Neue Ansätze im Bereich der Budgetierung: Das Beyond Budgeting Modell


Seminararbeit, 2012
21 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

I INHALTSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 HINTERGRÜNDE DES BEYOND BUDGETING MODELLS
1.2 AUFBAU DER SEMINARARBEIT

2 DAS BEYOND BUDGETING MODELL
2.1 PROBLEMSTELLUNG BEI DER TRADITIONELLEN BUDGETIERUNG
2.2 CHARAKTERISIERUNG
2.2.1 BEGRÜNDUNG UND ZIELE DES MODELLS
2.2.2 ADAPTIVE UND DEZENTRALISIERTE PROZESSE
2.2.3 INSTRUMENTE DES BEYOND BUDGETING
2.3 BEYOND BUDGETING IN DER PRAXIS AM BEISPIEL DER BOREALIS AG

3 FAZIT

IV LITERATURVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: Schematischer Ablauf der traditionellen Budgetierung

ABBILDUNG 2: Kritik an der traditionellen Budgetierung

ABBILDUNG 3: Dynamik und Komplexität unterschiedlicher Budgetierungsformen

ABBILDUNG 4: Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting

ABBILDUNG 5: Die Instrumente des Beyond Budgeting Modells

ABBILDUNG 6: Darstellung des Rolling Forecast in Abgrenzung zur traditionellen Planung

III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

1.1 HINTERGRÜNDE DES BEYOND BUDGETING MODELLS

„ Hat die Budgetierung noch Zukunft? “ , 1 so der Titel eines Beitrags von Peter Horvath, einem ausgewiesenen Experten im Bereich Controlling. Gerade in der heutigen Zeit, in der es mehr als je zuvor darum geht, dass Unternehmen flexibel auf die, sich immer schneller ändernden, Umwelt- und Marktbedingungen reagieren können,2 gilt es sich die Frage zu stellen, ob traditionelle Verfahren noch zeitgemäß sind. Um in dem stark zunehmenden globalen Wettbewerbsdruck nicht hinter der Konkurrenz zurückzubleiben,3 müssen Unternehmen fortlaufend nach neuen Wegen suchen, die Effizienz und Effektivität von Prozessen, Strukturen und Systeme zu verbessern. Dies ist jedoch nur möglich, wenn Unternehmen dazu bereit sind Veränderungen zuzulassen und voranzutreiben. Dabei reicht es jedoch nicht aus, das Bestehende zu analysieren und Optimierungspotential herauszuarbeiten, vielmehr geht es darum, Prozesse, Strukturen und Systeme zu hinterfragen und - falls notwendig - sie von Grund auf neu aufzubauen, auch wenn dies bedeutet, die bis dahin verwendeten Methoden komplett zu verwerfen. Das Beyond Budgeting-Modell stellt eine solche revolutionäre Gestaltungsalternative zu der, von ca. „90-99% der Unternehmen in den USA und Europa“4 verwendeten, traditionellen Budgetierung dar. Eingestuft wird die traditionelle Budgetierung „als zentrales Führungsinstrument des Managements und wird daher auch oft als Rückgrat der operativen Unternehmenssteuerung charakterisiert“.5 Grundsätzlich ist ein Budget ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der die Basis für die Leistungskontrollen bildet, Ressourcen zuordnet, die Berechtigung für Ausgaben und die Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis festlegt.6 „Als Budgetierung hingegen wird der gesamte Prozess der Erstellung, Vorgabe, Kontrolle und Anpassung von Budgets“7 bezeichnet. Ausgangspunkt der klassischen Budgetierung sind produkt- und marktbezogene Absatz- und Umsatzpläne, die auf Marktforschungs- und Vergangenheitswerten basieren.8 Diese Vergangenheitswerte dienen sehr häufig als Grundlage für die Planung des nächstjährigen Budgets und sind ein Grund, warum die traditionelle Budgetierung in den letzten Jahren immer stärker in die Kritik geraten ist.9 Durch den immer schneller voranschreitenden Veränderungsprozess der Unternehmenswelt sind nämlich, einer Umfrage des Internationalen Controller Vereins zufolge, „die Hälfte aller der für das nächste

Jahr geplanten Budgets schon nach drei Monaten überholt“.10 Dieser kurzen Aktualität der geplanten Größen steht ein, hierzulande im Durchschnitt 16 Wochen andauernder11 und sehr aufwändiger, Planungsprozess des Budgets gegenüber. Mit Beyond Budgeting wird ein System von Führungsprinzipien beschrieben, das bei deren Umsetzung ein Unternehmen in die Lage versetzt, ohne traditionelle Budgets zu steuern und die Entscheidungsprozesse zu dezentralisieren. Die Absicht dabei ist, in dem heutigen unvorhersehbaren Unternehmensumfeld anpassungsfähig zu sein12 und dadurch Wettbewerbs- und Steuerungsvorteile zu erlangen.

1.2 AUFBAU DER SEMINARARBEIT

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser einen Überblick über das vom BBRT entwickelte System zu geben. Dabei werden im Laufe dieser Seminararbeit zunächst die Ziele und der historische Hintergrund des Modells angerissen, bevor im Anschluss daran die Prinzipien und Instrumente vorgestellt werden, die gemäß Fachliteratur das System auszeichnen. Ebenso soll eine Übersicht zur Abgrenzung zwischen der Budgetierung nach der traditionellen Methodik und dem Ansatz des Beyond Budgeting Modells gegeben und am Beispiel der Borealis AG Einblicke aus der Umsetzung in der Praxis dargestellt werden. Die Seminararbeit schließt mit einer kritischen Würdigung des Modells, welche sich in Form einer konzeptionellen Kritik darstellt.

2 DAS BEYOND BUDGETING MODELL

2.1 PROBLEMSTELLUNG BEI DER TRADITIONELLEN BUDGETIERUNG

Grundsätzlich folgt man bei der Erstellung des Budgets nach der traditionellen Methodik stets demselben Ablaufschema, wie es in der folgenden Abbildung dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schematischer Ablauf der traditionellen Budgetierung, Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Pfläging (2003), S.5

Die Budgetierung fußt danach immer auf einer Vision / Mission (Step 1), welche den grundsätzlichen Kurs des Unternehmens festlegt. Diese zunächst eher grobe Ausrichtung wird in der strategischen Planung (Step 2) konkreter formuliert, welche gleichzeitig den Rahmen und den Leitfaden für das zu erstellende Budget bildet.13

Folgt man Fraser und Hope, erfolgt die Gestaltung des jährlichen Budgets unter der Koordination einer zentralen Planungsstelle, die sich z.B. über Formulare, Input aus den einzelnen Abteilungen bezgl. Umsatz, Kosten oder Investitionen einholt.14 Im Anschluss wird in einem iterativen Prozess das Ergebnis einer jeden Abteilung und eines jeden Geschäftsbereichs entwickelt und verhandelt, bis es zur Verabschiedung desselben kommt.

Die Kritikpunkte an dieser Vorgehensweise bzw. ihrer Praktikabilität im weiteren Verlauf des Geschäftsjahres lässt sich unter anderem in den folgenden Punkten konkretisieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kritik an der traditionellen Budgetierung; Quelle: eigene Darstellung

Zum Kritikpunkt der fehlenden Dynamik gilt zu sagen, dass es grundsätzlich gerade bei Unternehmen, die in einem sehr von Dynamik geprägten Marktumfeld agieren, problematisch ist, in einem Zeitraum, der z.T. dem geplanten Geschäftstreiben mehr als ein Jahr vorausgeht, einen fixierten Plan zu erstellen.15 Durch diese Tatsache bedingt kommt es dazu, dass unterjährig oftmals große Abweichungen zwischen den budgetierten und den tatsächlich angefallenen Werten entstehen, welche durch Forecasts an die aktuelle Situation angepasst werden sollen und das ursprüngliche Budget obsolet werden lassen.16 Die mangelnde Dynamik und der exorbitant lange Bearbeitungszeitraum, der in der Regel für die Erstellung eines Budgets nach der klassischen Methodik von Nöten ist, resultiert aus dem hohen Detaillierungsgrad und der daraus resultierenden Komplexität des Vorgangs.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dynamik und Komplexität unterschiedlicher Budgetierungsformen; Quelle: eigene Darstellung in enger Anlehnung an Obermöller (2008)

Durch einen hohen Verbrauch an personellen Ressourcen wird der Budgetierung nach der traditionellen Methodik ein Missverhältnis aus Kosten und Nutzen nachgesagt, welches sich an Erhebungen festmachen lässt, die belegen, dass zu Budgetzeiten Controller etwa 50% ihrer zeitlichen Kapazität und auch Manager in entsprechenden Fachabteilungen bis zu 20% ihrer zeitlichen Kapazität dem Planungsprozess opfern.18

[...]


1 Daum (2005), S. 21.

2 Vgl. Bergmann/Garrecht (2008), S. 187.

3 Vgl. Daum (2005), S. 8.

4 Pfläging (2003a), S. 1.

5 Gabler (2010).

6 Vgl. Fraser/Hope (2003), S. 191.

7 Dambrowski (1986), S. 20.

8 Vgl. Schäffer/Weber (2006), S. 265.

9 Vgl. Rieg (2010).

10 Terpitz (2007), S. 1.

11 Terpitz (2007), S. 1.

12 Fraser/Hope (2003), S. 19.

13 Vgl. Fraser/Hope (2003), S. 4.

14 Vgl. Fraser/Hope (2003), S. 4 f..

15 Vgl. Rickards (2007), S. 26.

16 Vgl. Horvath (2004), S.10.

17 Vgl. Lindner/Weber (2008) , S. 13.

18 Vgl. Obermöller (2008), S.1.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Neue Ansätze im Bereich der Budgetierung: Das Beyond Budgeting Modell
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Nürnberg früher Fachhochschule
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
21
Katalognummer
V192365
ISBN (eBook)
9783656172666
ISBN (Buch)
9783656173137
Dateigröße
570 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Budgetierung, Beyond Budgeting, Beyond Budgeting Modell
Arbeit zitieren
Christian Koeber (Autor), 2012, Neue Ansätze im Bereich der Budgetierung: Das Beyond Budgeting Modell, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192365

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