Erfolgsmessung von Coaching mit dem Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick


Hausarbeit, 2011
13 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung1

2 Erfolgsmessung von Coaching
2.1 Voraussetzung: Zieldefinition
2.2 Stufen der Erfolgsmessung
2.2.1 Das Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick
2.2.2 Stufe 1: Zufriedenheit
2.2.3 Stufe 2: Lernerfolg
2.2.4 Stufe 3: Transfererfolg
2.2.5 Stufe 4: Unternehmenserfolg

3 Schlussbetrachtung8

Quellen- und Literaturverzeichnis

Lesehinweis

Aus Gründen der leichteren Verständlichkeit und Lesbarkeit werden innerhalb der Hausarbeit männliche Substantive stellvertretend für weibliche und für männliche Personen eingesetzt.

1 Einleitung

In den letzten beiden Jahrzehnten erfreute sich Coaching im deutschen Unternehmertum immer größerer Beliebtheit und ist inzwischen als Instrument der Personalentwicklung etabliert (vgl. Mäthner, Jansen & Bachmann 2005, S. 55). Als Form einer persönlichen Beratungsbeziehung von Führungs- und Fachkräften liegt diese im Trend und „entspricht dem Zeitgeist“ (Böning 2005, S. 23). Coaching dient als Unterstützung für die Bewältigung wachsender beruflicher Herausforderungen. Es ist ein wirksames Mittel zur Beeinflussung und dauerhaften Änderung von individuellen Einstellungen und Verhaltensweisen, um die Herausforderungen bewältigen zu können (vgl. Böning 2005, S. 23). Allerdings müssen Unternehmen wirtschaftlich denken. Coaching als Maßnahme der Personal- und Weiterbildung ist mit finanziellen Ausgaben verbunden, weshalb Unternehmen gefordert sind, den Erfolg derartiger Maßnahmen zu rechtfertigen. In diesem Zusammenhang kommen folgende Fragen auf: Lässt sich Erfolg von individuellen Beratungsbeziehungen messen und wenn ja, auf welche Weise? Welche Instrumente können zur Bewertung eingesetzt werden? Lässt sich die Erfolgsmessung sogar in Zahlen ausdrücken? Die Beantwortung der gestellten Fragen gehört zum Motiv dieser Hausarbeit. Eine Antwort sei jedoch vorweggenommen: Ja, es ist möglich den Erfolg von Coachingmaßnahmen zu messen. Wie eine Bewertung im Einzelnen erfolgt, ist den nachfolgenden Seiten zu entnehmen. Die Ausführungen beschränken sich dabei auf ein Einzelcoaching mit einem externen Coach. Das Unternehmen des Klienten fungiert als Auftraggeber und trägt die Kosten.

Folgende Vorgehensweise wird für die vorliegende Ausarbeitung gewählt: Zunächst gilt es die Voraussetzung der Zielsetzung zu klären, welche für die Durchführung einer Erfolgsmessung im Coaching unerlässlich ist. Dabei wird auf die Festlegung von Zielen und Indikatoren eingegangen. Anschließend wird mit dem Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick auf den Klassiker unter den Evaluationsmodellen zurückgegriffen. Dazu wird eingangs ein allgemeiner Überblick über das Modell gegeben, woraufhin im Kontext des Coachings die vier Stufen näher beschrieben werden. Dabei werden jeweils ein bis zwei geeignete Instrumente betrachtet und damit einhergehende Vor- und Nachteile aufgezeigt. In dem abschließenden Fazit werden die zentralen Ergebnisse kurz und prägnant zusammengefasst und somit die zu Beginn der Arbeit aufgeworfenen Fragen beantwortet. Eine kritische Betrachtung des Evaluationsmodells rundet die Arbeit ab.

2 Erfolgsmessung von Coaching

2.1 Voraussetzung: Zielsetzung

Die Voraussetzung für die Durchführung einer Erfolgsbewertung von Coachingmaßnahmen ist die Zielsetzung. Die Ziele bestimmen die zukunftsgerichtete Soll-Situation und legen fest, inwieweit der Klient nach Durchführung des Coachings sein Verhalten geändert sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten erweitert haben soll (vgl. Becker 2011, S. 115). Dabei liegt die Zielbestimmung nicht allein beim Coachee, dessen Ziele in erster Linie auf seine persönliche Entwicklung ausgerichtet sind. Die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und die damit einhergehende Absicherung der Unternehmensziele macht es notwendig, die Klärung der Ziele mit den Erwartungen des beauftragenden Unternehmens abzustimmen. Hier besteht die Möglichkeit, im Rahmen der Zielsetzung ein gemeinsames Gespräch mit Auftraggeber und Klient durchzuführen (vgl. Spreng 2005, S. 234). Die erarbeiteten Ziele sollten für beide Parteien „verbindlich und akzeptiert sein“ (Becker 2011, S. 121). Das Manifestieren dieser ist unerlässlich und bietet die Vorteile, einen beständigen Rückgriff auf die formulierten Ziele zu haben sowie am Ende des Coachings die bewusste Verdeutlichung, welche Veränderungen erreicht wurden (vgl. Rauen 2005, S. 283).

Bei der Festlegung von Zielen durch den Klienten zu Beginn der Maßnahme ist eine präzise Formulierung gefordert. Damit eine Erfolgsbewertung möglich ist, sollte nach Niermeyer (2007, S. 45 f.) die SMART, PURE und CLEAR-Formel genutzt werden, womit die Ziele folgende Eigenschaften aufweisen:

SMART (spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch, zeitlich untergliedert),

PURE (positiv formuliert, verstanden, relevant, moralisch),

CLEAR (herausfordernd, legal, umweltverträglich, akzeptiert, protokolliert).

Die Zieldefinition anhand dieser Formel soll die Evaluation erleichtern, wobei der Aspekt der Messbarkeit einen hohen Stellenwert einnimmt (vgl. Niermeyer 2007, S. 99). Im Rahmen der Messbarkeit stellt sich die Frage, woran Coachee bzw. Auftraggeber erkennen können, ob und inwieweit die vereinbarten Ziele bewältigt wurden. Hierzu werden Indikatoren und Kennzahlen zugrunde gelegt, welche hilfreich für die Überprüfung der erreichten Ziele sind (vgl. König & Volmer 2009, S. 40). Beurteilungen aus der Sichtweise verschiedener Personen sind den subjektiven Indikatoren zuzuordnen. Kennzahlen hingegen sind tatsächlich berechenbare Größen, „die Aussagen über (…) einen Prozess ermöglichen soll(en)“ (Struck 2006, S. 148). Welche Kennzahlen und subjektiven Indikatoren konkret verwendet werden, ist abhängig von der jeweiligen Zielsetzung des Beratungsprozesses (vgl. König & Volmer 2009, S. 251). In den einzelnen Stufen des Evaluationsmodells nach Kirkpatrick werden vereinzelt Indikatoren und Kennzahlen aufgegriffen. Vorab allerdings folgt ein allgemeiner Überblick über das Modell.

2.2 Stufen der Erfolgsmessung

2.2.1 Das Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick

Das 1959 entwickelte Evaluationsmodell von Donald L. Kirkpatrick ist ein vierstufiges Modell zur Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen und unterliegt einer ständigen Diskussion, Kopie und Weiterentwicklung (vgl. resource PEOPLE 2011). Dieses Konzept, welches ursprünglich für eine Erfolgsbewertung von Trainingsmaßnahmen konzipiert wurde, ist „auch auf die Evaluierung von personenorientierter Beratung in Organisationen“ (Kühl 2008, S. 87) übertragbar. Die Konzeption als Stufenmodell kann als vorteilhaft angesehen werden. Zum einen wird mit jeder Stufe ein genaueres Ergebnis mit Hilfe von vertiefenden Erklärungen erzielt (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 14); zum anderen ermöglicht der schrittweise Aufbau eine Anpassung an die betrieblichen Gegebenheiten (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 14), denn schließlich „erhöht sich der Aufwand mit jeder Stufe“ (resource PEOPLE 2011).

Die Erfolgsmessung wird auf vier Ebenen vollzogen:

1- Reaction è Zufriedenheit
2- Learning è Lernerfolg
3- Behavior è Transfererfolg
4- Results è Unternehmenserfolg (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick 2008, S. 21).

Eine Bedeutsamkeit dieses Evaluationsmodells ist die Einbeziehung zweier Perspektiven, welche den einzelnen Stufen zugeordnet werden kann. Die ersten beiden Ebenen – Zufriedenheit und Lernerfolg – werden aus der Perspektive des Lerners (pädagogisch-didaktische Sichtweise) erfasst (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 13). Bei der Messung der Verhaltensänderung in der Praxis auf Stufe 3 fallen die pädagogisch-didaktische und die betriebliche Sichtweise zusammen. Nach dieser Überschneidung erfolgt auf der letzten Stufe nur eine Betrachtung seitens des Unternehmens, da hier eine Erfolgsermittlung anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen vorgenommen wird (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 13). Zunächst erfolgt die Beschreibung der ersten Stufe.

2.2.2 Stufe 1: Zufriedenheit

Als Reaktion auf die Coaching-Maßnahme beinhaltet diese Stufe die Zufriedenheitsmessung (vgl. Reischmann 2003, S. 111). Aufgrund der Einschränkung bei dieser Ausarbeitung, ein Unternehmen beauftragt einen externen Coach mit der Durchführung des Einzelcoachings, ergibt sich, dass nicht nur der Klient den Prozess auswerten und reflektieren sollte. Die Organisation als Auftraggeber sollte selbstverständlich ebenfalls die Zufriedenheit über die Ziel-erreichung und die Zusammenarbeit mit dem Coach vornehmen (vgl. Niermeyer 2007, S. 101). Die Wahrnehmungen der Beteiligten sind subjektiver Natur und sollten einen hohen Stellenwert zugewiesen bekommen. Dies hängt nach Rauen (2005, S. 286) damit zusammen, dass sowohl eine objektive Zielerreichung ohne persönliche Zufriedenheit vielmehr eine Enttäuschung bedeutet als auch, dass die Beurteilung der angestrebten Ziele abhängig ist von der gefühlsbetonten Einschätzung. Die Berücksichtigung der Zufriedenheit ist wichtig, da „ letzt-lich nur die Systeme selbst bestimmen, was Erfolg ist und was nicht “ (Rappe-Giesecke 2002, S. 81).

Wie jedoch sieht eine konkrete Zufriedenheitsmessung aus? Dies geschieht mit Hilfe von Feedbackbögen, auch „happiness sheets“ genannt (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 14). Wie vielfach in der Literatur beschrieben, ist der Einsatz des Fragebogens am Ende einer Weiterbildungsmaßnahme geplant (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 14; Reischmann 2003, S. 111; resource PEOPLE 2011). Nach Niermeyer (2007, S. 102) ist jedoch auch eine Befragung während des Coachingprozesses als auch ein halbes Jahr nach Abschluss sinnvoll. Wesentliche Aspekte, die ein Feedbackbogen abdecken sollte, sind Inhalt und Verlauf der Maßnahme, Eignung der angewendeten Methoden, Zufriedenheit mit dem Coach, möglicher persönlicher Lernerfolg und die Rahmenbedingungen (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 23). Bei Bedarf können Änderungen und Ergänzungen vorgenommen werden, was den Bogen zu einem vielseitig einsetzbaren Instrument macht. Für die Bewertung der einzelnen Fragen wird eine fünfstufig anzukreuzende Skala mit dem Icon „Smiley“ zugrunde gelegt. Somit erscheint die Einschätzung auf dem ersten Blick qualitativ. Durch die Umwandlung der Icons in Schulnoten und anschließender Auswertung mit einfachen statistischen Verfahren erhält der Coach jedoch eine quantitative Messung der Zufriedenheit (vgl. Kühl 2008, S. 87). Vorsicht geboten ist allerdings bei der Interpretation, da die Zufriedenheit nicht allein anhand von Durchschnittswerten charakterisiert werden kann (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 27). Durchschnittswerte ergeben sich durch Unterpunkte bei einer Frage.

Neben der individuellen Anpassung des Bogens, beispielsweise für verschiedene Settings, ergeben sich weitere Vorteile. Die Methode ist ohne großen Aufwand „ökonomisch durchführbar“ (Reischmann 2003, S. 111). Durch die geringe Anzahl der befragten Beteiligten liegen die Ergebnisse zudem schnell vor. Angesichts dieser Vorzüge sollte diese Stufe stets durchgeführt und der Einsatz von Feedbackbögen als Standard etabliert werden. Als nachteilig empfunden wird von Reischmann (2003, S. 112) die persönliche Einschätzung, da die Maßnahme eine Beeinflussung mehrerer Faktoren widerfährt. Wird dem Coach ein positives Feedback bescheinigt, kann dies auf eine positive Verzerrung hindeuten, da der Klient seinem Berater keine schlechten Noten erteilen möchte (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 23). Eine positive Rückmeldung spiegelt die innere Bereitschaft des Klienten wider, welche die Aufmerksamkeit zur Aufnahme neuer Inhalte und deren Umsetzung in den Arbeitsalltag fördert. Folglich werden die Transfereffekte erleichtert. Klar abgegrenzt werden muss, dass dieses Instrument nicht dazu geeignet ist, „einen tatsächlichen Lernerfolg oder dessen Transfer in die betriebliche Arbeitspraxis“ (Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 23) zu messen. Hierfür stehen die nächsten beiden Stufen zur Verfügung.

2.2.3 Stufe 2: Lernerfolg

Die zweite Stufe dient zur Messung des effektiven Lernerfolges. Nach Kirkpatrick & Kirkpatrick (2008, S. 22) bedeutet Lernen eine Steigerung von Wissen und Kompetenzen sowie einer Veränderung von Verhalten infolge der Teilnahme an einer Maßnahme. Auf dieser Ebene wird also eine „erste objektive Beurteilung“ (Niermeyer 2007, S. 102) erbracht. Das zur Bewertung einzusetzende Instrument ist abhängig „vom Inhalt und von der Art der Weiterbildung“ (Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 29) und erfordert eine auf die Bedürfnisse abgestimmte Erstellung. Lernerfolge von Fortbildungsmaßnahmen, bei denen das Erlernen neuen theoretischen Wissens im Vordergrund steht, können beispielsweise durch Wissensfragen oder schriftliche Überprüfungen ermittelt werden. Diese Mittel zur Feststellung von Lern-ergebnissen sind für eine Coachingmaßnahme nicht relevant. Schließlich handelt es sich beim Coaching um eine in „Form einer Beratungsbeziehung realisierte individuelle Einzelberatung, Begleitung und Unterstützung von Personen“ (Looss & Rauen 2005, S. 157) mit dem Ziel, „bei der Bewältigung der Aufgaben der beruflichen Rolle zu helfen“ (Looss & Rauen 2005, S. 157). Folglich steht die Erweiterung der Fähigkeiten und Fertigkeiten im Fokus. Für die Überprüfung dieser kann beispielsweise das Rollenspiel als Instrument eingesetzt werden. Kritisch anzumerken ist, dass die Beobachtung des Verhaltens nicht unter realen Bedingungen wie im Unternehmen stattfindet (vgl. Hölbling, Stößel & Bohlander 2010, S. 31). Die Schwierigkeiten der Lernerfolgsmessung aus der sich ergebenden Trennung vom betrieblichen Umfeld erlauben ein Überspringen der Stufe 2 bzw. eine Kombination mit der dritten Ebene.

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Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Erfolgsmessung von Coaching mit dem Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick
Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
13
Katalognummer
V192199
ISBN (eBook)
9783656170372
ISBN (Buch)
9783656171201
Dateigröße
491 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgsmessung, coaching, vier-stufen-modell, kirkpatrick
Arbeit zitieren
Verena Stockel (Autor), 2011, Erfolgsmessung von Coaching mit dem Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192199

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