dass ihnen lediglich zehn Jahre Zeit bleiben, um Karriere zu machen. Danach ist Wissen veraltert und man muss wieder zurück auf „Los“. Dann heißt es von neuem zu lernen – auf der Universität oder an anderen Weiterbildungsinstituten. “ [9] Ein junger Amerikaner muss davon ausgehen, dass in Zukunft neun unterschiedliche Berufsqualifikationen üblich sind und er seinen Arbeitsplatz im Laufe seines Erwerbslebens elfmal wechselt.

Die Veränderungen und Umbrüche der Wirtschafts- und Arbeitswelt zeigen im Alltagsverhalten der Menschen bereits erste Reaktionen. Sie warten nicht auf strategische Entscheidungen von Politikern und Kommissionen, sondern leben neue Arbeits- und Lebensmodelle und sind heute bereits so, wie es Arbeitsexperten für die Zukunft von jedem erwarten: extrem mobil, flexibel und risikobereit.

1.3.1. Fallbeispiel Patchworkerin 10

Dörte K. ist 31 Jahre alt. In ihrer Kindheit genoss sie eine klassische Musik- und Gesangsausbildung, machte ihr Abitur und studierte in Kiel und Hamburg Kommunikationsdesign mit dem Schwerpunkt Fotografie. Sie absolvierte ihr Diplom mit der Note „sehr gut“. Das Studium brauchte sie, um später vernünftige Nebenjobs zu finden, die ihr ihre Musik finanzierten. Sie schlug nach dem Studium die anspruchsvollen Jobs, die mit dem großen Geld, Karriere und wenig Eigenzeit gleichzusetzen waren, aus. Sie wollte frei sein.

Sie lebt heute mit vier verschiedenen Visitenkarten. Die erste weist sie als Diplomkommunikationswirtin aus. In diesem Bereich ist sie als Fotografin, Grafikdesignerin oder Texterin unterwegs. Ihre zweite Visitenkarte eröffnet ihr die Welt als Autorin. Sie arbeitet in Verlagen, auf Buchmessen oder für Frauenzeitschriften. Die dritte Visitenkarte ist universell einsetzbar. Auf der vierten steht Musikerin. Ihre Auftrittstermine kollidieren selten mit den Abgabefristen und wenn, geht die Arbeit vor. Seit kurzem kennt sie ein weiteres ihrer Talente: Sie übt Feuerschlucken und fiebert ihrem ersten Auftritt entgegen. Dörte K. bekommt manchmal Zukunftsangst, besonders dann, wenn sie über Kinder oder Älterwerden nachdenkt. Aber dennoch ist ihr größtes Ziel Freiheit.

1.3.2. Fallbeispiel Flexist durch Job – Rotation

Christian[10] E. ist 34 Jahre alt, verheiratet und hat einen Sohn. Er ist Finanzanalyst und seit 1996 für den Konsumgüterkonzern Procter & Gamble tätig.

Er hat dort ein Anstellungsverhältnis ohne festgelegten Dienstort. Die Firmenphilosophie von Procter & Gamble sichert Beschäftigten zu, in wenigen Jahren viele Orte der Welt kennen zu lernen, wenn sie die Voraussetzungen Initiative und Risikobereitschaft erfüllen. Christian E. brachte diese Voraussetzungen offensichtlich mit und kann nach sieben jähriger Dienstzeit auf vier Umzüge, sechs wechselnde Aufgabengebiete und unzählige Chefs zurück blicken. Von Hamburg wechselte er in die deutsche Zentrale in Schwalbach, von dort in die europäische Zentrale in Genf und heute wohnt und arbeitet er in New Castle - bis auf eine Woche monatlich. Dann ist er für Procter & Gamble unterwegs zwischen den USA, Phillipinen und Westeuropa. In dieser Zeit hat er die unterschiedlichsten Aufgabengebiete kennen gelernt und sein Erfahrungswissen reicht von der Einführung eines Softdrinks, einer verantwortungsvollen Aufgabe im Verkauf, der Nachwuchsrekrutierung und –förderung über Personalführung und Accounting.

Wenn er Freunde treffen möchte, steigt er ins Flugzeug, denn sie wohnen auf der ganzen Welt verstreut und leben ein ähnliches Leben wie er.

1.4. Work – Life – Balance

Aus Sicht der heute schon privilegierten Vollzeitbeschäftigten ist „Arbeit immer intensiver und konzentrierter, zeitlich länger und psychisch belastender“.[11]

Aus Sicht der Unternehmen gestaltet sich Arbeit immer produktiver und effektiver.

Diese zwei Sichtweisen fasst die von Opaschowski aufgestellte Arbeitsformel wie folgt zusammen: „ 0,5 x 2 x 3. Die Hälfte der Mitarbeiter verdient doppelt so viel und muss dafür dreimal so viel leisten wie früher.“ 11

Die wachsenden beruflichen Anforderungen, die von Steinle/Wippermann so beschrieben werden: „ Die gute Nachricht ist: Man kann jetzt immer und überall arbeiten. Die schlechte Nachricht ist: Man kann jetzt immer und überall arbeiten.“, beinhalten natürlich die Gefahr, „dass man morgens mit dem Laptop im Bett aufwacht.“ [12]

Das bedeutet ganz offensichtlich, dass die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben weiter verschwimmen und die Balance zwischen Arbeit und Eigenzeit noch stärker aus dem Gleichgewicht gerät. Die Folgen: Viele Partnerschaften scheitern schon heute an Familie – Beruf – Konflikten und unter dieser anhaltenden Doppelbelastung leidet zunehmend die Gesundheit.

Dazu kommt ein erkennbarer Wertewandel: Waren für Führungskräfte der letzten Jahre ausschließlich berufliche Herausforderungen und Karriere von Bedeutung, so legen sie heute parallel dazu auf Familie, Freizeit und Hobbies wert. Das erfordert neue gesellschaftliche und arbeitspolitische Denkweisen.

Ein sich in diesem Zusammenhang abzeichnender Trend ist die Lebensphasen – Karriereplanung. Kinder- oder Familienpause bedingen das vorübergehende Aussteigen aus dem Job bzw. das Arbeiten in Teilzeit oder mehreren Minijobs, die zeitlich zum Tagesablauf der Familie passen. Das heißt für zukünftige Entwicklungen, dass das Leben nicht mehr wie bisher um die Arbeit herum, sondern die Arbeit um das Leben organisiert wird.

1.5. Demografischer Wandel

Dass Familie und Beruf unter steigenden Anforderungen immer unvereinbarer werden, signalisieren Frauen damit, dass „jede fünfte Deutsche für Karriere und Selbstverwirklichung auf Nachwuchs“ verzichtet bzw. „ von allen nach 1960 geborenen Akademikerinnen werden 41% kinderlos bleiben.“ [13]

Seit Jahren werden weniger Kinder geboren, als zum Erhalt der Bevölkerungszahl notwendig wären. Das wiederum hat zu Folge, dass die Bevölkerung von heute 82 auf 58 Millionen im Jahr 2050 schrumpft.

Dazu kommt laut Statistischem Bundesamt, dass die Bevölkerung immer älter wird: Bis 2010 sind bereits 58 Prozent der Deutschen über 40 Jahre alt; 20 Jahre später ist jeder Dritte älter als 60.

Für die Arbeitswelt prognostiziert das Statistische Bundesamt, dass 2005 mit 23 Prozent erstmals mehr über 50-Jährige im Kollegenkreis vertreten sind als unter 30-Jährige.

Damit stehen 60 Prozent der heutigen deutschen Unternehmen die keine über 50-Jährigen beschäftigen, vor der strategischen Aufgabe, ihr Human Ressourcen Management neu auszurichten.

Nach 2010 geht die Zahl der Arbeitskräfte zurück.

Nachwuchsmangel zwingt dann die Unternehmen mittels Personalpolitik neue Strukturen für die in der Mehrzahl älteren Arbeitnehmer zu schaffen. Age – Management wird zum neuen Schlüsselwort: Wissen und Erfahrung der Mitarbeitenden muss dann möglichst lange im Unternehmen bleiben, die „zweite Karriere“ – arbeiten jenseits der 60 mit geringerer operativer Verantwortung und weniger Stress fordert neue Berufsbilder für Senior Professionals.

Der Trend lebenslanges Lernen hat für alle Altersgruppen Gültigkeit.

Weiterbildung für ältere Erwerbstätige ist heute noch die Ausnahme: Wie das Statistische Bundesamt ermittelte, nahm im vergangenen Jahr nur ein Prozent der über 55-Jährigen an Kursen teil.

[...]


[1] Helfrich, D.: Ihr seid die sorgenfreie Generation. In: BRIGITTE WOMAN 03/2002, S. 78

[2] Spies, R.: Selbstverantwortung. Was Personalmanger unter Nachhaltigkeit verstehen. In: BERLINER MORGENPOST vom 05. 05. 2002

[3] Opaschowski, Horst W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen arbeiten und leben – Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft. 2., überarb. Aufl. Hamburg 2001, S. 53

[4] Vgl. Opaschowski, Horst W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen arbeiten und leben – Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft. 2., überarb. Aufl. Hamburg 2001, S. 287

[5] Vgl. Opaschowski, Horst W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen arbeiten und leben – Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft. 2., überarb. Aufl. Hamburg 2001, S. 54

[6] Steinle, A./Wippermann, P.: Die neue Moral der Netzwerkkinder. Trendbuch_Generationen. München 2003,

S. 9

[7] Opaschowski, Horst W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen arbeiten und leben – Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft. 2., überarb. Aufl. Hamburg 2001, S. 69

[8] Gorz, A.: Arbeit zwischen Misere und Utopie. Frankfurt/M. 2000, S. 77

[9] Steinle, A./Wippermann, P.: Die neue Moral der Netzwerkkinder. Trendbuch_Generationen. München 2003,

S. 157

[10] Otto, J.: Und morgen ist alles anders. In: Die Zeit 04/2003

[11] Opaschowski, Horst W.: Deutschland 2010. Wie wir morgen arbeiten und leben – Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft. 2., überarb. Aufl. Hamburg 2001, S. 66

[12] Steinle, A./Wippermann, P.: Die neue Moral der Netzwerkkinder. Trendbuch_Generationen. München 2003,

S. 158

[13] Stricker, K.: Jobs der Zukunft. In: HANDELSBLATTt/JUNGE KARRIERE 05/2003

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Nachhaltiges Personalmanagement als Chance in einer sich wandelnden Arbeitswelt
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Berufliche Bildung und Arbeitslehre)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
40
Katalognummer
V18960
ISBN (eBook)
9783638232029
ISBN (Buch)
9783638680899
Dateigröße
716 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Nachhaltiges, Personalmanagement, Chance, Arbeitswelt, Topic_Outplacement
Arbeit zitieren
Kerstin Krüger-Meinz (Autor), 2003, Nachhaltiges Personalmanagement als Chance in einer sich wandelnden Arbeitswelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18960

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