Internationale Kommunikation - eine exemplarische Analyse am Beispiel Deutschland-Brasilien


Hausarbeit, 2011
32 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Internationale Kommunikation Deutschland – Brasilien
1.1 Deutsch – Brasilianisches Fallbeispiel
1.2 Wege für eine konstruktive Zusammenarbeit

2 Kultur und Kommunikation
2.1 Kultur in Organisationen
2.2 Kulturdimensionen und Unterschiede
2.2.1 Universal kontra Partikulär
2.2.2 Kollektivismus kontra Individualismus
2.2.3 Neutrale kontra emotionale Kulturen
2.2.4 Spezifisches kontra diffuses Verhalten
2.2.5 Leistungsorientierter kontra askripiven Status
2.2.6 Konsekutives kontra synchrones Zeitverständnis
2.2.7 Selbstbestimmtes kontra außengeleitetes Verhalten
2.3 Kommunikation
2.4 Kommunikation in virtuellen Teams
2.5 Die Sprachbarriere
2.6 Typische Fehler bei interkulturellen Begegnungen
2.7 Interkulturelle Kompetenz

3 Übertrag der Theorie auf Fälle eines realen Unternehmens: Praxisanalyse
3.1 Fallbeispiel: Erstellung eines Fertigungsdatensatzes in der Entwicklung
3.1.1 Situationsbeschreibung
3.1.2 Ablauf
3.1.3 Soziologische Analyse
3.2 Fallbeispiel: Informelle Zusammenarbeit in Problemsituationen
3.2.1 Situationsbeschreibung
3.2.2 Ablauf
3.2.3 Sozilogische Analyse
3.3 Resümee

4 Empfehlungen

5 Literaturverzeichnis

6 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kulturzwiebel

Abbildung 2 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abbildung 3 Kommunikation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Internationale Kommunikation Deutschland – Brasilien

In einem Zeitalter zunehmender internationaler Vernetzung, ist interkulturelle Zusammenarbeit in global agierenden Unternehmen unerlässlich. Beschleunigt durch den zunehmenden Wohlstand ehemaliger Entwicklungsländer und dem damit verbundenen Wandel von Märkten, nimmt sie zunehmend eine erfolgsentscheidende Schlüsselrolle ein. Repräsentativ für diesen Trend ist die zunehmende Bedeutung der BRIC - Staaten. Sie sind längst nicht mehr nur die Lieferanten von günstigen Rohstoffen oder billiger Arbeitskraft. Die Beziehungen zwischen Europäern und diesen Ländern haben stark an Bedeutung gewonnen, wie am Beispiel Brasilien dargestellt werden soll.

Das heutige Brasilien ist ethnisch stark durch ehemalige angolanische Sklaven und Nachfahren europäischer Einwanderer geprägt (vgl. Lewis, 2000: 450). Neben einer großen Anzahl deutscher Einwanderer, verbindet das portugiesischsprachige Land eine lange Handelstradition mit Deutschland. Die Verbreitung deutscher Unternehmen in Brasilien war allerdings bis zum Niedergang der letzten Militärdiktatur 1986 auf wenige Gebiete im Süden und um São Paulo begrenzt. São Paulo ist heute noch der größte deutsche Industriestandort außerhalb Deutschlands (vgl. Busch, 2009: 13).

Die Intensivierung der Beziehungen von Unternehmen aus beiden Ländern, sowie die Ausweitung von Aktivitäten in transnationalen Unternehmen, führen zu deutlich höheren Anforderungen bezüglich internationaler Kommunikation. In den letzten Jahren sind transkontinentale Entwicklungsprojekte alltäglich geworden. Trotz des zunehmenden Bewusstseins um die Bedeutung internationaler Kommunikation, klafft im realen Unternehmensalltag nicht selten eine erhebliche Kommunikationslücke. Dies soll anhand von Beispielen aus der täglichen Zusammenarbeit von Deutschen und Brasilianern innerhalb eines virtuellen Projektteams illustriert werden.

1.1 Deutsch – Brasilianisches Fallbeispiel

Das in Deutschland ansässige Unternehmen „„Sunny Cast“ “ ist ein international sehr erfolgreiches Unternehmen, es besteht aus mehren Produktionsstätten und einem Entwicklungszentrum. „Sunny Cast“ hat seit gut 20 Jahren eine Produktion in Brasilien und ist auf dem nationalen Markt mit Metallgussartikeln sehr erfolgreich. Traditionell war „Sunny Cast“ ein familiengeführtes Unternehmen aber seit ungefähr acht Jahren befindet sich das Unternehmen in einer Umstrukturierung. Das bisherige Management-modell konnte wegen der fast verdoppelten Anzahl an Mitarbeitern und dem hohen Alter des Firmeninhabers nicht beibehalten werden. Auf der deutschen Seite des Unternehmens steht nun eine auf Leistung getrimmte Matrixorganisation, welche mit neusten Managementmethoden effizient und effektiv gemacht worden ist. Es gibt eine zunehmende Anzahl neudeutscher Begriffe wie management by objectives, welche gemeinsam mit leistungsbezogener Bezahlung alles besser und schneller machen soll. Zu Beginn dieser Umstrukturierung wurde ein Teil der Entwicklung nach Brasilien verlegt. Es handelt sich um eine unterstützende Abteilung für die Entwicklung dort produzierter Gussteile.

War der Start der Entwicklung dort zu Beginn noch ganz gut angelaufen, traten zunehmend Probleme auf. Am Anfang waren noch viele Austauschprogramme mit Aufenthalt im jeweiligen Schwesterunternehmen üblich, so wurden diese aus Kosten-gründen zunehmend eingespart. Die im Alltag aufeinander treffenden Mitarbeiter der fast ausschließlich virtuellen Projektteams kennen sich kaum. Es gibt ein paar Brasilianer die Deutsch sprechen, aber einige beherrschen nicht einmal die englische Sprache sehr gut. Seit der zunehmenden Verkürzung von Terminplänen kommt es oft zu Spannungen. Aktuell ist die Fluktuation im brasilianischen Teil auf einem sehr hohen Stand angekommen, Sonderleistungen wie Überstunden und Wochenendarbeit werden zunehmend verweigert.

Der brasilianische Teil des Unternehmens ist bezüglich Aufbauorganisation anders strukturiert. In der Linienorganisation dort spielt Hierarchie eine größere Rolle. Andere Bereiche, abgesehen von der Entwicklung, laufen weitgehend zufrieden stellend. Die Unternehmensleitung ist stark daran interessiert mindestens den alten Zustand, der funktionierenden Entwicklung, wieder herzustellen. Da alle Mitarbeiter gut ausgebildet sind und den jungen Kollegen genug erfahrene Personen zur Seite stehen, ist ein Problem bezüglich technischer Kompetenz unwahrscheinlich. Die Anzeichen sprechen klar für ein Kommunikationsproblem.

1.2 Wege für eine konstruktive Zusammenarbeit

Ziel ist es die kulturbedingten Kommunikationsprobleme des Unternehmens besser zu verstehen und von fachlichen Problemen isoliert zu betrachten. Die im zweiten Kapitel vorgestellten Kulturdimensionen sollen dabei helfen Problemebenen zu klassifizieren. Im folgenden Kapitel sollen mit Hilfe von Fallbeispielen Kommunikationsprobleme aufgezeigt und mögliche Lösungsansätze erarbeitet werden.

2 Kultur und Kommunikation

Bevor man sich mit den Formen, Ausprägungen und Wirkungen der Kultur im Allgemeinen und im Speziellen eingehend beschäftigt, ist es wichtig den Begriff genauer zu definieren. Etymologisch leitet sich der deutsche Begriff vom lateinischen Begriff cultura ab, welcher sich wiederum von seinem Wortstamm colere ableitet. Colere wird im Allgemeinen mit pflegen, urbar machen oder ausbilden ins Deutsche übersetzt.

War der Begriff ursprünglich im physischen Sinne interpretiert worden, z.B. zum kultivieren von Ackerland oder handwerkliche Arbeiten zusammen zu fassen, bekommt er im Lauf seiner Geschichte zunehmend auch geisteswissenschaftliche Bedeutung. Gemeinsam bleibt den Definitionen aber das Beschreiben von Transformationen der Umwelt durch den Menschen.

Aufgrund der intensiven Beschäftigung der Geisteswissenschaften mit den Auspräg-ungen der Kultur und der Anwendung auf mannigfaltige Erfahrungsobjekte, sind eine Vielzahl von Kulturdefinitionen entstanden. Trotz der vielen Ansätze besteht bezüglich der Begrifflichkeit Kultur kein wissenschaftlicher Konsens (vgl. Faschingeder, 2003: 15f) , es wird deshalb ein für die soziopsychologische Analyse zweckmäßiger Kulturbegriff ausgewählt.

Als Grundgedanke wird davon ausgegangen das der Mensch schon bei seiner Sinneswahrnehmung beginnt zu gestalten. Der jüdische Kulturphilosoph Ernst Cassirer formuliert es so: „Dem fließenden Eindruck müssen wir bildend gegenübertreten, damit er für uns Form und Dauer gewinnt“ (zitiert nach Oswald, 1997: 30) . Er beschreibt den Mensch als symbolbildendes Wesen, dies gilt für die menschliche Wahrnehmung und ebenso für die Kommunikation. Seiner Ansicht nach entsteht durch den menschlichen Verstand im Geist ein symbolisches Abbild der Realität. Zur aktiven Kommunikation durch Symbole nutzen Menschen eine Vielzahl von Medien, Schriftsymbole gehören wie bildliche Symbole in diesen Kontext, aber auch ethnische Rieten und Artefakte. Hier deutet sich schon die Existenzen der sichtbaren und unsichtbaren Komponenten des kulturellen Rahmens an. Auf eine anschauliche Art und Weise, illustriert dies das Zwiebelmodell der Kultur von Helen Spencer – Oatey (vgl. Spencer-Oatey, 2000 : 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Kulturzwiebel

Die Symbolik der umschließenden Schichten, macht den Zusammenhang der Unerreichbarkeit von tieferen Schichten, ohne das Durchdringen der einschließenden Schichten deutlich. Dieses Modell (vgl. Abb.1) erzeugt gleichzeitig eine Rangordnung. Die direkt sichtbare Schale der Zwiebel bilden die direkt wahrnehmbaren Symbole der Kultur artifacts, products, rituals und behaviour, was man mit Artefakten, Erzeug-nissen, Ritualen und Verhaltensweisen übersetzen kann. Dieser Schicht wird auch die Kommunikation zugeordnet. Im weiteren Verlauf wird Kommunikation vor allem in ihrer kulturellen Auffassung vertieft. Die direkt darunter liegende Schicht (systems und institutions), Systeme und Institutionen, ist schon nicht mehr direkt sichtbar. Ihre Bestandteile sind aber immer noch gut erkennbar, durch das Einwirken auf die äußere Schicht. Spätestens in der Schicht beliefes, attitudes und conventions, (übers. mit Glauben, Einstellungen und Konventionen) kommt man Cassirers Vorstellung einer symbolischen Abbildung der Außenwelt im Mensch schon nahe. Im Kern der Zwiebel stehen die Werte und grundlegenden Annahmen, engl. basic assumptions und values, diese stehen für das Wertesystem und die grundlegenden Annahmen was moralisch und richtig ist.

Werte und grundlegende Annahmen lernen wir zu Beginn unseres Lebens von unseren Eltern und älteren Verwandten, Geert Hofstede nennt Kultur deshalb auch die „kollektive Programmierung des Geistes“ (vgl. Hofstede, 1997: 4). Diese entwickeln wir im Laufe unseres Lebens genauso wie unsere Vorfahren durch eigene Erfahrungen und Interaktion mit unserer Umwelt. Im mittleren Lebensalter geben wir sie dann an unsere Nachkommen weiter. Die Kultur erhält so Züge eines kollektiven Gedächtnisses. Es wird dadurch nachvollziehbar, daß sich die Kulturen von Menschen, die in sehr unterschiedlichen Umgebungen leben, mitunter deutlich unterscheiden. Lewis schreibt zum Begriff Hofstedes: „Wir halten die Überzeugungen und Verhaltensweisen von anderen Gruppen vor allem deshalb für seltsam oder exzentrisch, weil sie sich von unseren eigenen unterscheiden“ (vgl. Lewis, 2000: 37). Wie bereits erwähnt hat Kultur von Personen auch immer eine individuelle Komponente, es gibt ebenso genug individuell motivierte Untergruppen. Als Konsequenz soll hier, wie auch in fast allen Fachbüchern, vor absoluter nationaler Verallgemeinerungen gewarnt werden. Trompenaars spricht in dem Zusammenhang vom nationalen „Durchschnittsverhalten“ (Trompenaars, 1993: 44); erklärt aber mit Hilfe von Gausskurven den statistischen Charakter.

2.1 Kultur in Organisationen

Einen Übertrag dieser allgemeinen Kultursichtweise auf die Unternehmenskultur findet man bei Edgar Schein wieder. Schein spricht im Zusammenhang mit Unternehmens-kultur (vgl Abb.2) von Kulturebenen und warnt davor diese ohne ihre Interaktion zu betrachten (vgl. Schein, 2003: 31). Schein unterscheidet zwischen drei Kulturebenen, welche er gewichtet und umschließend gebraucht (vgl. Abb1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Quelle: Schein, 2010: 31.

Artefakte

Die erste Ebene der Unternehmenskultur ist die Ebene der Artefakte, welche der direkten Sinneswahrnehmung (Hören, Sehen und Fühlen) zugänglich ist. Ihnen wird beispielsweise das Äußere von Geschäftsgebäuden zugeschrieben, einheitliche Firmen-garderobe und die sichtbar gepflegten Umgangsformen der Mitarbeiter. Schein warnt aber davor Ursache und Wirkung zu verwechseln: „Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmittelbare emotionale Auswirkungen. Aber man kann im Grunde nicht sagen, warum sich die jeweiligen Mitarbeiter so verhalten und warum die beiden Unternehmen so aufgebaut sind.“ (vgl. Schein, 2003: 32)

Öffentlich propagierte Werte

Um mehr über die Beweggründe des sichtbaren Verhaltens zu erfahren, empfiehlt er sich mit den öffentlich propagierten Werten eines Unternehmens zu beschäftigen. Zu finden sind solche Werte meist in Unternehmenshandbüchern, Stellenbeschreibungen oder Unternehmensflyern. Auf dieser Ebene ist Vorsicht geboten, es handelt sich um die gewünschten Werte. Auch hier gehen Wunsch und Wirklichkeit zum Teil erheblich auseinander, sie sind ein Teil der gelebten Werte.

Grundlegende unausgesprochene Annahmen

Der andere Teil der gelebten Werte entstammt der tiefsten der drei Ebenen. Diese Werte existieren oft unausgesprochen schon seit der Gründung, geprägt durch die ersten Mitarbeiter. Schein bezeichnet sie als die „unausgesprochenen Annahmen über das Wesen der Welt und des Erfolges“ (vgl. Schein, 2003: 35). Es mag unterschiedliche Gründe dafür geben, dass sie als unausgesprochen gelten aber in den meisten Fällen liegt es wohl daran, dass sie als selbstverständlich gelten und schon unterbewusst verankert sind. An diesen Werten zu rütteln erscheint den Betroffenen oft als absurd und höchst verdächtig. Bezogen auf den letzten Aspekt wird anschaulich warum Kultur so stabil und schwer zu ändern ist. Sie steht repräsentativ für das angesammelte Wissen einer Gruppe, es handelt sich um das „Denken, Empfindungen und Wahrnehmungen, die die Gruppe erfolgreich gemacht haben“ (vgl. Schein, 2003: 36). An diesen Grundannahmen und Werten zu zweifeln führt oft zu starker Unsicherheit und höchst emotionalen Reaktionen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es zu kurz greift sich nur auf die sichtbaren Aspekte der Kultur zu konzentrieren. In der sichtbaren Dimension können sich Unternehmen gleichen, aber im Kern können sie sehr unterschiedlich sein oder umgekehrt. Trompenaars formuliert dies abstrakt, indem er sagt: „Kulturen können voneinander unterschieden werden durch die unterschiedlichen Deutungen, die sie von Ihrer Umwelt erwarten oder Ihr verleihen“ (vgl. Trompenaars, 1993: 42). Es ist folglich naheliegend, dass eine Unternehmenskultur erheblich durch die persönliche Kultur seiner Gründer geprägt ist. Das gilt für die propagierten und unausgesprochenen Werte. Die ethnische Herkunft der Gründer und die nationale Werte der Umgebung in welcher die Unternehmung agiert, werden somit zu einer Art kulturellem Erbe.

2.2 Kulturdimensionen und Unterschiede

Abstrahiert man die nahezu unzähligen Kulturbegriffe und Theorien, findet man drei Aspekte mit denen sich Kultur in irgendeiner Form immer beschäftigt (vgl, Trompenaars, 1993: 21).

1. Beziehungen zwischen Menschen
2. Verlauf der Zeit
3. Interaktion mit Umgebung oder Umwelt

Da ein zu hohes Maß an Abstraktion einer praktischen Anwendung meist im Wege steht, gibt es verschiedene Ansätze wie (nationale) Kulturunterschiede in Kulturdimensionen gebündelt erfasst werden können. Die bekanntesten Werke auf diesem Gebiet stammen von Geert Hofstede, welcher insgesamt fünf Kulturdimensionen definiert (vgl. Hofstede, 1997: 25ff). Hofstede unterscheidet zwischen:

1. Machtdistanz
2. Individualismus und Kollektivismus
3. Maskulinität und Femininität
4. Unsicherheitsvermeidung
5. Konfuzianischer Dynamik

Für die weiteren Betrachtungen dieser Arbeit werden die Kulturdimensionen von Trompenaars herangezogen (vgl. Trompenaars, 1993: 49ff). Trompenaars sieben Kultur-dimensionen sind konkret für die Analyse von Unternehmen definiert worden, sie sind später entstanden und bauen teilweise auf den Erkenntnissen Hofstedes auf. Zu den jeweiligen Dimensionen werden immer zwei Extreme definiert. Diese Spannen den Bereich auf, in welchem Kulturen eingeordnet werden.

Eine Allgemeingültigkeit dieser oder sonstiger Kulturdimensionen zur Erörterung von interkulturellen Themen ist stark zu bezweifeln. Die Wahl oder Definition zweck-mäßiger Kulturdimensionen hängt stark von der zu klärenden Fragestellung ab (vgl. Schein, 2010: 70). Die tiefere Erörterung der optimalen Kulturdimensionen oder ihre Bestimmung ist nicht Ziel dieser Arbeit.

Die erarbeiteten Kulturdimensionen Trompenaars bauen auf eine breite empirische Untersuchung auf. Es wurden über 10.000 Personen befragt in über 50 Ländern. Die Befragten waren in überwiegender Mehrheit Führungskräfte. Es sei angemerkt, dass eine so weit gefasste Studie eine solide Datenbasis darstellt aber gleichzeitig in Ländern mit großen regionalen Unterschieden eine Mittelung der Aussagen zur Folge hat. Trotz aller Einschränkungen geben die sieben Kulturdimensionen wertvolle Analysehilfen. Sie helfen zu verstehen, wie unterschiedliche Nationen zusammen leben, informelle Organisationsstrukturen funktionieren und welches Verhalten bei bestimmten moralischen Fragen wahrscheinlich ist.

2.2.1 Universal kontra Partikulär

Beziehungen und Regeln (Trompenaars, 1993: 49ff): Beschäftigt sich mit Entscheidungsfindung. Es wird erörtert was beim Treffen von Entscheidungen im Zweifel höhere Priorität hat. Regeln oder die Beziehungen zu den betroffenen Personen. Es wird zwischen zwei typischen Verhaltensmustern unterschieden.

Universalisten

Sind Menschen, für die alles essentielle durch Regeln bestimmt wird. Universalisten halten auch mitten in der Nacht an einer roten Ampel obwohl weit und breit kein Fahrzeug zu sehen ist. Auffassungen von Universalisten zu:

Regeln Hier geht es um das generelle Verständnis von Ordnung. Universalisten sind fixiert auf Ordnung und Gleichheit, sie sind der Überzeugung, dass wahre Gleich-berechtigung nur über Regeln zu schaffen ist. Konflikte werden tendenziell vor Gericht ausgetragen.

Verträge sind unabänderlich und müssen eingehalten werden. Änderungen werden transparent angestrebt.

Beziehungen es wird klar zwischen geschäftlichen und privaten Beziehungen getrennt.

Vertrauen Beruht auf Zuverlässigkeit der Funktionserfüllung.

Geschäfte Planungen und Verträge werden schnell und gerecht abgeschlossen.

Partikularisten

Sie folgen der emotionalen Logik. Menschen werden erst im Beziehungskontext gesehen und dann mit Regeln in Verbindung gebracht. Situationen werden in Ihrem Bezug auf Beziehungen beurteilt. Auffassungen von Partikularisten zu:

Regeln Beziehungen sind wichtiger als Regeln, sie werden im Beziehungskontext interpretiert.

Beziehungen werden langfristig geplant, es benötigt Zeit zur Vertrauensbildung. An erster Stelle steht die Familie, danach wird nach unterschiedlichen Beziehungen unterschieden.

Vertrauen muss gepflegt werden, zum Vertrauen gehört es auch Veränderungen des jeweils Anderen zu akzeptieren.

Geschäfte können erst getätigt werden wenn die Beziehungsbasis geklärt ist. Es wird nicht so viel Wert auf den kurzfristigen Nutzen gelegt; aber langfristige Aspekte zählen. Folgegeschäfte sind bei guten Beziehungen häufig.

2.2.2 Kollektivismus kontra Individualismus

Die Gruppe und der Einzelne (Trompenaars, 1993: 73ff): In dieser Dimension geht es um die Selbstsicht der Einzelnen bezogen auf die Gruppe. Es wird unterschieden zwischen Individualisten und Kollektivisten. Wie in der vor-herigen Dimension wird anhand von einzelnen Begriffen unterschieden.

Individualisten

Sehen ihren Willen als Motivation Dinge zu tun, Situationen werden im „Ich - Bezug“ beurteilt. Individualisten wollen selbstbestimmt leben.

Entscheidungen werden von Individualisten meist schnell getroffen, da sie sich nicht um mehrere Meinungen bemühen müssen.

Im Arbeitsumfeld beschäftigen sich Individualisten meist weitgehend selbstständig mit Teilaufgaben eines Gesamtauftrages. Sie haben in Ihrem Gebiet meist weitreichende Entscheidungskompetenzen. Unter den Kollegen sind private Freundschaften weniger verbreitet.

Ihn motiviert eine Entlohnung, welche individuelle Leistung honoriert. Er genießt weitreichende Kompetenzen. Bei mangelnder Motivation steigt schnell die Fluktuation.

[...]

Ende der Leseprobe aus 32 Seiten

Details

Titel
Internationale Kommunikation - eine exemplarische Analyse am Beispiel Deutschland-Brasilien
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Veranstaltung
BSP
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
32
Katalognummer
V191466
ISBN (eBook)
9783656162735
ISBN (Buch)
9783656164050
Dateigröße
626 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kultur
Arbeit zitieren
Lutz Volckart (Autor), 2011, Internationale Kommunikation - eine exemplarische Analyse am Beispiel Deutschland-Brasilien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/191466

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