Das Berufsfeld der Erwachsenenbildung

Inhaltsverzeichnis

Einsendeaufgabe 1 - Berufskonzept.
zu Frage a) Auflösung des Berufskonzepts.
zu Frage b) Welche Kompetenzen sind für Professionalität wichtig?

Einsendeaufgabe 2 - Bildungsarbeit in der Holiday GmbH
Zu Frage 1: Anforderungsprofile
Zu Frage 2: Welche Stellen sollten mit bisherigen Mitarbeitern besetzt werden?

Einsendeaufgabe 3 - Gegenstand der Erwachsenenpädagogik

Einsendeaufgabe 4 - Entwicklung von derVolkshochschulbewegung zurWeiterbildung

Einsendeaufgabe 5 - Programmforschung

Literaturverzeichnis

Einsendeaufgabe 1 - Berufskonzept (zu EB 0310)

a. ) Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung des Berufskonzepts auf das Verständnis von Professionalität und Qualität derWeiterbildner?

b. ) Welche Kompetenzen sind besonders wichtig, um professionell und auf hohem qualitätiven Niveau zu handeln und wie können diese konkret entwickelt werden?

Zu Frage a): Die Auflösung des Berufskonzepts bedeutet für Weiterbildner, dass ihre Aufga­be immer unklarer, weil diversifizierter wird, ihre Beschäftigungslage oft immer prekärer, weil sie immer mehr von Kurzzeitengagements und mehreren unsicheren Honorarverträgen ge­prägt ist. Beispielsweise sind „gegenwärtig von 1.350.000 Beschäftigungsverhältnissen in der Weiterbildung nur 185.000 sozialversicherungspflichtig“ und „drei Viertel aller Anstellung­en entfallen auf Selbständige oder Honorarkräfte“ (Wittwer/Mersch, 2007, S. 89). Als Folge daraus sind Weiterbildner daher „gefordert, selbst eine Berufsidee zu entwickeln, die ihrer Arbeit in der Weiterbildung Sinn gibt“, denn „das Attribut 'lebenslange Stabilität der Beschäftigung' ist nur für eine Minderheit der Weiterbildner gegeben“ (Wittwer/Mersch, 2007, S. 89). Letztlich verliert der Beruf „heute zunehmend seine zentrale Stelle als biografiekonsti­tuierende bzw. biografiestützende Kraft“ (Wittwer/Mersch, 2007, S. 88), weswegen die Weiterbildner sich selber einen „Sinn“ in ihrem Schaffen (der über die nur monetären Aspekte des Broterwerbs hinaus geht) bilden müssen. Für den Weiterbildner bedeutet „dieser Prozess einerseits Identitätsverlust, Verlust an Orientierung, den Zwang, Entscheidungsverantwortung zu übernehmen und Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, andererseits aber auch die Chance, selbstverantwortlich handeln zu können, seine individuellen Kompetenzen zu entwickeln und die [Weiterbildungs-] Biografie selbst zu ent­wickeln“ (Wittwer/Mersch, 2007, S. 88) - letztlich handelt es sich also um Risiko und Chance zugleich. Wenn jedoch die Professionalität so fragil und unsicher ist, bekommen eigene Kompetenzen und Selbstmarketing eine um so größere Bedeutung - letztlich ist über eigene (gelungene) Veranstaltungen und Fortbildungen die persönliche Zukunft zu erschließen, die wiederum neue Verträge/neue Aufträge, bessere Absicherung, höheren Status, bessere Ori­entierung, eine selbstbewusste (weil erfolgreiche) Identität uvm. ermöglichen.

Zu Frage b): Als Konsequenz aus Frage a) ergibt sich das Erfordernis zu dauerhafter Fortbildung und Weiterqualifikation in den fachlichen Inhalten (weil Fachkompetenz sehr wichtig ist) und den Methoden der Weiterbildung, z.B. im Rahmen eines Kontaktstudiums oder weiterbildenden Fernstudiums (der Erwachsenenbildung [EB] an der TU Kaisers­lautern), v.a. zu Inhalten wie Didaktik, Kommunikation, Lehr- und Lernverhalten, Mo­derationstechniken, Lehrtechniken, Präsentationstechniken, Übungsformen, aber auch Programmplanung, Management von Bildungseinrichtungen, Qualitätsmanagement, Evaluation uvm.

Ein Problem der Erwachsenenbildung ist u.a. das sehr heterogene Bildungsniveau der Mitarbeiter in der EB, die mit sehr unterschiedlichen Vorbildungen auf verschiedensten Wegen in der EB landen. Seit vielen Jahren besteht daher in der EB die Bestrebung der „Professionalisierung“ der EB, also die Ermöglichung einer geregelten (berufsbegleitenden) Aus- und Weiterbildung zu „Profis der EB“.

In den 1970er und 1980er Jahren wurden z.B. vom Deutschen Volkshochschul-Verband sog. „Selbst-Studien-Material“ (SeStMat) entwickelt (siehe Nuissl, 2008, S. 50), die - ähnlich wie die heutigen Lehrbriefe des Fernstudiengangs - den Kursleitern und Dozenten eine systematische Fortbildung ermöglicht haben (mir liegt ein Band Siebert/Tietgens/Godde, „Lernfähigkeit und Lernverhalten von Erwachsenen“, 1979 vor; noch heute ist der Band Gerl, „Lernen als Kommunikation“, 1991 kostenlos online bei der DIE-Bonn erhältlich unter der URL: http://www.die-frankfurt.de/esprid/dokumente/doc-1991/gerl91 01.pdf).

Die SeStMat-Studieneinheiten gliederten sich in vier Bereiche: I. Gesellschaftliche Beding­ungen der Erwachsenenbildung; II. Institutionelle und organisatorische Probleme der Volks­hochschule; III. Programm- und Unterrichtsplanung in der Erwachsenenbildung; IV. Lern- und Lehrprozesse in der Erwachsenenbildung).

Punktuell sind jeweils - je nach Bedürfnis des Weiterbildners - einzelne Bücher z.B. von Arnold oder Siebert (insbes. die „Dozentenleitfäden“ von Döring und Arnold/Krämer-Stürzl/- Siebert) empfehlenswert. Weiterhin von großer Bedeutung dürften Schulungen in Kommu­nikation sein (ggf. eine Trainer- oder Coach-Ausbildung), sowie die Fähigkeit sich (zeitlich und räumlich) flexibel auf verschiedene Zielgruppen und Bildungsträger einzustellen, da die Tendenz zu zwei oder mehr Honorarverträgen geht.

Einsendeaufgabe 2 - Bildungsarbeit in der Holiday GmbH (zu EB 0310)

1. Entwickeln Sie Anforderungsprofile für die entworfenen Stellen. Welche Anforderungen müssen die Mitarbeiter erfüllen in Bezug auf Fach- und Medienkompetenz, Sozialkompetenz und Managementkompetenz?

2. Welche Stellen würden Sie mit bisherigen Mitarbeitern besetzen? Inwieweit erfüllen sie die Anforderungsprofile? Welche Maßnahmen entwerfen Sie, um eventuelle Defizite (in welchen Kompetenzbereichen?) bei den vorhandenen Mitarbeitern abzubauen?

Zu Frage 1 : Anforderungsprofile

Fraglich ist bei der Aufgabenstellung, ob für die fünf neuen Schwerpunktsetzungen tatsächlich fünf neue Stellen entstehen müssen - bislang sind drei Mitarbeiter in der Weiterbildungsabteilung vorhanden, finanzielle Mittel für „zwei neue Stellen“ werden lt. SV für die Umsetzung neuer Schwerpunkte genehmigt.

Damit sollten meiner Auffassung nach drei Stellen bestehen bleiben und ggf. gemeinsam mit den neuen beiden Stelleninhabern die neuen Inhalte ausfüllen.

In der Antwort zu Frage 2 wird detailliert die neue Aufgabenwahrnehmung in der Team­struktur dargestellt. In einem ersten Schritt wird festgestellt, welche beiden Stellen das Team verstärken sollten.

Neu 1: Gesucht wird ein/e leitende/r Weiterbildner/in in herausgehobener Stellung für die Weiterbildungsabteilung.

Nach abgeschlossenem Studium der Psychologie, Pädagogik oder Sozialwissenschaften wird es Ihre Aufgabe sein, die Weiterbildungsabteilung gemeinsam mit dem bisherigen Weiterbildungsteam neu und zukunftsgerecht aufzustellen.

Sie sollten eine kommunikative Persönlichkeit sein, die sehr teamfähig und sozial kompetent ist. Ihre Aufgabe ist es, gemeinsam mit erfahrenen Mitarbeitern des Weiterbildungsteams neue Personalentwicklungskonzepte zu entwickeln und umzusetzen. Hierzu gehört die Entwicklung eines Führungskräftenachwuchses für die erste Führungsebene im In- und Ausland. Auslandserfahrung, erhöhte Reisebereitschaft und Bereitschaft zur Durchführung und Begleitung von internen Assessment-Centern sind unbedingt erforderlich. Kenntnisse von Qualitätsmanagement und betriebswirtschaftlichen Methoden werden vorausgesetzt.

Neu 2: Gesucht wird ein/e Mitarbeiter/in für die Organsiationsunterstützung der Weiter­bildungsabteilung.

Sie sollten teamfähig und sozialkompetent sein. Ihre Aufgabe ist es, die verschiedenen Aufgaben der Weiterbildungsabteilung organisatorisch zu unterstützen, den Kontakt mit den verschiedenen Fachabteilungen zu pflegen und die Bedürfnisse dieser Fachabteilungen hinsichtlich des Aus- und Fortbildungsbedarfs kontinuierlich mit dem Weiterbildungsteam abzustimmen. Kenntnisse in den üblichen Bürokommunikationstechniken, sowie Erfahrungen in der Kommunikation mit den verschiedenen Fachabteilungen wird vorausgesetzt. (ggf. beschränken auf eine lediglich interne Ausschreibung).

Zu Frage 2: Welche Stellen sollten mit bisherigen Mitarbeitern besetzt werden?

Die drei bisherigen Stelleninhaber Bauer (Pädagoge und Leiter der WB-Abteilung), Seibold (Personalsachbearbeiterin und Ausbildungsleiterin), sowie Sperber (Schulungsleiter) sollten erhalten bleiben und gemeinsam mit den beiden neuen Mitarbeitern die Aufgaben lösen. Hierfür werden Teams gebildet.

Zur Erinnerung: Bauer war bislang als Pädagoge LeiterderWeiterbildungsabteilung.

Seibold ist Personalsachbearbeiterin und kümmerte sich um die praktische Abwicklung der Ausbildung. Sperber ist Schulungsleiter, der eigenständig Seminare durchgeführt hat und die Buchung externer Schulungen betreut hat.

Team 1 zur Bearbeitung der Schwerpunktsetzung 1: Erarbeitung eines Personalent­wicklungskonzepts unter Einbeziehung der Führungskräfte wird von Bauer (Pädagoge und Leiter der WB-Abteilung) sowie dem neuen Mitarbeiter 1 (Psychologe o.ä.) durchgeführt. Begründung: Bauer kann als Leiter der WB-Abteilung und Pädagoge leicht die Kontakte zur Führungsebene herstellen. Der neue Mitarbeiter 2 soll neue Impulse von der Uni sowie zeitgemäße Methodiken und Erfahrungen aus dem Schwerpunkt Psychologie und Nachwuchskräftegewinnung/-förderung mit einbringen.

Team 1 zur Bearbeitung der Schwerpunktsetzung 2: Entwicklung von Führungskräfte­nachwuchs für die erste Führungsebene im In- und Ausland: erneut Team 1 mit Bauer und dem neuen Mitarbeiter 1, da hier Kontakt zur Führungsebene einerseits und neue Ideen von der Universität sowie Auslandserfahrung andererseits einfließen sollten.

Team 2 zur Bearbeitung der Schwerpunktsetzung 3: Entwicklung und Durchführung eines Seminarprogramms, in dem ständige Bildungsbedarfe der Mitarbeiter abgedeckt werden wird von Bauer, Sperling und dem neuen Mitarbeiter 1 (Psychologe o.ä.) durchgeführt. Begründung: Bauer soll als Leiter der WB-Abteilung an der (Weiter-) Entwicklung des Seminarprogramms mitwirken, wobei insbesondere die Kontaktaufnahme und Pflege mit den Führungskräften der Fachabteilungen von Bedeutung ist; Sperling als Schulungsleiter ist - wie bisher - mit der Durchführung des Seminarprogramms betraut; der neue Mitarbeiter 1 soll gemeinsam mit den anderen beiden Teammitgliedern neue Impulse bei der Weiterentwicklung des Seminarprogramms nach neuesten wissenschaftlichen Methoden setzen und auch „frischen Wind“ ins WB-Team bringen.

Team 3 zur Bearbeitung der Schwerpunktsetzung 4: Entwicklung von Instrumenten einer ständigen Bildungsbedarfserfassung in den einzelnen Geschäftsbereichen und Anbieten von problem- und adressatenspezifische Maßnahmen wird von einem Team aus Sperling, sowie den neuen Mitarbeitern 1 und 2 vorgenommen.