Die Vorphase und die Rolle des Beraters im Prozess


Hausarbeit, 2009

36 Seiten, Note: 1,8


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Vorphase
2.1 Die Vorphase allgemein
2.2 Auswahl eines Beraters
2.3 Der Erstkontakt
2.4 Hypothesen bilden
2.5 Kontextklärung
2.6 Ein Konzept entwickeln
2.7 Bewegung erzeugen
2.8 Widerstand
2.9 Der Vertrag
2.10 Ende der Vorphase
2.11 Zeitlicher Rahmen

3. Der Berater
3.1 Definition und Qualifikationen des Beraters
3.2 Beraterrollen
3.3 Interner/Externer Berater

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Nichts ist beständiger als der Wandel.“ Dieses ist ein Zitat von Heraklit (500 Jahre vor Christus). Es zeigt die Notwendigkeit von Veränderungen.

Unternehmen sind heutzutage gezwungen sich zu verändern und sich den Entwick- lungen der Umwelt anzupassen. Dazu kommt, dass diese Entwicklungen immer schneller ablaufen und Unternehmen immer wieder vor neuen Herausforderungen stehen. Das kann zu tief greifenden Veränderungen von bisherigen Abläufen führen und das Management vor wichtige Entscheidungen stellen (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 5).

„Nur wer es schafft, diesen ständig erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen und professio- nell zu gestalten, wird dauerhaft erfolgreich sein“ (Kostka/Mönch 2006, S. 5).

Ein Veränderungsprozess kann eine komplexe Herausforderung sein und deshalb ist es wichtig, diesen gut zu planen. Außerdem kann es sinnvoll sein, sich für diesen Prozess professionelle Hilfe zu holen.

Daher ist diese Arbeit inhaltlich in zwei Teile gegliedert, die sich durch das Thema dieser Arbeit ergeben. Im ersten Teil wird das Thema der Vorphase eines Verände- rungsprozesses behandelt und im zweiten Teil wird auf den Berater und dessen Rol- len im Veränderungsprozess eingegangen.

Die Vorphase findet zu Beginn eines Veränderungsprozesses statt und dient dazu, sich mit der Problematik, der Struktur des Unternehmens, wichtigen Rahmenbedin- gungen und ersten Entscheidungen auseinanderzusetzen.

Im ersten Teil dieser Arbeit wird demnach die Situation des Unternehmens betrach- tet. Weiterhin stellt sich die Frage nach einem Berater und wie der Erstkontakt mit ihm gestaltet wird. Anschließend wird das weitere Vorgehen behandelt, welches dar- aus besteht, Hypothesen zur Situation aufzustellen, sich mit dem Umfeld vertraut zu machen und danach ein Konzept zu entwickeln. Des Weiteren wird gezeigt, wie man das Unternehmen zu Veränderungen bewegen kann und das Thema des Widerstan- des angesprochen. Abschließend werden in diesem Teil noch ein möglicher Ver- tragsabschluss, das Ende der Vorphase und der Zeitliche Rahmen behandelt.

Der zweite Teil behandelt das Thema des Beraters.

Ein Beratungsbedarf entsteht immer dann, wenn eine Organisation Aufgaben zu be- wältigen, insbesondere Entscheidungen zu treffen hat, die von ihr selbst wahrge- nommen werden müssen, die sie aber nicht ohne die Hilfe, den Rat anderer bewälti- gen kann (vgl. Wagner 1992, S. 3).

„Eine Beratung ist nichts anderes als der Versuch, eine Situation zu verändern oder zu verbessern, wobei jedoch der Berater keinen direkten Einfluss darauf hat, inwie- weit seine Veränderungsvorschläge in die Tat umgesetzt werden“ (Block 1997, S. 9). Bewirkt man direkte Veränderungen, ist man ein Manager und kein Berater und die- ses ist das Problem. Es mangelt an direkter Kontrolle und Befugnis. Deshalb zeigt diese Arbeit, wie der Berater einen Einfluss nehmen kann, ohne direkte Kontrolle zu haben.

Die Arbeit wird sich mit verschiedenen Fähigkeiten und Qualifikationen des Beraters beschäftigen. Diese Eigenschaften sind wichtig, um ein Projekt erfolgreich durchzu- führen. Es werden die unterschiedlichen Beraterrollen vorgestellt und systematisiert. Im Anschluss wird sich mit internen und externen Beratern auseinandergesetzt und versucht wesentliche Vor- und Nachteile von beiden darzustellen.

2. Die Vorphase

2.1 Die Vorphase allgemein

Die Vorphase ist die Erste der vier Phasen eines Veränderungsprozesses. Sie wird auch als Orientierungsphase oder Kontraktphase bezeichnet.

Sie legt den Grundstein für den gesamten Veränderungsprozess. Zunächst muss ein Ansatzpunkt vorhanden sein. In vielen Fällen liegt ein konkretes Problem vor oder das Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation. Der erste Schritt ist dem- nach, dass Problem zu identifizieren. „Nicht immer, sogar eher selten, ist von vornhe- rein ein grundsätzliches Problembewusstsein vorhanden, und damit fehlt auch die prinzipielle Bereitschaft, sich mit den anstehenden Veränderungen vernünftig ausei- nander zu setzen“ (Doppler 2003, S. 23).

Gründe für Veränderungsprozesse müssen nicht zwangsweise Probleme sein. Es können sich auch Chancen für ein Unternehmen bieten, die in Angriff genommen werden sollen. Das Unternehmen könnte beispielsweise nach einer Innovation su- chen, die es von der Konkurrenz abhebt.

„Wer Veränderungen angehen will, muss zuerst den Boden dafür bereiten und das notwendige Problembewusstsein hierfür erzeugen“ (Doppler 2003, S. 23). Es muss das Bewusstsein und die Energie geweckt werden, etwas ändern zu wollen (vgl. Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 20 f). Nur durch Handeln kann sich das Unter- nehmen verbessern und einen Unternehmensmisserfolg vermeiden. „Organisationen in sich verändernden Umwelten müssen fähig sein, Veränderungen in der Umwelt rechtzeitig zu erkennen und flexibel und rasch darauf zu reagieren.“ (Baum- gartner/Häfele et al. 2004, S.22) „Oft sind es gerade Erfolg und Wohlstand in Organi- sationen, die Stolz und Trägheit züchten“ (Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 23).

„Je stärker vielmehr die Betroffenheit, um so größer ist eventuell die Angst der Be- troffenen, sich mit ihrer Situation zu befassen – und deshalb ihr Versuch, Dinge nicht wahrzunehmen, stattdessen zu verdrängen. […] wo Betroffenheit ist, sind Emotionen im Spiel und diese verhindern eine erfolgreiche Verständigung. […] Vom Ausmaß des Problembewusstseins hängt auch das Maß an Motivation ab, mit der die Beteilig- ten bereit sind, sich zu engagieren. Und dies ist eine der Hauptschwächen der land- läufigen Vorgehensweisen: Man glaubt alles versachlichen zu können oder/und geht dieser emotionalen Herausforderung solange, wie es irgend geht, aus dem Weg“ (Doppler 2003, S. 23).

Der Sozialwissenschaftler Kurt Lewin nannte daher die Vorphase auch „Auftau- en“ und der amerikanische Berater Noel M. Tichy nannte sie „Aufwecken“ (vgl. Dopp- ler 2003, S. 23).

In der Vorphase geht also darum, das Problem bzw. die Chance zu erkennen, sich dieses bewusst zu machen und erste Schritte für einen Veränderungsprozess einzu- leiten.

2.2 Auswahl eines Beraters

Als Nächstes stellt sich die Frage, ob der Veränderungsprozess selbst geregelt wer- den kann oder ob professionelle Hilfe erforderlich ist. Es liegt an den Kenntnissen und Fähigkeiten der Verantwortlichen des Veränderungsprozesses, dieses einzu- schätzen. Es gibt die Möglichkeiten, einen internen Berater einzuschalten, wenn die- ser im Unternehmen vorhanden ist oder einen externen Berater zu beauftragen, der außerhalb des Unternehmens steht. Eine weitere Alternative ist es, dass der interne und der externe Berater zusammen im Team arbeiten. „Eine solche Teamarbeit setzt natürlich auf seiten beider Berater eher eine positive Grundeinstellung zur Teamar- beit voraus, als eine solche Konkurrenzhaltung wie sie oft dadurch hervorgerufen wird, dass ein externer Berater in den Einflussbereich gebracht wird, der bislang al- lein von einem internen Berater eingenommen wurde. Eine solche Zusammenarbeit erfordert regelmässige Planungssitzungen, häufige Kommunikation, um auf den neu- esten Stand zu kommen, und besondere Anstrengungen, ein Team zu bilden und sich als solches zu legitimieren“ (Sievers 1977, zitiert nach Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 108). Auf das Thema des internen und externen Beraters wird im zweiten Teil dieser Arbeit näher eingegangen.

2.3 Der Erstkontakt

Hat man die Entscheidung getroffen, dass ein Berater miteinbezogen werden soll, muss Kontakt mit ihm aufgenommen werden. „Es macht einen Unterschied und regt zu Vermutungen über die Dringlichkeit und Bedeutung der geplanten Veränderung an, ob der Kontakt über das Sekretariat oder durch einen Sachbearbeiter hergestellt wird, durch einen Geschäftsführer oder Bereichsleiter. […] Genauso oft bestätigt sich jedoch, dass gerade der erste Gesprächspartner derjenige ist, der am interessiertes- ten und engagiertesten bezüglich einer Bearbeitung ist, und dass es als Berater wichtig ist, zu beachten, wie Engagement und Committment bei anderen wichtigen Personen verteilt sind, um die „power“ für den geplanten Prozess realistisch einzu- schätzen“ (Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 100).

Der Erstkontakt findet meist telefonisch statt, kann aber auch eine persönliche An- sprache sein (vgl. Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 99).

Für beide Seiten, sowohl Berater als auch Kontaktperson, kann er einen ersten Ein- druck über die Zusammenarbeit verschaffen, d.h. passen beide Seiten zusammen, was verspricht man sich von der Beratung, welche Bereiche sind betroffen, wird das Problem als leicht oder schwer eingeschätzt und, wie oben bereits beschrieben, eine Vermutung über die Dringlichkeit geben (vgl. Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 100).

„Hier geht es um das erste Gespräch mit dem Klienten, in dem er sein Projekt vor- stellt. Das bedeutet, das erste Zusammentreffen muss gestaltet und das Problem sondiert werden. Es muss geklärt werden, ob der Berater die richtige Person für die- ses Projekt ist, welche die jeweiligen Erwartungen des Klienten und des Beraters sind – und es muss geklärt werden, wie man anfangen soll. Die meisten Berater sind sich einig: Der Grund für das Misslingen einer Beratung ist bereits im Scheitern der Anfangsphase zu suchen“ (Block 1997, S. 16).

2.4 Hypothesen bilden

Die Vorphase ist besonders dadurch gekennzeichnet, dass in dieser Phase sehr vie- le Fragen gestellt werden, um die Situation des Unternehmens zu erkennen.

„Aufgrund solcher Fragen und Vermutungen werden erste, vorläufige Hypothesen zur Situation gebildet, die im weiteren Verlauf zu überprüfen sind. Hypothesen im Sinne von Annahmen oder Erklärungen, worum es in einer bestimmten Situation geht oder wie verschiedene Phänomene zusammenhängen und zu erklären sind, hat jeder von uns ständig. Aufgabe des Beraters ist es, sich solche Hypothesen bewusst zu ma- chen und zu überprüfen, ob sie ausreichend passend und nützlich (nicht „richtig“!) sind. Hypothesen haben auf diese Weise organisierende Kraft. Sie ermöglichen es, die Vielfalt an Eindrücken und Informationen zu ordnen und miteinander in Bezie- hung zu setzen. Es ist hilfreich, als Berater mit Hypothesen flexibel umzugehen – die Regel „mehrere Hypothesen sind besser als eine“ zielt darauf, mehrere verschiedene Annahmen zu formulieren, da dies der Gefahr vorbeugt, eine einzige von mehreren möglichen Erklärungen einseitig zu favorisieren. […].

Hypothesen führen zu Fragen seitens des Beraters und die erhaltenen Antworten bestätigen oder widerlegen eine Hypothese. „Im Anfang ist alles enthalten…“, ist eine nützliche Beratungsregel, Wachsamkeit und Neugier lohnen sich gerade bei den ers- ten Schritten“ (Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 100 f).

Es ist förderlich, dass an den ersten Gesprächen mehrere Personen beteiligt sind, um dadurch einen ersten Eindruck des zu beratenden Unternehmens zu erhalten. Häufig sind mehrere Gespräche mit teilweise unterschiedlichen Personen erforder- lich. Durch diese Gespräche sollen sich der Berater, sowie auch die Betroffenen ori- entieren und sich mit der Situation befassen (vgl. Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 101).

Der Berater sollte den Klienten bitten, das Grundproblem aus seiner Sicht zu definie- ren. Anschließend sollte der Berater Überlegungen anstellen, ob die genannten Ur- sachen des Problems erkannt wurden oder ob diese neu definiert werden müssen (vgl. Block 1997, S. 38 f). Oftmals meinen die Verantwortlichen des Veränderungs- prozesses bereits die Ursachen des Problems zu kennen.

2.5 Kontextklärung

Mit Kontextklärung ist gemeint, sich mit dem Zusammenhang und dem Umfeld der Situation zu beschäftigen. Baumgartner/Häfele et al. nennen dies auch „sich orts- kundig machen“.

„Für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist es notwendig, eine umfassende Sicht auf das Unternehmen und seine Umgebung zu werfen“ (Kost- ka/Mönch 2006, S. 20).

Innerhalb des Unternehmens gibt es viele verschiedene Strukturen, die zum Teil komplex sind. Diese müssen zunächst erkannt und verstanden werden, damit man daran bzw. darin arbeiten kann. Häufig gibt es viele Vernetzungen von Strukturen, welche bei Veränderungen beachtet werden müssen. So kann z.B. eine Verände- rung im Marketingbereich Auswirkungen auf den Vertrieb haben.

Des Weiteren muss man die Menschen betrachten, die in dem zu verändernden Be- reich arbeiten oder die an dem Veränderungsprozess beteiligt sein werden.

„Der erfolgreiche Umgang mit Menschen setzt voraus, dass man die Fähigkeit hat, Ideen in Worte zu fassen, zuzuhören, Unterstützung zu geben, Einwände angemes- sen zu formulieren – kurz, man muss in der Lage sein, eine zwischenmenschliche Beziehung aufzubauen“ (Block 1997, S. 15).

Außerdem müssen die Prozesse und Abläufe in dem zu verändernden Bereich an- geschaut und sich ein Überblick über die Sachmittel verschafft werden (vgl. Baum- gartner/Häfele et al. 2004, S. 55).

Um die Situation des Unternehmens zu erfassen, bedarf es deshalb vieler Informati- onen.

„Eine Problemlösung erfordert zuverlässiges Informationsmaterial. Nur zuverlässige Informationen können Konfusion, Unsicherheit und daraus resultierende Ineffizienz verhindern“ (Block 1997, S. 27). Es ist daher entscheidend, dass alle relevanten In- formationen weitergegeben werden. Dies erfordert vor allem Vertrauen. In manchen Fällen kann es passieren, das Beteiligte aus Misstrauen, insbesondere gegenüber einem externen Berater, nicht alle bzw. nicht wahrhaftige Informationen weitergeben.

In der Vorphase ist es wichtig, dass man seinem Gesprächspartner zuhört und Fra- gen stellt.

„Fragen zu stellen, bedeutet nicht nur Informationen zu gewinnen, sondern auch Ideen zu vermitteln, andere zu überzeugen, Klarheit zu schaffen, Probleme zu lösen, Kritik zu üben, Kommunikation in Gang zu setzen, Fehler zu vermeiden, Einwände zu entkräften, Kooperation zu bewirken, Ängste abzubauen, brisante Situationen zu entschärfen und Risiken kontrollierbar zu machen“ (Schwan/Seipel 1999, S. 293).

„Allerdings dürfen Fragen nicht unreflektiert eingesetzt werden, sondern müssen Be- standteil einer Strategie sein. Der Berater muss vor dem Einsatz der Fragetechniken sich darüber klar werden, was er mit den Fragen erreichen möchte“ (Schwan/Seipel 1999, S. 294). Es bieten sich einige Fragetechniken an: „Offene Fragen sind solche, die der Gesprächspartner mit einem ganzen Satz und nicht nur mit „ja“ oder „nein“ beantworten kann. […] Bei reflektierenden Fragen wiederholt der eine Ge- sprächspartner die geäußerten Gedanken des anderen mit eigenen Worten, wie z.B.

„Sie meinen, dass Sie mit Ihren bisherigen Geräten schlechte Erfahrungen gemacht haben?“ […] und geben dem Befragten die Möglichkeit nochmals Position zu bezie- hen und seine Aussagen zu korrigieren. […] Richtungsweisende Fragen sind solche, bei denen der Berater als Fragender das Gespräch und die Argumentation in eine bestimmte Richtung lenken möchte, um Übereinstimmung zu len“ (Schwan/Seipel 1999, S. 296 f). „Natürlich sind darüber hinausgehend noch viele Frageformen denkbar, z.B. Informationsfragen […], Rhetorische Fragen […], Kontroll- fragen“ (Schwan/Seipel 1999, S. 299).

Im Folgenden sollen einige Fragen aufgeführt werden, die gestellt werden könnten:

„Was wurde gegebenenfalls bereits bisher versucht, um das Problem zu lösen? Fin- den gleichzeitig andere Beratungen statt? Warum gerade jetzt? Was würde passie- ren, wenn man jetzt nichts unternimmt? Wie lange wird/soll die Beratung nach Ihren Vorstellungen dauern? Wie intensiv soll sie sein? Was soll das Ergebnis der Bera- tung sein? Was soll am Ende erreicht sein und woran wird erkennbar sein, dass das Ziel erreicht ist? Wer sieht dies vermutlich ähnlich? Wer anders? Was wäre ein gu- tes/schlechtes Ergebnis? Was soll keinesfalls passieren? Was sind mögliche Auswir- kungen eines erfolgreichen/ nicht erfolgreichen OE-Prozesses? Was soll ich in mei- ner Funktion als Berater (OE-Begleiter) tun/nicht tun? Was sind Ihre Vorstellungen über hilfreiche Schritte? Auf wen (welche Person, welche Organisationseinheit) soll sich der OE-Prozess beziehen? Wer gehört zum Thema/Problem dazu? Wie heisst das derzeitige Problem/die derzeitige Aufgabe für die Beteiligten? Wie erklären sich die Beteiligten das Problem/die derzeitige Situation? Was soll in jedem Fall gesichert, beibehalten werden?“ (Baumgartner/Häfele et al. 2004, S. 103 ff).

Man muss also Kontakt zu Personen und Gruppen aufnehmen, Gespräche führen und vor allem zuhören. Je sensibler das Thema ist, desto mehr Zeit muss man den Betroffenen geben, sich mit der Situation zu identifizieren. Erst wenn sie die Proble- me zur Kenntnis genommen und genügend Motivation haben, ist es sinnvoll mit der konkreten Planung und Bearbeitung des Vorhabens zu beginnen. Man kann den Fehler begehen, anfangs zu schnell vorzugehen. Dieser kann dann in späteren Pha- sen zu Problemen führen (vgl. Doppler 2003, S. 23 f).

Es gibt noch andere Fehler, die auftreten können, z.B. kann das Management dem Veränderungsprozess nicht die notwendige Dringlichkeit signalisieren und zu lange am Urzustand festhalten oder die Verantwortlichen arbeiten nicht gut zusammen (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 16). Ein weiterer Fehler könnte sein, dass die Vision der Ver- änderung fehlt. „Die Vision spielt eine Schlüsselrolle bei der Durchführung eines sinnvollen Wandels, weil sie hilft, Handlungen unter der Berücksichtigung vieler Be- teiligter zu planen, abzugleichen und anzuregen. Fehlt eine klare, verständliche und überzeugende Vision.

[...]

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Die Vorphase und die Rolle des Beraters im Prozess
Hochschule
Universität Kassel
Veranstaltung
Change Management
Note
1,8
Autor
Jahr
2009
Seiten
36
Katalognummer
V191835
ISBN (eBook)
9783656167013
ISBN (Buch)
9783656167341
Dateigröße
704 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change Management, Berater, Management des Wandels, Veränderungsprozess, Vorphase, Consulting, Management, Organisation, Change, externe Mitarbeiter, Coach, Veränderungsmanagement, Veränderung
Arbeit zitieren
Denys Sapiton (Autor), 2009, Die Vorphase und die Rolle des Beraters im Prozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/191835

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