Führungskonzepte in Medizinischen Versorgungszentren mit besonderer Betrachtung von Erlösfaktoren


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2012

6 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1 Führungskonzepte in Medizinischen Versorgungszentren
1.1 Eigentümerstrukturen im MVZ
1.2 Betriebswirtschaftliche Auswertungen
1.3 Erlösfaktoren von MVZs
1.3.1 Anzahl der Patienten
1.3.2 Patientenspektrum
1.3.3 Abrechnungsgestaltung
1.3.4 Generierung neuartiger Erlöse
1.4 Filialpraxen als Fundament von MVZ-Ketten
1.5 Unternehmensführungsmechanismen im MVZ

I Literatur

II Zum Autor

1 Führungskonzepte in Medizinischen Versorgungszentren

Betrachtet man die Leitungsstruktur der MVZs, so können idealtypischer Weise folgende Positionen unterschieden werden:

- Inhaber bzw. Gesellschafter
- Ärztliche Leiter
- Kaufmännische Geschäftsführung
- Praxismanagerin[1]

1.1 Eigentümerstrukturen im MVZ

Bei den Betreibern bzw. Trägern eines MVZs muss es sich nach SGB V um zulässige Personen oder Körperschaften handeln. Dies sind die Eigentümer eines MVZs, sei es als Alleininhaber oder in einer gesellschaftsrechtlichen Verbindung als Gesellschafter einer GbR oder GmbH. Auch gemeinnützige Gesellschaftskonzepte, wie z.B. eine gGmbH, werden mittlerweile umgesetzt.

Von großer Wichtigkeit ist hierbei der vereinbarte Gesellschaftervertrag zur Regelung der internen Beziehungen, da sich das MVZ eher selten in Einzelbesitz befindet.[2]

Die kaufmännische Geschäftsführung, das Management eines MVZ, ist organisatorisch und wirtschaftlich verantwortlich. Diese Tätigkeit kann auch durch einen Praxismanagerin ausgeführt werden. Meistens handelt es sich hierbei um eine medizinische Fachangestellte mit entsprechenden Zusatzqualifikationen. Das zu betreuende Aufgabenfeld besteht in der Leitung und Koordination der nicht-ärztlichen medizinischen Mitarbeiter und deren Tätigkeiten.[3]

1.2 Betriebswirtschaftliche Auswertungen

Wichtige Informationen über die wirtschaftliche Entwicklung eines MVZs liefert die monatlich oder quartalsweise zu erstellende betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA). Will die Geschäftsführung, präzise sehen, in welcher Größenordnung einzelne Praxisteile auf das Gesamtergebnis des MVZs Einfluss haben, dann ist ein effizientes Controlling von großem Nutzen.[4]

Aus den strategischen Zielsetzungen des MVZs entstehen für die Geschäftsführung vielfältige Anforderungen, wie bspw. eine Verhandlungsführung über Direktverträge mit Krankenkassen. Auch die etwaige Aufnahme neuer Praxispartner, den Ausschluss von Gesellschaftern, usw. sollten in den Vertrag eingebunden sein.[5]

1.3 Erlösfaktoren von MVZs

Stellt man die Betrachtung an, wie sich die Erlöse in MVZs zusammensetzen bzw. wie diese generiert werden können, ist es wichtig, grundlegend vier unterschiedliche Erlösfaktoren zu unterschieden.[6]

1.3.1 Anzahl der Patienten

Der wichtigste Erlösfaktor im MVZ ist die Anzahl der im MVZ behandelten Patienten, da diese und die an ihnen erbrachten Leistungen schließlich die Abrechnungs- und somit die Grundlage für die durch das MVZ generierbaren Erlöse bilden.

Dies ist der Grund dafür, dass alle MVZs daran interessiert sind, Patienten anzuwerben und diese kostendeckend zu behandeln. Hingewiesen sei ebenso auf die Tatsache, dass bei einer bestimmten kritischen Menge von Patienten sprung-fixe Kosten zum Tragen kommen und hierbei überproportionale Kostenanstiege vorhanden sind.[7]

1.3.2 Patientenspektrum

Das Patientenspektrum als 2. Erlösfaktor ist als Grundlage zu sehen.

Durch eine zusätzliche Spezialisierung auf komplexe, gut vergütete Leistungen und Leistungen mit einer niedrigen Fallschwere und daraus resultierendem geringem Behandlungsaufwand und somit geringeren Kosten, können weitere Erlösspannen generiert werden. Ein wichtiges Element ist hierbei die mögliche Fallzahlsteigerung.[8]

1.3.3 Abrechnungsgestaltung

Der dritte wichtige Erlösfaktor ist die Abrechnungsgestaltung mit den Kostenträgern bzw. den Krankenkassen. Hier ist für die MVZs vor allem die Frage zu klären, wie sie ihre erbrachten Leistungen, d.h. in welcher Form und in welcher Vergütungshöhe, abrechnen können. Von großer Bedeutung ist, die bestehende Budgetierung ihrer vorwiegend vertragsärztlichen Leistungen zu überwinden und durch effektive Vertragsgestaltung neue, sektorübergreifende Abrechnungsmodelle zu verankern.[9]

1.3.4 Generierung neuartiger Erlöse

Eine weitere interessante Möglichkeit ist die Generierung neuartiger Erlöse um neue Marktsegmente für ein MVZ zu erschließen.

Diese Erlösform ist zu sehen als Weg außerhalb der Vergütung der GKV, in Form von sog. IGeL-Leistungen sowie des Weiteren medizinischer Sekundärleistungen wie Kombinationsangeboten: Wellness, Fitness, usw. Eine derartige Diversifizierung des medizinischen Angebots kann eine sehr gute Unterstützung bewirken.[10]

1.4 Filialpraxen als Fundament von MVZ-Ketten

Ein Arzt ist nicht mehr ausschließlich an seinen Vertragsarztsitz gebunden und hat nach § 24 Abs. 3 ZV-Ärzte die Möglichkeit, seine vertragsärztliche Tätigkeit auch an weiteren Standorten (Filialpraxis) auszuüben. Dieses Faktum gilt jedoch nur unter folgenden Bedingungen:

- Die Versorgung der Versicherten an den weiteren Orten wird verbessert.
- Die ordnungsgemäße Versorgung der Versicherten am Ort des Vertragsarztsitzes wird nicht beeinträchtigt.

Von den KVen wird zur Zeit die Ansicht vertreten, dass sich dieses Kriterium nach der Bedarfsplanung ausrichtet; was bedeutet, dass nur dann Möglichkeiten zur Versorgungsoptimierung bestehen, wenn ein Vertragsarztsitz frei ist bzw. wird.[11]

Alle Betreiber, die nach SGB V zur vertragsärztlichen Versorgung und zur Gründung von MVZs zugelassen sind, haben also - theoretisch betrachtet - die Rechtsbedingungen für ein MVZ weitere Standorte in der betreffenden Region zu schaffen. In den auf diese Weise entstehenden Filialen können angestellte Ärzte tätig werden, und gleichzeitig an weiteren Standorten ihre ärztliche Tätigkeit vollziehen.[12]

1.5 Unternehmensführungsmechanismen im MVZ

Institutionen können auf drei unterschiedlichen Arrangements, Typen oder

Strukturen beruhen, die auf den Grundprinzipien Gehorsam, Teilen oder

Autonomie aufbauen.[13] Hieraus ergeben sich Implikationen für Organisationen und Unternehmen, die darauf gründen (siehe Abb. 1 auf folgender Seite).[14]

[...]


[1] Vgl. Frielingsdorf (Hrsg.), (2009), Professionelle Leitung eines MVZ – Komprimiertes Hintergrundwissen zu Management-Aufgaben im MVZ, S. 231

[2] Vgl. Frielingsdorf (Hrsg.), (2009), S. 231, ebenda

[3] Vgl. Frielingsdorf (Hrsg.), (2009), S. 231

[4] Vgl. Frielingsdorf (Hrsg.), (2009), S. 239

[5] Vgl. Frielingsdorf (Hrsg.), (2009), S. 239-240

[6] Vgl. Hellmann, Kretzmann, Kurscheid, Ebele, (Hrsg.), u.a., (2010), Medizinische Versorgunszentren erfolgreich führen und weiterentwickeln – Qualität steigern, Erträge ausbauen, Zukunft sichern, S. 223

[7] Vgl. Hellmann, Kretzmann, Kurscheid, Ebele, (Hrsg.), u.a., (2010), S. 223, ebenda

[8] Vgl. Hellmann, Kretzmann, Kurscheid, Ebele, (Hrsg.), u.a., (2010), S. 223

[9] Vgl. Hellmann, Kretzmann, Kurscheid, Ebele, (Hrsg.), u.a., (2010), S. 223, ebenda

[10] Vgl. Hellmann, Kretzmann, Kurscheid, Ebele, (Hrsg.), u.a., (2010), S. 223

[11] Vgl. Saßen, Franz, (Hrsg.), (2007), Zuweisermarketing und sektorenübergreifende Kommunikation – Ein Kompendium zur gezielten Einflussnahme auf Patientenströme und transsektorale Versorgungsqualität, S. 302-303

[12] Vgl. Saßen, Franz, (Hrsg.), (2007), S. 303

[13] Vgl. Blum et al. (2005), S. 29ff. ,zit. nach: Jäger, (2008), S. 249

[14] Vgl. Jäger, (2008), S. 249, ebenda; Organisationen bilden eine Teilmenge der Institutionen, Unternehmen werden verstanden als eine Teilmenge der Organisationen, zit. nach: Jäger, (2008), Das MVZ als Organisationsform in der ambulanten Medizin – eine betriebswirtschaftliche Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Transaktionskostenökonomie, S. 249

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Details

Titel
Führungskonzepte in Medizinischen Versorgungszentren mit besonderer Betrachtung von Erlösfaktoren
Autor
Jahr
2012
Seiten
6
Katalognummer
V189665
ISBN (eBook)
9783656140344
Dateigröße
430 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungskonzepte, medizinischen, versorgungszentren, betrachtung, erlösfaktoren
Arbeit zitieren
M.A. Fabian Renger (Autor), 2012, Führungskonzepte in Medizinischen Versorgungszentren mit besonderer Betrachtung von Erlösfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/189665

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