Verhaltensorientiertes Controlling: Der Mensch im Mittelpunkt - Illustration anhand von Investitionsentscheidung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung Ziel dieser Arbeit

2. Grundlagen zum Controlling4
2.1 Controlling-Aufgaben und Instrumente
2.2 Abgrenzung gegenüber der Kontrolle
2.3 Rationalitätsaspekte und homo oeconomicus

3. Verhaltensorientierung6
3.1 Grundlagen der Verhaltensorientierung im Controlling
3.2 Psychologische Phänomene und deren Auswirkung auf Controlling
3.3 Ausgewählte Bias im Controlling
3.1.1 The confirmation bias
3.1.2 Overconfidence
3.1.3 Information Overload
3.4 Prospekt Theorie

4. Illustration anhand von Investitionsentscheidungen15
4.1 Grundlagen der Investitionsentscheidungen
4.2 Phasen der Investitionsentscheidungen und dabei mögliche auftretende Probleme
4.3 Konsequenzen und Handlungsempfehlungen für Controller

5. Zusammenfassung / Fazit

6. Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Annahme des ökonomischen Ansatzes und der Bezug zum homo oeconomicus

Abbildung 2 - Zusammenhang zwischen Informationsbelastung und Entscheidungsqualität

Abbildung 3 - Ursachen von Information Overload

Abbildung 4 - Nutzenfunktion

Abbildung 5 - Bewertungsfunktion

Abbildung 6 - Gewichtungsfunktion

Abbildung 7 - Phasen der Investitionsplanung und -kontrolle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Thema „Mensch“ ist in der Controllingforschung lange vernachlässigt worden. Die Veröffentlichungen zum Thema Verhaltensorientierung im Controlling sind rar. Doch im Laufe der letzten Jahre gewinnt das Thema immer mehr an Bedeutung und wird von den Wissenschaftlern umforscht (Weber, Hirsch, Linder, Zayer, 2003, S. 7).

Verhaltensorientiertes Controlling ist keine neue technische Beschreibung der Controlling-Tools oder der IT-Systeme, es wird lediglich darauf gelenkt den Blick auf Aspekte in den Unternehmen zu steuern, die bisher zu wenig beachtet worden sind (Hirsch, Schäffer, Weber, 2008, S. 5). Die Verantwortung für alle Vorgänge und Entscheidungen die im Unternehmen anfallen, trägt der Mensch mit seinen beschränkten Fähigkeiten und seinen allzu oft menschlichen Eigenschaften. Aufgrund dieser Fehlentscheidungen können systematische Verzerrungen auftreten (Weber, Hirsch, Linder, Zayer, 2003, S. 7).

1.2 Gang der Untersuchung Ziel dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das verhaltensorientierte Controlling vor einem theoretischen und praktischen Hintergrund näher zu betrachten. Es soll die Wichtigkeit der Bedeutung des verhaltensorientierten Controllings aufzeigen. Das darauf folgende Kapitel soll zunächst die theoretischen Grundlagen des Controllings darstellen. Es wird auf Hintergründe, die Entwicklung sowie auf begriffliche Grundlagen eingegangen, bevor dann auf die Verhaltensorientierung vertieft wird.

In Kapitel 3.1.2 werden zudem noch die psychologischen Aspekte im Controlling behandelt und dabei auf die Grundlagen sowie psychologische Phänomene eingegangen. Kapitel 3.2 behandelt die Erläuterung der Heuristiken und Bias, wogegen drei ausgewählte Bias anhand eines praktischen Beispiels aus dem Controlling näher erläutert werden sollen. Darauf folgt der ökonomische Ansatz (homo oeconomicus) und die Theorie der Entscheidungsfindung die Prospect Theorie, die eine grundlegende Bedeutung für die Verhaltensorientierung darstellt.

Im Kapitel vier sollen die Grundlagen und Vertiefungen der Verhaltensorientierung anhand von Investitionsentscheidungen illustriert werden. Die Investitionsentscheidung wird in sechs Phasen dargestellt, und die Probleme, die aus verhaltensorientierter Sicht in den einzelnen Phasen auftreten können, dargestellt. Außerdem werden die Konsequenzen für den Controller herausgearbeitet. Die Arbeit wird im letzen Kapitel mit einer Schlussfolgerung und einem Ausblick abgeschlossen.

2. Grundlagen zum Controlling

2.1 Controlling-Aufgaben und Instrumente

Die ersten Controlling-Aufgaben gab es im 15. Jahrhundert in den staatlichen Verwaltungen Englands, wo die Aufgabe darin bestand, den Güteverkehr zu überprüfen und aufzuzeichnen (Jung, 2003, S. 1). Die erste Controllerstelle wurde allerdings 1880 bei der „Atchison, Topeka & Santa Fé Railway System“ dokumentiert. Die Stelle beinhaltete im Gegensatz zu heute die Aufgaben Verwaltung der Finanzanlagen, des Grundkapitals und der Sicherheiten der Gesellschafter. Eine Veränderung der Controller-Aufgaben begann erst in den 20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts. Das Controlling wurde zu einer höheren Position aufgebaut und wurde mit der Planung stark zukunftsorientiert (Jung, 2003, S. 1). Die heutigen Hauptaufgaben des Controllings bestehen in Informationsversorgung der Manager und der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Durchführung von Planung, Kontrolle und Steuerung. Als Grundlage dafür dient ein koordinierendes Informationssystem entsprechend der Zielsetzung des Unternehmens (Jung, 2003, S. 12). Dadurch wird der Unternehmensführung ermöglicht, sich den Umweltveränderungen durch gezielte Gegensteuerungsmaßnahmen anzupassen und somit eine erfolgreiche Führung des Unternehmens zu gewährleisten. Zu empfehlen ist, das Controlling nicht nur kurzfristig (Operatives Controlling) bei Problemfällen zu gebrauchen, sondern als Führungsinstrument dauerhaft (Strategisches Controlling) im Unternehmen zu integrieren. Es wird an dieser Stelle nicht näher auf die Aufgaben und Funktionen des Controllings eingegangen, da Diese nicht den Kern dieser Arbeit darstellen.

2.2 Abgrenzung gegenüber der Kontrolle

Zu oft wird unter Controlling die „Kontrolle“ verstanden, da es vom Englischen „to control“ abgeleitet wird. Es besteht eine morphologische und phonologische Ähnlichkeit zu dem deutschen Begriff „Kontrolle“ und verbreitet eine Abneigung dagegen. Es ist auch zu unterscheiden, dass Controlling gegenwarts- und zukunftsorientiert ist und die Kontrolle dagegen vergangenheitsorientiert. Der Aufgabenbereich der Controller sieht die Kontrolle zwar als ein Bestandteil der Tätigkeit, ist aber lediglich Mittel zum Zweck, z.B. für den Soll-Ist-Vergleich (Preißler, 2007, S. 19).

Zu der Abneigung führt es daher, weil Kontrolle sehr unbeliebt ist und damit die Selbsteinschätzung eines Menschen berührt. Außerdem kommen durch die Kontrolle die Fehler ans „Licht“, die gern verschwiegen werden. Was ist an dieser Stelle angebracht zu tun? Ein anderes Wort für Controlling zu verwenden oder für mehr Aufklärung zu sorgen? Wenn dazu eine Befragung durchgeführt werden würde, würden die Antworten weit auseinander gehen ebenso wie die Definitionen für das Controlling. Es würde sicherlich auch für Verwirrung sorgen. Demnach ist eine Aufklärungsarbeit seitens der Unternehmensleitung als Voraussetzung eines erfolgreich integrierten Controllings anzusehen.

Das zukunftsorientierte Controlling wird von Müller, sehr streng zu der vergangenheitsorientierten Kontrolle abgegrenzt. Controlling ist demnach nicht nur ein anderes Wort, sondern es ist auch eine Denkweise und ein Verhaltensrezept, das ständiges menschliches Zusammenarbeitsverhalten betrifft (Schäffer, 2000, S. 2 ff).

2.3 Rationalitätsaspekte und homo oeconomicus

Jedem Menschen, der im Controlling und Management tätig ist, ist bewusst, dass all die Entscheidungen, die von den dort tätigen Menschen getroffen werden, nur so gut sind wie die Personen, die Diese erdacht und letztlich auch ausgeführt haben. Alle Bemühungen die Tätigkeiten bestmöglich zu erledigen, sind unnötig, wenn den Menschen die nötige Motivation fehlt oder sie mit den an sie gerichteten Anforderungen überfordert sind. Sowohl in der Ökonomik als auch in der Wirtschaftwissenschaft wird mit dem Verhaltensmodell des homo oeconomicus gearbeitet. Dieses unterstellt dem Menschen unter anderem vollkommen rationales Verhalten, vollständige Voraussicht und extrem schnelle Reaktionsfähigkeit und geht davon aus, dass der Mensch rein durch Nutzenkalküle motiviert wird (Weber, Hirsch, Linder, Zayer, 2003, S. 8).

Der ökonomische Ansatz wird demnach auch als „rationale Verhaltenstheorie“ bezeichnet (Hirsch, 2007, S.83).

Abbildung 1 - Annahme des ökonomischen Ansatzes und der Bezug zum homo oeconomicus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hirsch, 2007, S.83

In der Wirtschaftswissenschaft handelt ein Akteur rational, wenn er nach dem ökonomischen Prinzip handelt. Er erreicht bei gegebenen Ressourcen zielbezogen das Minimum bzw. er erreicht ein gegebenes Ziel mit einem Minimum an eingesetzten Ressourcen. Demnach wird rationales Handeln durch Knappheit (Knappheit der Ressourcen) verursacht (Dreiskämper, 2011, S. 1 ff.).

3. Verhaltensorientierung

3.1 Grundlagen der Verhaltensorientierung im Controlling

Der Weg zu einem verhaltensorientierten Controlling führt vorbei an unvollständigen bisherigen Modellierungen. Es existieren viele Phänomene, die mit den bisherigen Erkenntnissen, Instrumenten und Handlungsempfehlungen nicht mehr adäquat erklärt werden können. Verhaltensorientierung ist keine neue Mode im Controlling, sondern bietet eine Antwort auf Probleme, für die die entscheidungsorientierte Sichtweise des Controllings keine Lösungen bereit hält (Hirsch, Schäffer, Weber, 2008, S. 5).

Durch die Verhaltensorientierung werden die Entscheidungsträger im Unternehmen komplexer modelliert, als es die Entscheidungstheorie mit dem homo oeconomicus tut. Dies bringt allerdings auch die Gefahr mit sich, sich in den Verästelungen realen menschlichen Verhaltens zu verlieren. Menschen weichen auf unterschiedlicher Weise von dem in der Vergangenheit durchaus erforderlichen Modell des homo oeconomicus ab (Hirsch, Schäffer, Weber, 2008, S. 5).

3.2 Psychologische Phänomene und deren Auswirkung auf Controlling

Das Verhalten der Menschen ist mit psychologischen Phänomenen geprägt, womit das Controlling auch betroffen ist. Drei Phänomene werden hier mit ihren Auswirkungen auf das Controlling erläutert. Es handelt sich dabei um Gefühle bzw. Affekte, die sich auf die Informationsverarbeitung der Menschen auswirken, um soziale Einflüsse und Urteilsverzerrungen. Bei dem Auftreten dieser Phänomene sind die Handlungen erst dann als rational anzusehen, wenn Diese von dem Handelnden zur Kenntnis genommen wurde und nachvollzogen ist.

Bei der Informationsverarbeitung im Affekt werden Controller und Manager bei ihren Entscheidungen durch ihre Gefühle beeinflusst. Es gibt sowohl positive als auch negative Einflüsse auf Gefühle, bei denen die Entscheidungen der Manager falsch interpretiert werden könnten. In solchen Situationen, wo positive Einflüsse den Menschen steuern, fällt es einfacher eine Meinung zu bilden, zu ändern oder eine Entscheidung zu treffen.

Das Phänomen der sozialen Einflüsse kann in zwei Kategorien untergeteilt werden, zum einen in die Konformität und zum anderen in die Gruppenpolarisierung, wo die eigenen Urteile und Meinungen an die Gruppenmeinung angepasst werden, sodass die Meinung der Gruppe in einer Diskussion mehr gewichtet als die Meinung Einzelner.

Die Konformität ist auch als Einschmeichelkonformität (Ingration) bekannt, in der Menschen bestimmte Ähnlichkeiten vortäuschen um bei anderen Personen positiv in Erscheinung zu treten. Hier ist vor allem das Motiv interessant das ein solches Verhalten hervorruft, wie z.B. eine Kleidungsordnung die bestimmte Berufsgruppen voraussetzen (Weber, 2008, S. 217).

3.3 Ausgewählte Bias im Controlling

3.1.1 The confirmation bias

Der Confirmation Bias zeigt auf wie Manager Informationen suchen und interpretieren, bei denen die eigenen Überzeugungen bestätigt werden. Das Auftreten dieses Bias wurde in zahlreichen Bereichen wie z.B. in der Medizin, bei der täglichen Meinungsbildung und auch bei den Investitionsentscheidungen beobachtet.

Es ist problematisch, wenn Manager an früheren Entscheidungen und ihren eigenen Interessen festhalten, da die Prozesse ein objektives, diagnostisches Vorgehen erfordern. Der Confirmation Bias allerdings verhindert das objektive und diagnostische Vorgehen aufgrund dessen, dass hier das Lernen an Prozessen verhindert wird.

Die Literatur erklärt dieses Phänomen als beschränkte kognitive Vereinbarkeit, mentale Abgeschlossenheit ursprünglicher Entscheidungen, intrinsische Suche nach Bequemlichkeit oder kognitive Dissonanz als Folge jeder getroffenen Entscheidung.

In Verbindung mit diesem Bias wird in der Literatur auch von einem Primaxy Effect gesprochen, mit dem Hinweis darauf dass der Zeitpunkt einer Information auch von Bedeutung ist, d.h. früher erhaltene Informationen werden mehr Gewichtet als später erhaltene Informationen (Hinrichsen, 2005, S. 2 ff.).

3.1.2 Overconfidence

Overconfidence, im deutschen auch Selbstüberschätzung genannt, ist eine Form von Fehleinschätzungen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen (Können). Aber auch die Qualität der Informationen wird falsch eingeschätzt.

Es kann ebenfalls zu verzerrten Wahrnehmungen der Erfolgswahrscheinlichkeiten führen (Laschke, Weber, 1999).

Einfache und routinierte Aufgaben führen schnell dazu, dass Manager oder Controller selbstüberschätzt oder auch selbstunterschätzt an die Aufgabe rangehen, was sich bei Investitionsentscheidungen in Fehlentscheidungen auswirken könnte (Weber, 2008, S. 217).

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