Die Rolle von Social Media in der Krisenkommunikation. Der Fall BP und Deepwater Horizon im Golf von Mexico

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methodik

2. Unternehmenskommunikation
2.1 Die Macht der Medien
2.2 Ausgewählte Ansätze in der Unternehmenskommunikation
2.3 Die Rolle der Kommunikation und ihre Steuerung
2.4 Kommunikationsmodell auf der Grundlage der Systemtheorie von Watzlawick
2.5 Zusammenfassung

3. Kommunikation vor, während und nach einer Krise
3.1 Kommunikation vor der Krise
3.2 Kommunikation während der Krise
3.2.1 Krisenkommunikation
3.2.2 Notfall versus Krise
3.2.3 Krisenphasen
3.2.4 Typische Verhaltensmuster in der Krise
3.3 Kommunikation nach der Krise
3.4 Zusammenfassung

4. Die Rolle der sozialen Medien in der Krisenkommunikation
4.1 Kommunikationsinstrumente im Web 2.0
4.1.1 Facebook
4.1.2 Twitter
4.1.3 Businessnetzwerk Xing
4.1.4 LinkedIn
4.1.5 Krisen-Blogs
4.1.6 flickr in der Unternehmenskommunikation
4.1.7 YouTube - Video Kommunikation
4.2 Der Einfluss von Web 2.0 auf die Krisenkommunikation
4.2.1 Chancen für die Krisenkommunikation
4.2.2 Risiken für die Krisenkommunikation
4.2.3 Neue Regeln für die Krisenkommunikation
4.2.4 Verhalten in der Krise mit Social Media Monitoring
4.3 Zusammenfassung

5. Fallbeispiel die Krisenkommunikation von BP im Golf von Mexico
5.1 BP PLC
5.2 Explosion von Deepwater Horizon - dessen Folgen für den Golf von Mexico
5.3 Reflexion der Krisenkommunikation von BP und deren Einsatz im Web 2.0
5.3.1 Recherche der Berichterstattung
5.3.2 Experteninterviews
5.4 Zusammenfassung

6. Handlungsempfehlung im Einsatz von sozialen Medien für die Krisenkommunikation

7. Ausblick

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang: Experteninterviews

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ölverseuchter Vogel im Golf von Mexico (Quelle: http://www.zeit.de)

Abbildung 2: Übersicht über den Planungsprozess der Kommunikation (Quelle: Bruhn, 2003a, S. 45)

Abbildung 3: Kommunikation vor, während und nach der Krise (vgl. Volgger/Walch/Kumnig/Penz, 2006)

Abbildung 4: Kommunikation im Krisenprozess (Quelle: Schmidt, Lyczek, 2006, S. 373)

Abbildung 5 : Potenzieller Krisenverlauf ohne Krisenmanagement (Quelle: Romeike/Hager, 2009, S.

Abbildung 6: Potenzieller Krisenverlauf mit Krisenmanagement (Quelle: Romeike/Hager, 2009, S. 288)

Abbildung 7: Krisentypologien (Quelle: In Anlehnung an: Töpfer, 1999)

Abbildung 8: bp Facebookseite (Quelle: www.facebook.com/BPAmerica)

Abbildung 9: Klassischer Prozess des Monitoring (Quelle: Brandwatch, 2011)

Abbildung 10: Vorbereitung auf Social Media Krisen (Quelle: The Rising CCO Shandwick)

Abbildung 11: Die Entwicklung des Aktienpreises analog den Krisen Phasen des Ölunfalls im Golf von Mexico (Quelle: Die Presse, 17.07.2010)

Abbildung 12: HSSE und Image (Quelle: BP Ausbildungsskript für Tankstellenpartner, 2010)

Abbildung 13: Die Länder mit den größten Ölreserven (Quelle: OPEC, 2010)

Abbildung 14: Die Ausbreitung des Ölteppichs im Golf von Mexico (Quelle: http://www.geschichteinchronologie.ch)

Abbildung 15: April 2010 Deepwater Horizon

(Quelle: http://www.welt.de)

Abbildung 16: Einsatz von Lösungsmittel (Quelle: http://www.welt.de)

Abbildung 17: Screenshot von twitter.com/BP_America und twitter.com/BPGlobalPR (Quelle: http://thebrandbuilder.wordpress.com)

Abbildung 18: Blogsphere von BP Jänner 2010-Mai 2010 (Quelle: http://socialmediatoday.com)

Abbildung 19: Popularität von Social Media Instrumenten in Bezug auf BP (Quelle: http://socialmediatoday.com)

Abbildung 20: PR Themen (Quelle: http://www.pr-professional.de)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kommunikationsstrategien in der Krise (vgl. Lee, Coombs, Kutasi)

Tabelle 2: Web 1.0 versus Web 2.0 (Quelle: eigene Datei)

Tabelle 3: Umgang mit Online-Kritik (Quelle: www.fuellhaas.com)

1.Einführung

Krisen, Katastrophen, Unfälle sind die Basis für die Medienlandschaft. Je bekannter und größer ein krisengeschütteltes Unternehmen ist, umso größer ist das öffentliche Interesse. Nur „Bad News“ sind „Good News“.

Krisen können durch Kommunikation nicht nur beigelegt und bereinigt werden, sondern auch herbeikommuniziert werden. Anhand zahlreicher Beispiele (Brent Spar, BP, Nestle, Exxon Valdez u.v.m.) kann diese Aussage durchaus dokumentiert werden.

In Unternehmenskrisen darf nichts dem Zufall überlassen werden. Unternehmen, die sich erst in einer Krise mit Krisenkommunikation beschäftigen, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit die Krise nicht überstehen oder bestenfalls einen großen Imageverlust erleiden.

Neben der klassischen Krisenkommunikation ist eine Kommunikation im Web 2.0 von maßgeblicher Bedeutung. Mit einer durchdachten Strategie kann das Web 2.0 gewinnbringend eingesetzt werden. Allerdings sollten Firmen einige Regeln beachten. Spätestens in Krisensituationen muss sich die Unternehmensleitung mit Social Media auseinandersetzen. Wir werden täglich von den Medien über Unternehmenskrisen informiert. Wir befinden uns im Zeitalter der Transparenz und Offenheit.

Für Unternehmen werden Soziale Netzwerke immer wichtiger. Laut einer Studie (Integral Austrian Internet Monitor; 2011) nützen in Österreich ca. 80% der Bevölkerung das Internet, ca. 40% nützen Soziale Netzwerke und 20% der Unternehmen nützen Social Media. (vgl. http://www.integral.co.at/de/aim/

Mit einer durchdachten Strategie kann das Web 2.0 gewinnbringend sein. Umgekehrt kann eine ungeplante Social Media Strategie einen großen Reputationsverlust für das Unternehmen bedeuten. Für den Pressesprecher der Vergangenheit reichten die Massenkanäle der Unternehmenskommunikation und die guten Kontakte zu den Journalisten. Im Zeitalter der Transparenz mutiert der Pressesprecher zum Kommunikationsmanager und soll auf dem Instrument Social Media professionell agieren können. Das heißt natürlich nicht, dass er die klassischen Medienarbeiten und Kontakte zu den Medienvertretern vernachlässigen darf.

„Die Leistungsfähigkeit von Unternehmen hängt von drei Trends in Wirtschaft und Gesellschaft ab, wie weit sie in ein funktionales Netzwerk eingebunden sind, das Kommunikationsbeziehungen organisiert und über Kommunikation gesteuert wird:

1. Neue Märkte und Geschäftsmodelle entstehen auf einer primär auf Kommunikation ausgerichteten technischen Plattform;
2. Wirtschafts- und Handelsprozesse werden über Kommunikation angestoßen;
3. Internet-Organisation und Ablaufprozesse basieren unmittelbar auf Kommunikation und zielen auf die Vermarktung immaterieller Leistungen über Kommunikation.“ (Meckel, 2002)

In der Krise wird über das Unternehmen längst auf Facebook gepostet oder getwittert, auch wenn ein Unternehmen nicht selbst einen Auftritt auf Internet Plattformen verfügt.

Als ehemaliger BP Mitarbeiter erlebte ich die Unternehmenskrise des Konzerns durch die Umweltkatastrophe im Golf von Mexico im Jahr 2010 ausgelöst, unmittelbar mit. Die Frage stellt sich, wie es passieren kann, dass ein Weltkonzern mit durchschnittlichen Gewinnen vor der Finanzmarktkrise auf einem Niveau von 20 bis 25 Mrd.US-Dollar pro Jahr nach der Golfkatastrophe am 20.4.2010 zum Übernahmekandidaten gehandelt wurde. Angesichts der Ölkatastrophe im Golf von Mexico hat Fitch die Kreditwürdigkeit des Ölkonzerns BP zum zweiten mal innerhalb eines Monats herabgestuft.

„Die Bonität des britischen Energiekonzerns BP ist fast auf Ramschstatus herabgestuft worden. Die US-Ratingagentur Fitch senkte die Kreditwürdigkeit des Konzerns von AA auf BBB. Das ist die zweitniedrigste Bonitätsstufe, die noch als Investment Grade gilt. Grund dafür ist laut Fitch die zunehmende Sorge vor den finanziellen Konsequenzen der Ölpest im Golf von Mexiko.“ (Financial Times Deutschland, 2010)

Die gestiegenen Schätzungen zum Ausmaß der Ölverschmutzung und der zunehmende politische Druck auf den Konzern ließen nur noch ein Kreditrating von “BBB“ zu, war die Aussage der Ratingagentur.

Während der Golfkatastrophe habe ich auch persönlich den Druck verschiedenster Stakeholder gespürt. Besonders im Vertrieb wurde ich oft mit folgender Aussage von Kunden konfrontiert: “Aus ethischen und moralischen Standpunkten wollen wir die Geschäftsbeziehung mit BP nicht mehr weiterführen und kaufen daher keine BP Produkte mehr ein.“

Durch diesen ökologischen „Supergau“ war das Interesse der Medien und der Öffentlichkeit besonders groß.

Bei allen dargestellten Maßnahmen ist zu erwähnen, dass es kein „Patentrezept“ gibt, das auf alle Krisenfälle gleich anwendbar wäre.

„Um nach vorne zu kommen und dort zu bleiben, kommt es nicht darauf an, wie gut du bist, wenn du gut bist, sondern wie gut du bist, wenn du schlecht bist.“

Martina Navratilova

Diese Sprichwort der ehemaligen Tennisspielerin Martina Navratilova reflektiert die Kernaussage dieser Master’s Thesis wider. In Krisenzeiten das Firmenimage zu bewahren oder sogar noch zu verbessern, setzt eine gut geplante und funktionierte Krisenkommunikation voraus.

Das Zitat von Martina Navratilova kann auch auf BP angewandt werden. Ein Konzern, der Jährlich zweistellige Milliarden Dollar Gewinne verzeichnen konnte, wurde nach der Krise 2010 bereits als Übernahmekandidat für potentielle Mitbewerber gehandelt.

1.1 Ausgangslage

Das Internet und damit Social Media bekommen zunehmend Einfluss auf das unternehmerische, organisatorische und staatliche Geschehen.

Immer mehr heimische Unternehmen tragen dem verstärkten Trend zu Social Media Rechnung und sind um einschlägige Web-Präsenz bemüht - mal mehr, mal weniger erfolgreich. Dabei birgt dieser Kommunikationskanal großes Potenzial für zielgerichtete Konsumentenkommunikation und Kundenansprache und wird auch in Zukunft an Bedeutung zunehmen.

Entsprechende Social Media Kanäle bieten die Infrastruktur für den kontrollierten Erfahrungsaustausch mit Stakeholdern - und gleichzeitig die Möglichkeit, sich selbst gezielt und glaubwürdig einzubringen. In sozialen Netzwerken werden die Basisfunktionen des Internets - Kommunikation, Information, Unterhaltung und Alltagsorganisation miteinander vereint.

Isolierte Information bringt keinen Erfolg mehr:

Informationsvermittlung muss auch den Beziehungsaspekt mit berücksichtigen Zielgruppenerreichung, Interaktion und Dialog Wie können Unternehmen nun zielgerichtet und dem Medium entsprechend kommunizieren?

Allein das Einrichten einer Fanpage auf Facebook oder eines Twitter Accounts kann nur der Anfang sein und verlangt nach kontinuierlicher Wartung und Befüllung.

Der Fokus liegt in der Interaktion und im Dialog. Wer dies außer Acht lässt, verschwendet Zeit und Geld. Dabei zählt neben dem Inhalt vor allem Nachhaltigkeit.

Sind die Stakeholder mit einem Unternehmen im Dialog, ist dies im Idealfall eine positive Erfahrung, die dauerhaft in Erinnerung bleibt und das Bild des Unternehmens und seiner Produkte nachhaltig prägt. Dieser Nutzen für das Unternehmen mag sich schwer in Zahlen messen lassen, ist aber dennoch von unschätzbarem Wert.

Der Dialog mit den Usern geht über die übliche Preis - und Werbepolitik hinaus. „Content is King“, und das ist die Schlüsselfrage für viele Unternehmen, die es nicht gewohnt sind, auch über andere Themen mit den Kunden zu kommunizieren. Nun hat der den Vorteil, der die besseren Geschichten erzählt und seinen Usern den relevanteren Inhalt bietet.

Eine fundierte Strategie, die verstärkt auf Inhalte setzt, wird immer wichtiger. Für den Social Media Auftritt braucht es auch aktives Management von kritischen Anfragen - hier gilt es vorbereitet und über aktuelle Issues am laufenden zu sein.

Social Media Marketing bietet drei wesentliche Potentiale:

Transparenz und Schnelligkeit der Informationsweitergabe

Virale Ausbreitung

Möglichkeit der Marktforschung und Datenerhebung

Soziale Medien reflektieren Stimmungsindikatoren wider. Anhand des Beispiels der Jugendkrawalle in Großbritannien im Sommer 2011, die Großbritannien in eine Krise stürzte, überlegte der Premierminister David Cameron sogar ein Social Media Verbot.

Wie der Guardian in seiner Online-Ausgabe berichtete , hat der britische Premier David Cameron das Parlament über neue Pläne der Regierung bezüglich Social- Media-Angeboten im Internet informiert. (vgl. http://www.guardian.co.uk)

So sollen Personen, die via Facebook oder Twitter kriminelle Taten planen, künftig von der Nutzung ausgeschlossen werden. Die britische Regierung prüfte, ob das Vorhaben auch technisch umgesetzt werden kann. Anlass zu den Plänen gaben die Ausschreitungen in britischen Städten, die teilweise durch Online-Botschaften in den Social Networks sowie durch Kommunikation über den BlackBerry-Dienst "BlackBerry Messenger" angestachelt wurden .

Der Premierminister traf sich mit Vertretern von Facebook, Twitter und dem BlackBerry Hersteller RiM , um das Vorhaben zu besprechen. Zu einem Social Media Verbot kam es jedoch doch nicht.

Anhand dieses aktuellen Beispiels können wir bereits die Dimension von Social Media für die neue Art der Krisenkommunikation ermessen. Sensationen, Naturkatastrophen, Unternehmenskrisen sind für die Medien eine willkommene Abwechslung um daraus Schlagzeilen zu machen und die Auflagen oder Einschaltquoten zu erhöhen. Besonders große und internationale Unternehmen sind im Fokus der Öffentlichkeit.

”it s a fundamental shift in the way we communicate (Qualman, 2009).”

Dieser Satz des Sozialökonomen Erik Qualman spiegelt die Einleitung grundlegender neuer Kommunikationstechniken wider. Jeder und jedes Unternehmen kann mit jedem in Kontakt treten. Der soziale Kunde tritt in den Vordergrund und ist das Maß der Dinge und nützt dabei die E-Communication, um sich mit anderen Kunden auszutauschen.

Durch diese neuen Kommunikationstechniken erhöht sich die Einflussnahme der verschiedenen Kunden auf das Unternehmen wesentlich.

Die Medien haben sich in den letzten Jahren rasant gewandelt. Online News und Social Media haben enorm an Bedeutung gewonnen. Welche Auswirkungen hat dies für Unternehmen und Persönlichkeiten, wenn sie in einer öffentlich bekannten Krise stecken? (vgl. Höbel, Ditges, Hofmann, 2008)

Online News und Social Media haben drei Konsequenzen für die Kommunikation:

Kontrollverlust über die Botschaft Erhöhte Kommunikations- und Verbreitungsgeschwindigkeit Notwendigkeit nach einer Gesamtstrategie für Unternehmenskommunikation Es geht im modernen Informations- und Medienzeitalter aber nicht hauptsächlich darum, dass Entwicklungen im technologischen Bereich zu einer Zunahme an Information als solche und damit verbunden zu einer steigenden Bedeutung des Kommunikationsfaktors geführt haben.

Im wesentlichen wurde den Unternehmen, aufgrund des Strukturwandels der Öffentlichkeit , eine gewisse Anonymität in ihrem Tun genommen: Unternehmerische Handlungen werden zu Ereignissen, weil sie selegiert, interpretiert und somit an verschiedene Anspruchsgruppen kommuniziert werden. (vgl. Imhof, 2000)

Einige Beispiele für die Einflussnahme auf Unternehmen:

- www.yelp.com („real people. real reviews”)

www.gype.com (“Entdecken. Empfehlen.“)

https://www.tchiboideas.de (Kunden als Innovatoren für neue Produkte)

http://wwwgetsatisfaction.com (Kundenservice-Plattformen)

www.karmaloop.com (Kunden als Verkäufer)

Besonders in der Krisenkommunikation kann es gefährlich werden, die Macht des sozialen Kunden zu ignorieren.

Durch den viralen Effekt im Internet können die Botschaften, Bilder und Videos zu den verschiedenen Nutzern besonders schnellverbreitet werden. Krisen können als Reputationskrisen eingeordnet werden, die neue Herausforderungen und Anforderungen an die Unternehmen stellen. Diese Aspekte werden für die Unternehmen immer wichtiger.

Dies zeigt sich auch an der zunehmenden Problematisierung der Unternehmenskommunikation in der gängigen Literatur und die den Aufschwung von Begriffen wie Kommunikationsmanagement und Krisenmanagement.

Wie schnell eine Krise durch einen relativ kleinen Vorfall entstehen kann, musste United Airlines erfahren.

Während eines Fluges zerbrach die Gitarre des Musikers Dave Carroll (http://www.welt.de/webwelt/article4186258/YouTube-Song-zwingt-Fluglinie-zum- Handeln.html). Eine Beschwerde als Song „United breaks Guitars“ am 06.7.2009 auf YouTube mit 9,8 Mio. Klicks, 47.300 Zuschauer gaben Bewertungen und Kommentare ab. United Airlines gab aufgrund des massiven Druckes im Web 2.0 nach und zahlte Schadenersatz.

Lembke (2011) definiert vier Herausforderungen für Unternehmen und

Organisationen:

1. Mangelnde Kompetenz im Umgang mit digitalen Medien
2. Integration digitaler Medien in die Medienstrategie
3. Mangelnde operative und individuelle Hilfestellungen
4. Social Media verändert existierende Geschäftsmodelle

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Master Thesis soll Handlungsempfehlungen für Unternehmen mit dem Einsatz von Social Media in der Krisenkommunikation geben. In der Social Media Welt verbreiten sich Themen schneller denn je. Durch diese virale Verbreitung verbleibt dem Management wenig Zeit zu agieren und wird zu oft in eine defensive Haltung gedrängt.

Werden Krisen ignoriert, muss das Management mit einem massiven Reputationsverlust und einer Gefährdung des wirtschaftlichen Fortbestandes des Unternehmens rechnen.

Soziale Medien in der Krisenkommunikation umfassen im wesentlichen folgende Fragestellungen:

Welches Kommunikationsinstrument soll im Krisenfall eingesetzt werden?

Ist das Internet die totale Transparenz oder Transparenzfalle?

Wie schaffe ich Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit im Web 2.0?

Welche neue Regeln gelten für das Krisenmanagement in der Echtzeitkommunikation?

In dieser Arbeit, die sich der Krisenkommunikation im Zusammenhang mit der Rolle von Social Media widmet, geht es

a) um die theoretische Durcharbeit ausgewählter betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Krisen-Literatur im Fokus der erläuterten Problemstellung.

b) die praktische und methodische Aufarbeitung der Krisenkommunikation unter dem Einfluss von Social Media am konkreten Beispiel BP. Darauf basierend gilt es

c) Resümee und Handlungsempfehlungen im Umgang mit dem Web 2.0 Instrument in Unternehmenskrisen darzustellen.

Im Fokus der Thesis stehen folgende Fragestellungen:

Welchen Einfluss hat Social Media in der Krisenkommunikation?

Wie setzen sich Unternehmen in der äußerst konkurrierenden, dynamischen Zeit von heute und den sich daraus ergebenden dauernd verändernden Rahmen - Umweltbedingungen mit dem Ausdruck “Krisenkommunikation“ auseinander?

Ist es im Bewußtsein der Unternehmensverantwortlichen, dass sie eine funktionstüchtige Krisenkommunikation griff- und anwendungsbereit haben müssen?

Ist das Management sensibilisiert, dass insbesondere durch Früherkennung bzw. Monitoring drohende Reputationsschäden verhindert werden können?

In der Vergangenheit ist man davon ausgegangen, dass Krisen die Unternehmensreputation als Ganzes schädigen. Dieser Aussage kann nicht mehr zugestimmt werden.

Umgekehrt kann man nun durch gezielte Krisenkommunikation Reputation langfristig erhalten. Denn wenn man die unterschiedlichen Dimensionen kommunikativ richtig behandelt, hat dies langfristig positive Folgen auf die Reputation. (vgl. Töpfer, 2002)

Social Media kann für Unternehmen als Kanal genutzt werden, Krisenkommunikation zu betreiben. Dies gilt vor allem, wenn die Krise sich maßgeblich aus den sozialen Netzen heraus entwickelt hat (viele Krisen kommen aus den sozialen Netzen und bleiben vor allem auch dort). Andererseits kann Krisenkommunikation in Social Media aber auch negative Folgen haben. Oft geht die Diskussion in eine Richtung, die vorher nicht intendiert war.

Aufgrund der Umweltkatastrophe im Golf Mexico nach dem Untergang der Explorationsplattform Deepwater Horizon und persönlichen Erfahrungen mit der Unternehmenskommunikation von BP, ist dieser Weltkonzern prädestiniert, um die Krisenkommunikation im Web 2.0 zu analysieren.

Die Umweltkatastrophe im Golf von Mexico führte BP in eine schwere Unternehmenskrise und zu einem Reputationsverlust in der öffentlichen Wahrnehmung.

1.3 Aufbau und Methodik

Die Krisenkommunikation soll mit dieser Thesis im Hinblick auf den Einsatz von Social Media differenziert betrachtet werden.

In sieben Themenkomplexen soll der unternehmerischen Herausforderung „die Rolle von sozialen Medien in der Krisenkommunikation“ begegnet werden.

Im einleitenden ersten Teil wurde versucht die Ausgangslage, die Aktualität, die Zielsetzung und die Struktur der Thesis zu skizzieren.

Der folgende zweite Teil der Thesis widmet sich ausgewählten Ansätzen in der Unternehmenskommunikation.

Kommunikation vor, während und nach einer Krise, sowie die Entwicklung von Krisenphasen folgt im dritten Teil der Thesis.

Im vierten Teil wird die Rolle und der Einfluss der sozialen Medien in der Krisenkommunikation anhand ausgewählter Kommunikationsmodelle des Web 2.0 analysiert.

Der fünfte Teil reflektiert die Kommunikationsleistung von BP im Web 2.0 anhand von Recherchen der Berichterstattung und ausgewählten Experteninterviews.

Im folgenden sechsten thematischen Komplex werden Handlungsempfehlungen für den Einsatz von sozialen Medien im Krisenfall vorgestellt.

Der letzte Teil bildet einen Ausblick für den Einsatz von Social Media in der Krisenkommunikation.

Nach jedem Kapitel wird resümiert und der Kontext zur Rolle von Social Media in der Krisenkommunikation reflektiert.

2.Unternehmenskommunikation

2.1 Die Macht der Medien

Krisen sind für Medien eine willkommene und normale Erscheinung. Durch den Zeitmangel und Zeitdruck in den Redaktionen führen in einigen Fällen zu Falschmeldungen, Halbwahrheiten.

Wenn Unternehmen zum Ziel einer solchen Art Berichterstattung werden, ist das nicht mehr normal. Wir sprechen dann von einem Ausnahmezustand, der einen enormen Stress bei den Unternehmensverantwortlichen bewirkt. Im schlimmsten Fall steht die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens auf dem Spiel.

Wie bereits erwähnt, entscheiden die Medien über eine positive Imageentwicklung eines Unternehmens in den Krisenphasen oder über eine negative Entwicklung.

Als wichtige Instrumente setzen Medien die „Macht“ der Bilder und Filme ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ölverseuchter Vogel im Golf von Mexico (Quelle: http://www.zeit.de)

Ein von Öl verschmutzter Vogel im Golf von Mexico macht die Öffentlichkeit tief betroffen und ist bereits entscheidend für die Meinungsbildung in der Öffentlichkeit unabhängig von der Verschuldensfrage. Medien leben von skandalträchtigen Storys und lebhaften Geschichten, die nicht immer auf Fakten basieren.

Wissenschaftlich belegte Studien haben ergeben, dass die Aussage einer Fernsehbotschaft zu 55 % vom Bild abhängt, 38 % bestimmen der Ton und die Gestik des Sprechenden. Jedoch nur 7 % der Aussage werden tatsächlich vom Inhalt bestimmt.

Die primäre Aufgabe der Medien besteht im Kern darin, Sachverhalte aufzuklären und ihre Konsumenten möglichst gut zu informieren und zu unterhalten.

Besonders in Medienunternehmen vollzieht sich die Informationsweitergabe in einer hart umkämpften Wettbewerbssituation. (vgl. Schmid, Lyczek, 2006, S. 363)

In Bezug auf den publizistischen Prozess, kann dieser nach Pürer folgendermaßen beschrieben werden:

“Ein Journalist (= Kommunikator) berichtet über ein beobachtetes Ereignis in seinem Beitrag (= Aussage) in einer Zeitung oder im Rundfunk (= Medium); er wendet sich dabei an ein Publikum (= Rezipienten) und beabsichtigt (eventuell) eine Wirkung (=Wirkung).“(Pürer, 1993, S. 25)

Ein aktuelles Beispiel ist die EHEC-Krise in Europa. Ende Mai 2011 kamen Meldungen in den Medien über einen gefährlichen Darmkeim auf, wenige Tage darauf wurden spanische Gurken verdächtigt, mit dem EHEC-Erreger belastet zu sein.

Auch als sich herausstellte, dass die Gurken nichts mit dem EHEC-Erreger zu tun hatten, blieben die Konsumenten weiterhin zurückhaltend. Der Verkauf der Gurken brach vollkommen ein. Besonders die spanische Landwirtschaft war von der Krise schwer getroffen.

Der Schaden allein für die spanische Landwirtschaft wird mit 200 Millionen Euro beziffert .

Es folgen Schadenersatzforderungen des spanischen Landwirtschaftsministerium von ca. 80 Millionen Euro. (vgl. www.spiegelonline.de, 2011)

In Krisensituationen wird von der Öffentlichkeit und den Medien Transparenz und Ehrlichkeit gefordert.

Lügen haben kurze Beine und führen zur eigentlichen Eskalation der Krise und vergrößern den tatsächlichen Schaden um ein vielfaches. (vgl. Bentele, Liebert, Seeling, 1997, S. 225-250)

Im Umgang mit den Medien wurden folgende Regeln von General Shai , dem Informationschef des israelitischen Generalstabs während des Golfkriegs aufgestellt (vgl. Shai, 2006)

Information sofort und ohne Verzögerung weitergeben.

Informationsstrom nicht abbrechen lassen.

In Krisenzeiten übernimmt der Chef persönlich die Information.

In Entscheidungsprozessen Informationsprofis einbeziehen.

Nur einer spricht - eine Botschaft - keine Widersprüche.

Den Dialog suchen, Fragen beantworten, nicht ausweichen.

Emotional sein. Betroffen sein. Botschaften personalisieren.

Die Wahrheit sagen. Keine Spielereien, sondern Fakten. Keine Tricks.

Vertrauen und gutes Image in guten Zeiten aufbauen. Krisenvorsorge.

Krisenmanagement aktiv üben

Im Ansatz von Shai ist der letzte Punkt, Krisenmanagement aktiv üben, für den Erfolg oder Misserfolg einer erfolgreichen Krisenkommunikation wesentlich. Nur während mindestens einmal jährlich durchgeführten Krisenkommunikationsübung können Schwachstellen und Lücken in der Kommunikation erkannt und systematisch verbessert werden.

Am Praxisbeispiel von BP werde ich nochmal auf die Punkte von General Shai zurückkommen, da sie die Kernpunkte einer erfolgreichen Krisenkommunikation treffen.

Welche Erwartungshaltungen haben die Medien:

Unterhaltung

Interessante Geschichten

Verantwortungsvolles Verhalten

Klare und übersichtliche Fakten

Schnelle Informationen

Persönlichkeiten als Unternehmenssprecher

Eine Trennung von Krisensprecher und Krisenmanager bewährt sich in der Praxis. Der Krisensprecher kommuniziert mit den Stakeholdern, während sich der Krisenmanager mit der Koordination der Krisenbeseitigung beschäftigt. Der Krisenmanager hält engen Kontakt mit den Krisensprecher und informiert ihn laufend über den aktuellen Stand der Erkenntnisse und über die weitere Vorgehensweise.

2.2 Ausgewählte Ansätze in der Unternehmenskommunikation

Nach Wikipedia umfasst der Begriff Unternehmenskommunikation allgemein die Kommunikation von und in Profit orientierten Organisationen. Es gibt innerhalb der Sozial und Wirtschaftswissenschaften verschieden Ansätze.

Bruhn definiert Unternehmenskommunikation folgendermaßen :

„Unternehmenskommunikation bezeichnet die Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente - und Maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen. Der Austausch von Information wird auch als Kommunikation definiert.“ (Bruhn, 1997, S.27)

Aufgrund der Vielfalt von Kommunikationsformen ist die Unternehmens - Kommunikationsabteilung in folgender Hinsicht gefordert (Meffert, 2000, S.685):

„Wer (Unternehmung, Kommunikationstreibende)

sagt was (Kommunikationsbotschaft)

unter welchen Bedingungen (Umweltsituation)

über welche Kanäle (Medien, Kommunikationsträger)

zu wem (Zielperson, Empfänger, Zielgruppe)

unter Anwendung welcher Abstimmungsmechanismen (Integrationsinstrumente)

mit welchen Wirkungen (Kommunikationserfolg)?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht über den Planungsprozess der Kommunikation (Quelle: Bruhn, 2003a, S. 45)

Maßgeblich für den Erfolg der Unternehmenskommunikation ist ein gut abgestimmtes Kommunikationskonzept, welches die Basis für ein positives Unternehmensimage ausschlaggebend ist.

Kommunikation und Information sind nicht nur von fundamentaler Bedeutung für die Unternehmensführung, sondern auch eine wesentliche Schwachstelle, wie Bosler/Kurz (1986) nachweisen.

Schucan (1999) weist in seiner Dissertation daraufhin, dass das Informationsgeschehen in Unternehmen oft in vielen Bereichen ein großes Verbesserungspotenzial aufweist.

Es darf nicht vergessen werden, dass innerbetriebliche Information keine Einweginformation ist, sondern wechselseitig und somit als Kommunikation stattfindet. (vgl. Bosler, Kurz ,1986)

Allzu oft wird der Kommunikationsprozess als etwas Einseitiges betrachtet: Einer teilt etwas mit, der andere hört zu. Jede Kommunikation soll den Zweck eines Dialoges erfüllen. Jemand der zuhört, gibt immer ein Feedback - entweder direkt sprachlich oder nonverbal, z.B. durch seinen Gesichtsausdruck oder seine Körperhaltung.

Baguley (1999) nennt dies die „Zwillingselemente“ der Kommunikation: Botschaft und Rückmeldung.

Kommunikation erfordert Organisation und Infrastruktur. In kleinen Unternehmen lässt sich Kommunikation durch die Überschaubarkeit der Organisation relativ leicht steuern. Größere Unternehmen müssen sich auf Unterstützungsleistungen beschränken, d.h. finanzielle und technische Mittel, Manpower und Beratung. (vgl. Hunnius, 2000)

2.3 Die Rolle der Kommunikation und ihre Steuerung

Eine entscheidende Frage ist das Kommunikationsziel. Was soll erreicht werden? In Krisenfällen soll das Kommunikationsziel so konkret wie möglich formuliert werden und es müssen messbare Zielvorgaben formuliert werden.

Folgendes Beispiel kann genannt werden: Nach acht Wochen des Kriseneintrittes sollen mindestens 70% der über das Unternehmen erscheinenden Berichte in nationalen und internationalen Medien wieder einen positiven Grundtenor haben.

Krisenzeiten verlaufen erfahrungsgemäß äußerst hektisch, daher ist eine Unterteilung in kurzfristige und langfristige Kommunikationsziele empfehlenswert. (vgl. Scherler, 1996)

Für Eck kann das Vertrauen in die Kompetenz, Leistung und gesellschaftliche Verantwortung einer Firma nur entstehen, wenn dieses Engagement regelmäßig durch die Unternehmenskommunikation den Kunden, Journalisten, Aktionären, Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern nachgewiesen wird. (vgl. Eck, 2010, S 22.)

Kurzfristige Kommunikationsziele:

umfassende und differenzierte Kommunikation an alle Stakeholder, Medien und Öffentlichkeit innerhalb weniger Stunden bis maximal 2 Tage je nach Krisengrad.

Unterstützung durch Meinungsbildner aus Politik, Öffentlichkeit, Medien und Interessensvertretern innerhalb 48 Stunden.

Eindämmung der Krise auf überregionale Märkte

Langfristiges Kommunikationsziel:

Ausbau der Nachhaltigkeit und Rückgewinnung eines positiven Unternehmensimages innerhalb der nächsten 2-3 Jahre.

Langfristige Vertrauensbildung und Aufbau einer Fangemeinde.

In der Kommunikation unterscheiden wir zwischen Information und Dialog. Kommunikation als Information:

Für diese Form der Kommunikation ist ein gegenseitiger Austausch zwischen Rezipient und Empfänger nicht erwünscht oder notwendig, z.B. Veröffentlichung von Geschäftsberichten, Jahresberichten, Statistiken, Urteile, usw.

Kommunikation als Dialog:

Diese Form der Kommunikation stellt die Präferenz der Kommunikation dar. Für ein positives Firmenimage stellt der Dialog mit allen Stakeholdern des Unternehmens eine unabdingliche Basis dar. (vgl. Bruhn, Esch, 2009)

In der unternehmerischen Wertschöpfung spielt die Kommunikation eine zentrale Bedeutung. Die Kommunikation spielt eine dreifache Rolle:

Erstens im Zuge von Kommunikationsprozessen die Implementation der Produkte in die Wahrnehmung der Unternehmenskunden.

Zweitens werden Stakeholder Werte und Unternehmenswerte als Ergebnis eines internen und externen Dialogs in das Unternehmerhandeln eingegliedert. Dadurch entsteht eine wechselseitige nutzbringende Integration des Unternehmens in die umgebenden Gesellschaften. Durch die Gestaltung von Kommunikationssituationen im Sinne von Unternehmensziele vollzieht sich drittens die Implementation der Unternehmung in die Wahrnehmungswelt ihrer Stakeholder Gruppen. In diesen 3 Rollen ist Kommunikation, als symbolischer Modus der Unternehmens Umwelt Interaktion, ein unabdingbarer Teil der Wertschöpfung des Unternehmens. (vgl. http://www.kommunikation-kmb.de)

Als wichtige Einflussgröße des Stakeholder - Verhaltens weisen Image und Reputation einer Unternehmung einen ökonomischen Wert auf, sie sind einkommenswirksam und haben daher Kapitalcharakter. (vgl. Haedrich, 1982)

Die Summe aller Stakeholder Images lässt sich als Stakeholder Capital einer Unternehmung auffassen. Corporate Communication übernimmt die zentrale Steuerung der ganzheitlichen Kommunikation mit dem Ziel, eine Maximierung des Stakeholder Capital zu erreichen. Die Corporate Communication sollte auf der obersten Führungsebene einer Organisation angesiedelt sein.

Die Effektivität eines guten Informationsmanagements in Bezug auf die Informationsvermittlung besteht nach Klose in Zeitersparnis (es entsteht kein Leerlauf ), Aktualität ( Wichtiges wird sofort weiter geleitet ), Übersichtlichkeit ( jeder kann nicht alles bekommen), Schnittstellenklarheit ( es gibt keine Informationsdefizite ) und einem guten Verhältnis zum Auftraggeber (es werden Missverständnisse vermieden ). (vgl. Klose, 1999)

Nichtvorhandene oder falsche Information, aber auch eine Flut von Informationen sind die eine Seite mangelhafter Kommunikation.

Die andere Seite betrifft unseren Kommunikationsbedarf, also schlichtweg unser Bedürfnis mit anderen zu kommunizieren - und damit ist nicht nur verbale, sondern auch nonverbale Kommunikation gemeint.

Die Begriffsbestimmung nach Haedrich, dass vorausschauend geplantes, strategisches Kommunikationsmanagement ein Bindeglied zwischen dem Krisenmanagement und den Anspruchsgruppen bildet, bringt für diese Arbeit im Kern das zum Ausdruck, um was es bei der Kommunikation geht: Bestimmte Vorgänge, Handlungen, Ereignisse - oder ganz allgemein Entscheide - müssen an die Adresse verschiedenster Akteure vermittelt werden. (vgl. Haedrich, 1992)

Heute müssen Unternehmen aktiver und transparenter kommunizieren, um die Anspruchsgruppen zu erreichen. Die traditionellen Medien treten in den Hintergrund. Stattdessen wir das Internet vermehrt für die Kommunikation eingesetzt.

Nach Jeschke dienen zwei Kriterien der Identifikation des Stellenwerts einer Anspruchsgruppe:

„1. Die Macht einer Person oder Gruppe bzw. deren Möglichkeit zur faktischen und potentiellen Einflussnahme auf die Krise und
2 die Aggressivität einer Person oder Gruppe bzw. deren Bereitschaft, ihre Macht zur Durchsetzung ihrer eigenen Ziele, gegebenenfalls gegen die Interessen des Krisenmanagements, einzusetzen.“ (Jeschke, 1993)

Die Strategie, mit der einzelnen Stakeholdern kommunikativ zu begegnen ist, wird aus der Beurteilung des möglichen Einflusses abgeleitet (Summe von Macht und Aggressivität).

Es gilt folgenden Aspekt zu hinterfragen: Wer die aktuelle Krise für die eigenen Zwecke durch öffentliche Präsenz nützen möchte; d.h., gibt es Konkurrenz um die öffentliche Aufmerksamkeit.

„Je nach Stärke der eigenen Position besteht die Möglichkeit, den Konflikt oder die Kooperation zu ignorieren, zu verteidigen, zu rechtfertigen oder sich daran anzupassen. Die Umsetzung der Kommunikationsmaßnahmen richtet sich an der entsprechenden Strategie Aspekte der Krisen- und Risikokommunikation aus. Die anspruchsgruppenorientierte Perspektive ermöglicht damit eine Antwort auf die Frage, wie der effektive Einsatz der für die Kommunikation zur Verfügung stehenden Ressourcen gesteuert werden kann.“ (Haedrich, Tomczak, 1996)

2.4 Kommunikationsmodell auf der Grundlage der Systemtheorie von Watzlawick

Die fünf Regeln menschlicher Kommunikation:

1. “ Es ist unmöglich, nicht zu kommunizieren. Alles, was ein anderer sagt oder nicht sagt, hat einen Bedeutungsinhalt.
2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt. Die Inhaltsebene liefert Informationen zur Sache, während die Beziehungsebene Informationen über das persönliche Verhältnis der Gesprächspartner bildet.
3. Die Interpunktion der Ereignisfolge definiert die Beziehung. Kommunikation hat kein Anfang und kein Ende. Sie verläuft kreisförmig. Durch die Interpunktion der Partner erhält Kommunikation eine subjektive Struktur, die objektiv nicht vorgegeben ist. Jede Partei interpretiert das eigene Verhalten nur als Reaktion, nicht aber als Ursache für das Verhalten der anderen Seite.
4. Kommunikation kann digital (genau bezeichenbar) oder anlog (ähnlich) erfolgen. Bei digitaler Kommunikation wird der Inhalt der Mitteilung in Zeichen verschlüsselt (Buchstaben, Wörter, Zahlen), deren gegenständliche und/oder begriffliche Bedeutung eindeutig ist. Analog ist Kommunikation dann, wenn Informationen in Zeichen oder Symbolen (Körpersprache) verschlüsselt werden, die nur eine ungefähre oder indirekte Deutung erleben.
5. Kommunikation verläuft entweder symmetrisch oder komplementär. Der Verlauf einer Kommunikation hängt davon ab, ob die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Gesprächspartner auf Gleichheit oder auf Unterschiedlichkeit beruht.“ (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1969)

Das Kommunikationsmodell von Watzlawik kann auf die Social Media Strategie von Unternehmen angewandt werden:

„nur wer Teil der Kommunikation ist, kann auch Kommunikation gestalten.

Kommunikation als wesentliches Element für die Gestaltung von Angebots­und Nachfragekommunikation.

Experten sind nicht ausschließlich für die Zuschreibung von Sinn und Relevanz verantwortlich, sondern sind Ergebnisse kooperativen Handelns in Netzwerken.

Durch Austausch, Empfehlungen und Hilfestellung (Crowd-Sourcing) werden Anspruchsgruppen Teil des Unternehmens.

Regeln in Social Media erfolgen selbstorganisiert.“ (Lembke, 2011, S. 24)

2.5 Zusammenfassung

Die Unternehmenskommunikation ist unter anderem für die Aufrechterhaltung einer positiven Reputation verantwortlich. Im Sinne von Nachhaltigkeit sollen die Anspruchsgruppen den Unternehmensgrundsätzen langfristig Glauben schenken können. Diese Aussage steht jedoch oft konträr zu den kurz bis mittelfristig operativen Unternehmenszielen. Das Management möchte oft schnelle Erfolge lukrieren, um zum Beispiel dem shareholder value Anspruch gerecht zu werden.

Nach Eck sind folgende zentrale Faktoren bei der Planung des erfolgreichen Corporate-Reputation-Managements maßgebend:

„Unternehmensstrategie

Management

Finanzielle Ressourcen

Produkte und Dienstleistungen

Employer Branding

Corporate Social Responsibilty

Ökologische und soziale Verantwortung“ (Eck, 2010, S. 32)

Gerade bei BP wurde diese ökologische und soziale Verantwortung in der öffentlichen Wahrnehmung negativ aufgenommen und in weiterer Folge setzte ein massiver Reputationsverlust ein.

Von der Unternehmenskommunikation wird heute mehr denn je Transparenz und Ehrlichkeit gefordert. Die Anspruchsgruppen werden durch das Internet schneller und intensiver informiert, Unwahrheiten werden schneller aufgedeckt.

Nach anfänglichen Angaben des BP Managements flossen wesentlich mehr Liter Rohöl in den Golf von Mexico .

Das Kommunikationsmodell von Watzlawick reflektiert in starkem Ausmaß die Krisenkommunikation von BP wider. Die Aussagen und Handlungen des ehemaligen CEO von BP haben nach dem Kommunikationsmodell von Watzlawick eine Inhalts und Beziehungsebene.

Im nachfolgenden Kapitel 5.3.2.1. wird nochmals auf das Kommunikationsmodell von Watzlawick und der Krisenkommunikation von Tony Hayward Bezug genommen.

3.Kommunikation vor, während und nach einer Krise

„Eine Krise ist eine Drohung, eine Herausforderung, eine Beanspruchung der Aufmerksamkeit, ein Ruf nach neuem Handeln. Sie braucht aber nicht akut oder extrem zu sein: Selbstverständlich kann eine Krise so ernst sein, dass sie den Organismus tötet oder die Gruppe zerstört; sie mag auch zu Fehlschlägen oder Verschlechterungen führen.

Aber so wie ich den Begriff verwende, braucht sie nicht unbedingt heftig und gewaltsam zu sein. Sie ist einfach eine Störung der Gewohnheit und unter Umständen nicht mehr als ein Zwischenfall, eine Erregung, eine Anregung.“ (Thomas, 1965, S. 27)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommunikation vor, während und nach der Krise (vgl. Volgger/Walch/Kumnig/Penz, 2006)

3.1 Kommunikation vor der Krise

„Issue Management beschreibt die systematische Auseinandersetzung der Organisation mit Anliegen ihrer Umwelt. Dabei geht es darum, in der Öffentlichkeit aufkommende, organisationsrelevante Themen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu reagieren.“ (Röttger, 2001a, S. 11)

Das Issue Management kann mit einem Frühwarnsignal verglichen werden. Themen in der Öffentlichkeit, die das Unternehmen betreffen könnten, sollen frühzeitig eruiert und in weiterer Folge evaluiert werden, um in geeigneter Form darauf reagieren zu können. Je früher potentielle Gefahren für das Unternehmen erkannt wurden, umso größer ist der Handlungsspielraum in Bezug auf die Interaktion mit der Öffentlichkeit.

Latente Gefahren sind am schwersten zu identifizieren. Die Relevanz von Issues (Themen) für Unternehmen sind die Divergenz von Erwartung und Wahrnehmung der Öffentlichkeit von Handlungen, die das Unternehmen setzt. Die Aufgabe des Managements besteht darin, diese Lücke zu schließen.

Im Prozess des Issue Managements spielen die Kombination aus Früherkennung eines Gefahrenpotentials und davon abgeleitet ein entsprechendes Krisen - Management und Kommunikation eine große Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kommunikation im Krisenprozess (Quelle: Schmidt, Lyczek, 2006, S. 373)

Der Ablauf von Issue Management verläuft in 5 Phasen, die auf frühere Überlegungen von Chase (1977) zurückgehen:

1. Definitions - Phase oder Identifikation: In dieser ersten Phase werden mögliche Gefahrenpotentiale identifiziert. Alle Mitarbeiter und Abteilungen sind an diesem dynamischen Prozess beteiligt, damit alle Unternehmensbereiche abgesteckt werden können.
2. Potentialanalyse oder Legitimations - Phase: In der zweiten Phase werden die gesammelten Daten gefiltert, um sich eine Grobübersicht machen zu können. Die Issues werden nach Dringlichkeit und Beeinflussbarkeit eingeteilt. Nach dieser Analyse der potentiellen Krisenthemen lassen sich Aussagen über die Entwicklung machen. Die Ermittlung der Stakeholder mit möglichen Grundhaltungen und Erstellung von “worst - best case“ Szenarios bilden die Grundlage für die weiteren Schritte.
3. Ableitung der Handlungsstrategie oder Polarisierungs - Phase: Dieser Schritt ist durch ein Strategiebündel zur Prävention gekennzeichnet. Ein Abgleich der Interessen der Anspruchsgruppen mit den Interessen des Unternehmens ist zu machen. Der Öffentlichkeit können gezielte Informationen zugespielt werden, die eine Stärkung der eigenen Position bewirkt. Das Management übernimmt die Rolle eines „Opionenleaders“.
4. Umsetzung der Strategien oder Identifikations - Phase: Erarbeitete Strategien müssen in geeignete Aktionen und schließlich in die Kommunikation integriert werden. Das Unternehmen soll nur mit einer Sprache sprechen.
5. Evaluation oder Lösungs - Phase: Hauptbestandteil in dieser Phase ist die systematische Erfolgskontrolle für die nötigen Lerneffekte. Es werden auch ähnlich gelagerte Fälle aus der Vergangenheit untersucht. Die Lösungsansätze werden in einem speziellen Team mit dem Management diskutiert .

Als Beteiligte in der operativen Organisation von Issue Management sind Issues Manager, Experten aus den Bereichen, Kommunikationsmanager, Rechtsexperten und Vertreter aus der Geschäftsleitung. (vgl. Bentele & Rutsch, 2001, S. 143)

Grundlegende Bestandteile eines so genannten „Precrisis Planning“ sind prophylaktische Strategien, die potentielle Krisensituationen verhindern oder zumindest einschränken sollen.

Im Falle von Deepwater Horizon gehörten die routinemäßige Informationen bzw. Warnungen des Wetterdienstes (Tornado- und Hurrikan-Warnungen) im Golf von Mexico als vergleichbare prophylaktischen Strategien, um die jeweiligen Arbeiter auf den Ölbohrinseln und die Bevölkerung in Küstennähe auf drohende Gefahren- und Krisensituationen vorzubereiten.

Die Interventionen sind mehr als nur für konkrete Handlungen, sie sollen auch rhetorische und kommunikative Strategien beinhalten, die ein grundlegendes Gemeinschaftsgefühl vermitteln und die Vertrauenswürdigkeit .

Diesen rhetorischen und kommunikativen Strategien liegt die zentrale Frage zugrunde: Welche Informationen können und sollen den betroffenen Personen vermittelt werden, um ihnen und ihren Anliegen in einem vertrauenswürdigen und ethischen Rahmen begegnen zu können? (vgl. Miller & Heath, 2004)

„Tell the truth; play the public relations function of the journalist-in-residence and provide the information that will tell the concerned persons what they want and need to know to understand the cause of the crisis, its impact, its likely duration, and the steps being taken to end it.” (Miller & Heath, 2004)

3.2 Kommunikation während der Krise

Ist die Krise tatsächlich eingetreten, beinhaltet neben der Bereitstellung und Vermittlung von Informationen während der Krise ein rhetorischer Krisenkommunikationsansatz auch strategische Operationen, die sich auf die erforderlichen Maßnahmen und Strategien während der Krise konzentrieren.

Strategische Operationen können unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen, die je nach Krisensituation unterschiedlichste Aspekte des Krisenmanagements beanspruchen.

Während der Umweltkatastrophe im Golf von Mexico seien beispielhaft die schnelle Schließung des Öllecks, die Aufrechterhaltung und Sicherung der Lebensqualität der Bevölkerung in den Küstenregionen sowie Umwelt, Gesundheits- und Sicherheitsbelange, Fairness und Gleichberechtigung genannt (gleichberechtigte, von bestimmen Normen und Konfessionen, unabhängige Versorgung von Betroffenen bzw. durch die Krise Geschädigter). (vgl. Miller & Heath, 2004)

3.2.1 Krisenkommunikation

„Unter Krisenkommunikation wird also die gezielte Unterrichtung von Adressaten verstanden, nachdem eine Krise eingetreten ist, bestimmte Personengruppen darüber Wissen erlangt haben und das Unternehmen - auf der Basis einer definierten Kommunikationsstrategie - weitere Details der Öffentlichkeit bewusst vermitteln oder auch nicht vermitteln will.“ (Dougherty, 1992, S. 56)

Bahnt sich eine Unternehmenskrise an, entwickelt sich nichts so schnell wie der organisationseigene Mechanismus der Abschottung. Das Gebot der Stunde ist dann das Verbot jeglicher Erklärung. "Kein Kommentar!" Doch die Kommunikation kennt kein Timeout. Sich selbst die Stellungnahme zu versagen, bereitet anderen den Nährboden für Spekulationen und Gerüchte. Darüber nimmt das Image meist weitaus größeren Schaden.

Diese durchaus gängigen Verschweigungstaktiken basieren in der Überzeugung, alle Konsequenzen der Unternehmenskommunikation im Griff zu haben:

der richtige Zeitpunkt, um Aktionäre und Unternehmenseigentümer vor übereilten Entscheidungen zu bewahren die richtige Wortwahl, um sich vor Gericht unantastbar zu halten.

Mit dieser Strategie ignorieren die Unternehmensverantwortlichen sämtliche Stakeholder-Interessen. Diese Überzeugung verleugnet auch das bereits erwähnte Kommunikationsmodell von Paul Watzlawick, die seit Jahrzehnten fester Bestandteil nahezu jedes Managementtrainings ist: "Man kann nicht nicht kommunizieren."

Jede Unternehmenskrise kann die Existenz von Unternehmen gefährden und im schlimmsten Fall das Unternehmen zerstören.

Als zentrale Zielsetzung einer, kommunikativen Krisenkonzeption gilt die Wiederherstellung und die Aufrechterhaltung der Kontrolle über jene wesentlichen Parameter oder Prozesse, deren Kontrolle man in der Krisensituation verloren hat. (vgl. Miller & Heath, 2004)

Nach Scherler lasse sich die Krisenkommunikation nicht einseitig der Individual­oder Massenkommunikation zuordnen. Je nach den einbezogenen Akteuren und der Entwicklungsphase der Krise werde von den Organisationen entweder die Individual­oder die Massenkommunikation oder eine Mischform vorgezogen.

Dabei kann die Unternehmung als Kommunikator und die Teilöffentlichkeiten als Rezipient aufgefasst werden. (vgl. Scherler, 1996, S. 12f.)

Unternehmenskrisen können entweder exogene oder endogene Ursachen haben:

Exogene Krisenursachen: können nicht durch das Unternehmen beeinflusst werden. Beispiele sind Naturkatastrophen, politische Restriktionen, Wirtschaftskrisen, u.v.m.

Endogene Krisenursachen: sind direkt durch das Unternehmen beeinflussbar und in der Unternehmensinnenwelt zu finden. Beispiele sind Korruption, Fehlinvestitionen, betriebliche Unfälle, u.v.m.

In Krisenzeiten entwickelt sich in den meisten Fällen ein interner Kampf zwischen Rechtsabteilung und Kommunikationsabteilung, wobei die Geschäftsleitung Richtung Rechtsabteilung tendiert. Die Juristen raten eher weniger zu kommunizieren, um nicht durch getätigte Äußerungen eine schlechtere Position vor Gericht in der Verschuldensfrage einzunehmen. Die Destruktive Wirkung mit Krisen umzugehen ist lernbar, jedoch gibt es keine Garantie, eine Krise unbeschadet zu überstehen.

Ausschlaggebend für die Krisenkommunikation ist insbesondere das plötzlich gesteigerte Medieninteresse. Es entscheiden auch verschiedene Anspruchsgruppen (Medien, Kunden, Umweltorganisationen, Investoren u.v.m.), ob das Unternehmen in einer Krise steckt oder nicht.

Der Druck auf das betroffene Unternehmen etwas kommunizieren zu müssen wird relativ schnell groß. Innerhalb kürzester Zeit entscheidet sich, ob die Medien „Feinde“ oder Krisenpartner werden. In der ersten Krisenphase ist die Verschuldensfrage sofort existent, unabhängig ob indirekt (Fremdfirmen, Kontraktoren) oder direkt. Im Fall von Deepwater Horizon waren Transocean und Halliburton Kontraktoren.

Der Kommunikation kommt in der Krisensituation eine immense Bedeutung zu. In dieser Phase keine Stellungnahme abzugeben, ist einem Schuldzugeständnis gleichzusetzen. Die Folge- und Reputationsschäden können dem Unternehmen schweren wirtschaftlichen Schaden zufügen.

In Krisenzeiten werden Wertvernichtung und Imageschädigung nicht nur durch Fakten verursacht, sondern auch wie die Darstellung des Problems von der Öffentlichkeit gesehen wird und den daraus resultierenden Meinungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kommunikationsstrategien in der Krise (vgl. Lee, Coombs, Kutasi)

Bei der Krisenkommunikation gilt vor allem :

Die gemachten Aussagen müssen wahr sein.

Die Kommunikation muss angemessen sein.

Kommunikation mit einfacher Sprache und Visualisierung ohne zu verfälschen, denn Unverständnis erzeugt Angst.

Nie in die Defensive gehen.

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