Leistungsorientierte Managementvergütung auf Basis des Economic Value Added – Chancen und Risiken


Seminararbeit, 2011
26 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Themenhinführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Shareholder Value

3. Prinzipal-Agenten-Theorie und Anreizsysteme
3.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.2 Anreizsysteme
3.2.1 Nicht monetäre Anreizsysteme
3.2.2 Monetäre Anreizsysteme

4. Vergütungsmodelle
4.1 Defintion Vergütung
4.2 Erfolgsorientierte Vergütung
4.3 Leistungsorientierte Vergütung
4.3.1 Akkordlohn
4.3.2 Prämienlohn
4.3.3 Ziellohn

5. Economic Value Added
5.1 Definition EVA
5.2 Korrelation von MVA und EVA

6. Leistungsorientierte Managementvergütung auf Grundlage des EVA
6.1 Chancen

7. Fazit

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Treibergrößen EVA

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Themenhinführung

1.1 Problemstellung

„Krisenbanker gönnen sich 70-Milliarden-Belohnung

Wo kann man pokern, alles verlieren und trotzdem kassieren ? In der Bankenwelt. Wie der „ Guardian “ berichtet, zahlen Wall-Street-Firmen ihren erfolglosen Managern noch einmal 70 Milliarden an Gehältern und Sonderprämien - bevor sie in Washington um Hilfe betteln. “[1]

Diese und ähnliche Berichte rufen seit der Finanzkrise 2008 einen lauten Aufschrei in der Bevölkerung und in der Politik hervor. Großzügige Angebote, wie die des Deutsche Bank AG Vorstandchefs Josef Ackermann, dass er in dem Krisenjahr auf einen Teil seiner Bezüge verzichten werde, entlocken der Bevölkerung nur ein müdes Lächeln. Auszahlungen an das Management in verschiedensten Bankhäusern wurden geplant, obwohl der Antrag auf Hilfe aus dem 700-Milliarden schweren Rettungsplans schon gestellt war. Diese Zahlungen wurden oftmals mit den strategischen Entscheidungen und dem Weitblick der Manager für das Geschäftsjahr begründet.

Die Politik fordert seitdem eine Obergrenze für Managergehälter. Christian Wulff fasst das Verhalten der Manager in scharfe Worte: „Eine pflichtwidrige Vernichtung von Kapital ist eine Straftat“[2]. Viele Führungskräfte haben für kurzfristige Liquiditätsbe­schaffungen langfristige Verpflichtungen aufgenommen, die wissentlich einen exorbi­tanten, existenziellen Unternehmensschaden herbeiführen könnten. Nicht nur die De­ckelung der Managergehälter, sondern auch die Ahndung von Fehlentscheidungen mit Haftung des Privatvermögens stand zur Debatte. Aufgrund egoistischer Entscheidungen der Manager haben Investoren Verluste in Millionenhöhe erfahren.

Die Politik fordert Vergütungsmodelle, die die Führungskräfte an Gewinnen und Ver­lusten beteiligt, die auf Grundlage ihrer Entscheidungen entstehen. Ein Wandel in der Denkweise muss herbeigeführt werden, indem sich das Management auf unternehmeri­sche Tugenden zurück besinnt, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern.

Die Basis dafür kann eine leistungsorientiere Vergütung auf Grundlage einer langfristi­gen Wertsteigerung des Unternehmens sein, die eine zusätzliche Entlohnung der Mana­ger rechtfertigen würde. Dieses Entlohnungsmodell soll in der folgenden Arbeit erläu­tert werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Seminararbeit zeigt die mögliche Einflussnahme eines geeigneten Vergütungs­modells für Manager anhand einer wertorientierten Unternehmensführung auf. Im fol­genden Verlauf der Seminararbeit wird der Begriff der wertorientierten Unternehmens­führung auf Basis des Shareholder Value erläutert. Um das Unternehmen auf den Shareholder Value auszurichten bedarf es primär einer Analyse zwischen Eigenkapital­geber und Manager, um Steuermechanismen zu erarbeiten. Das dritte Kapitel greift die­se Analyse mit der Prinzipal-Agent-Theorie auf und stellt die Lösung des Konfliktes zwischen Eigenkapitalgeber und Manager mittels Anreizsystemen dar. Nachfolgend werden die verschiedenen Ausgestaltungen der Anreizsysteme näher erläutert. Das fünf­te Kapitel befasst sich mit dem Economic Value Added als Steuerungselement, seiner Berechnung und den Treibergrößen. Im vorletzten Kapitel dieser Arbeit erfolgt die Be­nennung der Chancen und Risiken, die sich bei Nutzung von EVA als Bemessungs­grundlage einer leistungsorientierten Vergütung ergeben. Abschließend werden im sieb­ten Kapitel die wesentlichen Aspekte der Verbindung von leistungsorientierter Vergü­tung mit EVA aufgezeigt und eine Handlungsempfehlung ausgesprochen.

2. Wertorientierte Unternehmensführung

Eine wertorientierte Unternehmensführung bedeutet die Ausrichtung aller strategischen Entscheidungen auf eine nachhaltige Wertschöpfung.[3]

2.1 Shareholder Value

Durch den Einsatz von wertorientierten Steuerungsgrößen wird der unternehmerische Fokus nicht nur auf die Erreichung von Quartalszielen[4], sondern primär auf langfristi- gen Unternehmenswertwachstum gelegt, der dem Interesse der Kapitalgeber (Sharehol­der) gerecht wird.[5] Daher sollten Kontrollmechanismen finanzielle Überschüsse als re­levante Faktoren heranziehen. Für Shareholder ist eine qualifizierte Unternehmensfüh­rung der ausschlaggebende Faktor für einen langfristigen Erfolg. Der Shareholder Value ist hierfür das grundlegende Indiz.[6] Er kann als „Gegenwartswert aller zukünftigen Net- to-Einnahmen des Investors”[7] oder „Marktwert des Eigenkapitals”[8] des Kapitalgebers bezeichnet werden. Das Verständnis des Shareholder Value kann sowohl als Finanz­größe als auch als Handlungsweisung erfolgen. Als Finanzgröße entspricht er dem Marktwert des Eigenkapitals der Investoren und kann entweder durch den aktuellen Aktionkurs oder durch die Diskontierung des eingesetzten Kapitals bei gleichbleibenden oder veränderten Marktbedingunge bestimmt werden.[9] Um den gewünschten Shareholder Value zu generieren ist es notwendig, dass die Vor­stellungen und Interessen der Shareholder und des Managements übereinstimmen. Da jedes Individuum die eigene Nutzenmaximierung verfogt[10], müssen Systeme im Unter­nehmen implementiert werden, die die Wertvorstellungen dieser beiden Interessens­gruppen annähert. Dazu bedarf es Anreizmechanismen, die das Management motivie­ren, im Sinne der Kapitalgeber zu handeln. Um diese Mechanismen gezielt einsetzen zu können, erfolgt im ersten Schritt eine Analyse der Kapitalgeber-Manager-Beziehung.

3. Prinzipal-Agenten-Theorie und Anreizsysteme

Innerhalb der Kapitalgeber-Manager-Beziehung sind grundsetztliche Verhaltensmuster der Führungskräfte auszumachen. Der Kapitalgeber ist als Auftraggeber zu betrachten, der dem Management (Auftragnehmer) sein Kapital überlässt mit dem Auftrag der Wertmaximierung.

3.1 Prinzipal-Agenten-Theorie

Die Prinzipal-Agenten-Theorie ist eine Methodik zur Analyse der Verhaltensweisen der beiden Parteien. Analysegegenstand sind die differenten Interessenen von Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) bei einem vertraglich zugrunde liegenden Auf­trag. Der Prinzipal erteilt dem Agenten einen Auftrag oder spricht ihm eine Entschei­dungskompetenz zu, die er im Sinne des Prinzipals erfüllen soll.[11] Das sich hier erge­bende Problem besteht im Opportunismus des Einzelnen. Dies bedeutet, dass jeder seine Interessen über die der anderen Partei stellt.[12] Vertraglich ist festgehalten, dass der Agent eine beschriebene Leistung erbringen muss, bei dessen Erfolg der Prinzipal eine Entlohnung zu zahlen hat. [13] In diesem Gefüge ist der Prinzipal gegenüber dem Agenten im Nachteil. Der Agent wird seine Aufgabe in dem ihm günstigeren Rahmen erfüllen. Da der Prinzipal weder die Korrektheit der Entscheidungen noch die Leistung des Agenten hinsichtlich der Auftragserfüllung in seinem Sinne des Prinzipals beurteilen kann, herrscht aufgrund dieser Informationsasymetrie eine Machtverschiebung zuguns­ten des Agenten vor.[14] Die Prinzipal-Agenten-Theorie unterscheidet bei der Machtver­schiebung zwischen drei Aspekten:

1. Hidden characteristics

Hierbei handelt es sich um Charakterzüge, die dem Prinipal (ex ante) vor Ver­tragsabschluss aufgrund mangelnder Erfahrungen mit dem Agenten nicht be­kannt sind und auch nicht beobachtet werden konnte.[15]

2. Hidden action

Diese Problematik tritt erst ex post ein. Dem Agenten stehen hier Freiräume in seinem Handeln zur Verfügung, da der Pinzipal sein Handeln nicht vollständig beobachten kann.[16]

3. Hidden information

Auch dieser Sachverhalt tritt erst nach Vertragsabschluss ein. Die Handlungen des Agenten sind für den Prinzipal zwar beobachtbar, beurteilen kann er diese aufgrund mangelnder Fachkenntnisse jedoch nicht.[17]

Um die bezeichnete Informationsasymetrie auszugleichen und das Verhalten des Agen­ten zu beeinflussen und zu lenken bedarf es einen Anreiz, der die Interessen von Prinzi- pal und Agenten vereint.[18]

3.2 Anreizsysteme

Das Schlüsselproblem der Informationsasymetrie kann mit Anreizsystemen begegnet werden, die den Agenten motivieren, im Sinne seines Auftraggebers zu handeln.

Anreizsysteme stehen im Gegensatz zu Sanktionen und Kontrollen, die auf die Vermei­dung von Fehlverhalten abzielen. Die Motivation, Entscheidungen im Sinne des Auf­traggebers herbeizuführen, ist hier begrenzt. Konträr dazu zielen Anreizsysteme durch Belohungen auf positives Handeln des Agenten ab.[19] Zwei wesentlich unterschiedliche Arten von Anreizen sind zu nennen.

3.2.1 Nicht monetäre Anreizsysteme

Nicht monetäre Anreizsysteme haben ihren Ursprung in der sozialen Beziehung der Menschen untereinander. Dieser Anreiz ist grundsätzlich nicht käuflich und ausschließ­lich intrinsischer Natur. Nicht monetäre Anreize können Weiterbildungmöglichkeiten, Annerkennung und ein gutes Arbeitsklima sein.[20]

3.2.2 Monetäre Anreizsysteme

Monetäre Anreizsysteme werden vermehrt anhand von Leistung, Engagement und Mo­tivation gestaltet[21] und werden in Form von verschiedenen Entgelten entrichtet.

Generell zielen sowohl monetäre als auch nicht monetäre Anreize auf die Harmonisie­rung der Interessen von Prinzipal und Agent ab.

4. Vergütungsmodelle

Der Mensch bietet seine Leistung an, um seinen Lebensunterhalt bestreiten zu können.

Die Entlohnng in Geld ist dabei der wichtigste Wertmaßstab. Arbeitgeber verfügen über eine Vielzahl von Möglichkeiten der leistungsgerechten Entlohnung.[22] Vergütungsmo- delle sind grundlegend extrinsischer Natur.[23]

4.1 Defintion Vergütung

Die Summe aller geldwerten Vorteile, die ein Empfänger für die von ihm erbrachte Leistung erhält, nennt man Vergütung. Die Vergütung setzt sich aus fixe und variable Vergütungsleistungen sowie Nebenleistungen zusammen.[24]

1. Fixe Vergütung

Die fixe Vergütung besteht aus Festgehalt und aus Sondervergütungen. Das Festgehalt soll die Sicherung eines angemessenen Lebensstandards gewährleis­ten. [25] Sondervergütungen sind u.a. Urlaubsgeld, das dreizehnte Monatsgehalt, Prämien und Weihnachtsgeld.[26]

2. Nebenleistung

Nebenleistungen sind Aufwendungen, die ein Unternehmen zusätzlich für die Führungskraft tätigt. In der Regel sind Nebenleistungen sachbezogen. An dieser Stelle kann man zwischen monetären und nicht monetären Nebenleistungen un­terscheiden. Unter den Begriff „Nebenleistungen” fallen u.a. die Nutzungen von Dienstwagen und -wohnungen, Finanzberatungen, Urlaubsregelung und Abfin- dungen.[27]

[...]


[1] http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,584916,00.html, Stand 27.07.2011

[2] http://www.spiegel.de/politik/deutschland/0,1518,610647,00.html, Stand 27.07.2011

[3] Vgl. http://www.sternstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_untemehmensfuehrung/, S. 11, Stand 21.05.2011

[4] Vgl. http://www.sternstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_unternehmensfuehrung/, S. 8­ Stand 21.05.2011

[5] Vgl. http://www.stemstewart.de/de/publikationen/79_vom_wert_guter_untemehmensfuehrung/, S. 8, Stand 21.05.2011

[6] Vgl. Laux, H. (2006), S. 457

[7] Hostettler, S. (1997), S. 23

[8] Hostettler, S. (1997), S. 24

[9] Vgl. Hostettler, S.(1997), S. 32

[10] Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 3

[11] Vgl. Kreikebaum, H., Gilbert, D. U., Reinhardt, G. O. (2002), S. 34

[12] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 17

[13] Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 11-13

[14] Vgl. Saam, N.J. (2002), S. 6

[15] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 4

[16] Vgl. Draganinska-Yordanova, T., S. 8

[17] Vgl. Alparslan, A. (2006), S. 4

[18] Vgl. Roiger, M. B. (2007),S. 1

[19] Vgl. http://www.treuhaender.ch/getAttachment.axd?attaName=874a03_0123.pdf, S. 124, Stand 28.07.2011

[20] Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr E. (2008), S. 182

[21] Vgl. Wickel-Kirsch, S., Janusch, M., Knorr E. (2008), S. 182

[22] Vgl. Gutmann, J., Klose, I. (2005), Vorwort

[23] Vgl. Falkenstein, I. A. (2005), S. 28

[24] Vgl. Bors, M. (2006), S. 4

[25] Vgl. Bors, M. (2006), S. 5

[26] Vgl. Bohlen, K. (2006), S. 6

[27] Vgl. Bors, M. (2006), S. 5

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Leistungsorientierte Managementvergütung auf Basis des Economic Value Added – Chancen und Risiken
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
26
Katalognummer
V190569
ISBN (eBook)
9783656149446
ISBN (Buch)
9783656149576
Dateigröße
723 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
EVA, Economic Value Added, Vergütung, Entlohnung, Managementvergütung, leistungsorientiert, PAT, Principal Agenten Theorie, Lohn, Gehalt, Anreizsysteme, Motivation, MVA, Market Value Added, Akkordlohn, Prämienlohn, Ziellohn, Shareholder Value
Arbeit zitieren
Maren-Rabea Bogdan (Autor), 2011, Leistungsorientierte Managementvergütung auf Basis des Economic Value Added – Chancen und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190569

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