„As the society moves beyond the stage, where shortages of food, clothing, and shelter are the main problems, it begins to organize to meet other social needs that formerly had been put aside.“
Nonprofit-Unternehmen (NPU) spielen nicht nur im sozialen und kulturellen Leben eine wichtige Rolle. Als Repräsentanten im Bildungs- und Erzie-hungsbereich, im Gesundheitswesen, Kultur- und Erholungsbereich stellen sie ein unmittelbares Bindeglied zwischen Staat und Wirtschaft dar.
In diesem besonderen Spannungsfeld angesiedelt, unterliegen viele NPUs im Zuge knapper werdender finanzieller Ressourcen einem zunehmenden ökonomischen Legitimationsdruck. Längst sind die Zeiten vorbei, als be-triebswirtschaftliche Methoden der Unternehmensführung von gemein-nützigen Organisationen vehement abgelehnt wurden. Gestiegene Erwartungen an die Managementebene und von der allgemeinen Öffentlichkeit, aber auch eine zunehmende Intransparenz der Märkte, erfordern auch von NPUs ein konsequentes betriebswirtschaftliches Management, um Unter-nehmenserfolg zu realisieren.
Ein Schlüssel zur Erreichung dieser Ziele begründet sich in der Erarbeitung eines tragfähigen Marketingkonzeptes, da Bedürfnisse des Zielmarktes schnell erkannt und effizient bearbeitet werden können.
Dennoch erweist sich die Gestaltung einer individuellen Marketingkonzeption in diesem Sektor teilweise komplexer als im kommerziellen Bereich. Normativ besteht die grundlegende Aufgabe von NPUs darin, die Erfüllung gemeinwirtschaftlicher Ziele sicherzustellen, während in kommerziell ausgerichteten Unternehmen das Formalziel – die Gewinnmaximierung – dominiert.
Somit gehört zu einer erfolgreichen Marketingkonzeptionierung innerhalb der Nonprofit-Branche grundsätzlich die Reflexion des Ziel-Mittel-Zusammenhangs, um zu verhindern, dass durch den Einsatz von Marketinginstrumenten die Ziele des Unternehmens unterminiert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Grundlagen des Nonprofit-Marketings
2.1 Allgemeine Definition und Beschreibung von Märkten
2.2 Marktbegriff in der Sozialwirtschaft
2.3 Begriffliche Abgrenzung
2.3.1 Marketing
2.3.2 Nonprofit-Unternehmen
2.3.2.1 Definitionen
2.3.2.2 Wirtschaftliche Bedeutung des Nonprofit-Sektors
2.3.3 Nonprofit-Marketing
2.3.4 Marketingziele von Nonprofit-Unternehmen
2.3.4.1 Ressourcenziele
2.3.4.2 Leistungsziele
2.3.4.3 Kommunikationsziele
2.3.5 Abgrenzung kommerzielles Marketing vom Nonprofit-Marketing
3 Unternehmens- und Projektvorstellung
3.1 Allgemeine Charakteristik von Berufsbildungs-werken
3.2 Spezifikum der Kolping-Berufsbildungswerk Hett-stedt gGmbH
3.3 Umweltpädagogik in der beruflichen Ausbildung
3.4 Ausgangssituation des Projektes Färbergarten
4 Marketing-Konzeption für das Projekt Färbergarten des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt
4.1 Charakteristik des Unternehmens
4.1.1 Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse
4.1.2 Organe und Organisation des Unternehmens
4.1.3 Unternehmenszweck
4.1.4 Unternehmensphilosophie
4.2 Analyse der Ausgangssituation
4.2.1 Zielgruppenanalyse
4.2.1.1 Aktuelle Zielgruppen
4.2.1.2 Potenzielle Zielgruppen
4.2.1.2.1 Potenzielle externe Zielgruppen
4.2.1.2.2 Potenzielle interne Zielgruppen
4.2.2 Wettbewerbsanalyse
4.2.2.1 Aktuelle Wettbewerber
4.2.2.2 Potenzielle Wettbewerber
4.2.3 Absatzmittleranalyse
4.2.3.1 Aktuelle Absatzmittler
4.2.3.2 Potenzielle Absatzmittler
4.3 Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele
4.3.1 Meta-Ziele des Unternehmens
4.3.2 Unternehmensziele
4.3.3 Marketingziele des Färbergartens des KBBW Hettstedts
4.3.3.1 Ressourcenziele
4.3.3.2 Leistungsziele
4.3.3.2.1 Interne Leistungen des Färbergartens
4.3.3.2.2 Externe Leistungen des Färbergartens
4.3.3.3 Kommunikationsziele
4.3.3.3.1 Interne Kommunikationsziele
4.3.3.3.2 Externe Kommunikationsziele
4.4 Festlegung der Marketingstrategien
4.4.1 Geschäftsfeldstrategien
4.4.1.1 Strategisches Geschäftsfeld 1
4.4.1.2 Strategisches Geschäftsfeld 2
4.4.2 Marktfeldstrategien
4.4.2.1 Marktfeldstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.2.2 Marktfeldstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.3 Marktparzellierungsstrategien
4.4.3.1 Marktparzellierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.3.2 Marktparzellierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.4 Marktarealstrategien
4.4.4.1 Marktarealstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.4.2 Marktarealstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.5 Marktstimulierungsstrategien
4.4.5.1 Marktstimulierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.5.2 Marktstimulierungsstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.6 Wettbewerbsstrategien, allgemein und konzeptbezogen
4.4.7 Absatzmittlergerichtete Strategien
4.4.7.1 Absatzmittlergerichtete Strategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.4.7.2 Absatzmittlergerichtete Strategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.4.8 Marktpartnerstrategien, allgemein und konzept-bezogen
4.5 Festlegung der Instrumentalstrategien
4.5.1 Produktstrategie
4.5.1.1 Produktstrategie für das strategische Geschäftsfeld 1
4.5.1.2 Produktstrategie für das strategische Geschäftsfeld 2
4.5.2 Preisstrategie, allgemein und konzeptbezogen
4.5.3 Distributionsstrategie, allgemein und konzeptbezogen
4.5.4 Kommunikationsstrategie
4.5.4.1 Interne Kommunikationsstrategie
4.5.4.2 Externe Kommunikationsstrategie
4.6 Festlegung der marketing-politischen Instrumente
4.6.1 Angebotspolitische Instrumente
4.6.1.1 Produktgestaltung
4.6.1.1.1 Interne Produktgestaltung
4.6.1.1.2 Externe Produktgestaltung
4.6.1.2 Programmgestaltung
4.6.1.2.1 Interne Programmgestaltung
4.6.1.2.2 Externe Programmgestaltung
4.6.1.3 Preis- und Konditionenpolitik, allgemein und konzept-bezogen
4.6.2 Distributionspolitische Instrumente
4.6.2.1 Absatzwege
4.6.2.1.1 Absatzwege für das strategische Geschäftsfeld 1 und 2
4.6.2.2 Absatzorganisation
4.6.2.2.1 Absatzorganisation für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.2.2.2 Absatzorganisation für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3 Kommunikationspolitische Instrumente
4.6.3.1 Werbung
4.6.3.1.1 Internes Werbekonzept
4.6.3.1.2 Externes Werbekonzept
4.6.3.2 Verkaufsförderung
4.6.3.2.1 Verkaufsförderung für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3.2.2 Verkaufsförderung für das strategische Geschäftsfeld 2
4.6.3.3 Public Relations
4.6.3.3.1 Public Relations für das strategische Geschäftsfeld 1
4.6.3.3.2 Public Relations für das strategische Geschäftsfeld 2
5 Kritische Würdigung
6 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die theoretischen Grundlagen des Nonprofit-Sektors und vergleicht diese mit dem Profit-Sektor, um daraus ein fundiertes Marketingkonzept für das "Projekt Färbergarten" des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt abzuleiten, das sowohl pädagogische als auch ökonomische Aspekte integriert.
- Grundlagen des Nonprofit-Marketings
- Analyse der Ausgangssituation für Berufsbildungswerke
- Entwicklung interner und externer Marketingkonzepte für den Färbergarten
- Strategien zur Zielgruppenansprache und Marktbearbeitung
- Einsatz marketing-politischer Instrumente in sozialen Einrichtungen
Auszug aus dem Buch
3.4 Ausgangssituation des Projektes Färbergarten
Ein Färbergarten ist eine Nutzfläche für Färberpflanzen oder auch ein Naturraum, in dem Pflanzen mit färbenden Essenzen zu finden sind. Die Anwendung von alten, traditionellen Färberrezepten, die mit der Industrialisierung weitgehend in Vergessenheit geraten sind, ermöglicht in manuell-handwerklicher Produktion – teils mittels historischer Techniken – die Herstellung von natürlichen Farben.
Angestoßen wurde das Projekt durch verschiedene, im KBBW Hettstedt abgehaltene Impulsreferate des westfälischen Künstlers Peter Reichenbach. Er entwickelte das Projekt „Seven Gardens“ und integrierte den Färbergartengedanken in die UN-Dekade 2005-2010 „Bildung für nachhaltige Entwicklung“.
Die Idee des Projektes „Seven Gardens“ ist es, ein soziales Netzwerk zu bilden, in dem über die Kunst politische Themen transportiert werden. Darüber hinaus geht es nicht nur um die Unterweisung in handwerkliche Prozesse, sondern auch um die grundlegende Sensibilisierung für Themen wie den Erhalt und die Förderung von Artenvielfalt.
Durch die Teilnahme an verschiedenen Färbergarten-Workshops und der damit verbundenen Aneignung des umfangreichen Wissens über die Kultivierung der Pflanzen und Färbetechniken konnte bereits im Jahr 2008, durch die finanzielle Unterstützung der Stiftung Umwelt-, Natur- und Klimaschutz (S.U.N.K.) Sachsen-Anhalts erster Färbergarten im KBBW Hettstedt errichtet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Thematik des Nonprofit-Marketings ein und formuliert das Ziel der Arbeit, ein Marketingkonzept für eine NPO zu entwickeln.
2 Grundlagen des Nonprofit-Marketings: Das Kapitel behandelt theoretische Grundlagen, definiert Märkte und Nonprofit-Unternehmen und grenzt Nonprofit-Marketing vom kommerziellen Marketing ab.
3 Unternehmens- und Projektvorstellung: Es erfolgt eine Vorstellung der Charakteristika von Berufsbildungswerken am Beispiel des KBBW Hettstedt, inklusive der Bedeutung von Umweltpädagogik und des Projekts Färbergarten.
4 Marketing-Konzeption für das Projekt Färbergarten des Kolping-Berufsbildungswerkes Hettstedt: Hier wird das Kernkonzept entwickelt, das in interne und externe Marketingstrategien unterteilt ist, inklusive Zielgruppenanalyse, Zielsetzungen und operativer Instrumente.
5 Kritische Würdigung: Der Autor hinterfragt die theoretische Trennung von Sach- und Formalzielen in Nonprofit-Organisationen und betont die wachsende Bedeutung von Corporate Social Responsibility.
6 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die Erkenntnis zusammen, dass durch die Kombination von pädagogischer Mission und marktorientiertem Handeln neue Erfolgsperspektiven für NPOs entstehen.
Schlüsselwörter
Nonprofit-Marketing, Sozialwirtschaft, Berufsbildungswerk, Färbergarten, Nachhaltigkeit, Umweltpädagogik, Marketingkonzeption, Zielgruppenanalyse, LOHAS, Strategisches Marketing, Integrationsfirma, Produktgestaltung, Preispolitik, Kommunikationsziele, Markenmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines Marketingkonzepts für ein spezifisches Projekt, den "Färbergarten", innerhalb eines Nonprofit-Unternehmens (KBBW Hettstedt).
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind die theoretische Fundierung des Nonprofit-Marketings, die Analyse des KBBW Hettstedt sowie die Erarbeitung interner und externer Marketingstrategien.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erstellung eines Marketingkonzepts, das das Spannungsfeld zwischen der sozialen Mission des Berufsbildungswerkes und notwendigem wirtschaftlichen Erfolg durch Marktorientierung überbrückt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt theoretische Analysen, Literaturrecherche, Zielgruppenanalysen, Wettbewerbsvergleiche sowie eine Portfolio-Analyse zur strategischen Geschäftsfeldabgrenzung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die Marketing-Konzeption, die Analyse von Zielgruppen und Wettbewerbern, die Festlegung von Zielen, Strategien und der Einsatz des Marketing-Mix beschrieben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Schlüsselbegriffe sind Nonprofit-Marketing, Berufsbildungswerk, Färbergarten, Nachhaltigkeit, Zielgruppenanalyse, Strategisches Marketing und Integrationsfirma.
Warum ist das Projekt Färbergarten als interdisziplinär zu verstehen?
Es verbindet Ausbildung, Therapie und ökologische Bildungsarbeit miteinander und integriert dabei verschiedene Fachbereiche wie Gärtnerei, Textiltechnik und Heilpädagogik.
Was ist die strategische Bedeutung der "Integrationsfirma"?
Sie dient als Instrument der externen Absatzorganisation, um marktfähige Produkte professionell zu vertreiben und gleichzeitig Arbeitsplätze für Menschen mit Behinderung zu schaffen.
- Citar trabajo
- Sandra Borat (Autor), 2011, Marketingkonzepte in Nonprofit-Unternehmen am Beispiel eines Färbergartens, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190789
