Wie viel Demokratie verträgt die Redaktion?

Inhalt

Einleitung

Das Ziel “guter” Führung

Voraussetzungen für die redaktionelle Arbeit

Demokratie vs. Autokratie

Zwei Arten des Machtgebrauchs und ihre Tücken
Entscheidungen
Informationen

Lösungsansätze
Situatives Führen
Konferenz- und Kommunikationskultur
Patriarchalische Demokratie

Literaturverzeichnis

Einleitung

Themenkonferenz in einer öffentlich-rechtlichen Fernsehredaktion: Die Redaktions- leitung sitzt am Kopfende des Tisches, an den Seiten sitzen zehn Redakteure. Eine Kollegin trägt ein Thema vor, es wird fünf Minuten darüber gesprochen. Als die Dis- kussion abebbt, fragt die Kollegin: „Soll ich das Thema jetzt machen?“¹ Es könnten nun verschiedene Antworten kommen, z.B.: Ein klares „Ja“ bzw. „Nein“ der Redak- tionsleitung, gelegentliches Kopfnicken von einzelnen Redakteuren bis die Redakti- onsleitung sagt „Okay“, eine Abstimmung per Handzeichen über den Themenvor- schlag. Das Problem in dieser Redaktion: Es gibt keine klare Vorgehensweise bei diesem Entscheidungsfindungsprozess. Die Frage, ob es eine eher autokratische Entscheidung der Redaktionsleitung („Ja“ oder „Nein“) geben sollte oder ob alle anwesenden Redakteure (inkl. Redaktionsleitung) mit gleichem Stimmrecht über den Vorschlag demokratisch bestimmen sollen, ist ungeklärt.

Autokratisches und demokratisches Führungsverhalten sind zwei Pole, die in der täglichen Arbeit immer wieder austariert werden müssen. Prinzipiell ist ein demo- kratischer Führungsstil zwar wünschenswert (warum klären wir im Abschnitt „Das Ziel ‚guter‘ Führung“), allerdings stehen Zwänge der alltäglichen Arbeit dem oft ge- genüber. (Wie diese Zwänge genau aussehen, dazu mehr im Abschnitt „Die Voraus- setzungen redaktioneller Arbeit“.) Nach diesem Abstecken der Ziele und Vorausset- zungen, sollen die Vor- und Nachteile sowohl eines demokratischen als auch eines autokratischen Führungsstils analysiert werden („Demokratie vs. Autokratie“). An „zwei Arten des Machtgebrauchs“, nämlich dem Umgang mit Informationen und Entscheidungen, lässt sich plastisch erklären, wie sich ein autokrati- scher/demokratischer Führungsstil auswirken kann und welche Probleme damit einhergehen können. Nach dieser Thematisierung der verschiedenen Schwierigkei- ten und Probleme sollen in einem letzten Schritt „Lösungsansätze“ aufgezeigt, ins- besondere mit Blick auf die direkte Mitarbeiterführung, eine sinnvolle Kommunika- tionskultur sowie ein den Verhältnissen angemessener Entscheidungsfindungspro- zess.

Das Ziel “guter” Führung

Um die Frage nach einer Abwägung zwischen einem demokratischen und einem autokratischen Führungsstil einer öffentlich-rechtlichen TV-Redaktion beantworten zu können, ist es unerlässlich sich darüber klar zu werden, was mit Führung eigent- lich erreicht werden soll. Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, da es - da ist sich die Forschung weitestgehend einig - den „besten“ Führungsstil nicht gibt.² Stattdessen wird immer wieder darauf verwiesen, dass Führung effektiv sein muss, effektiv soll hier ein möglichst effektives und nachhaltiges Erreichen gesteckter Ziele bedeuten. Solche Ziele werden, wenn wir uns im Szenario einer TV-Redaktion im öffentlich-rechtlichen Rundfunk bewegen, nicht gezwungenermaßen von der Re- daktionsleitung vorgegeben. Oft kommen solche Zielvorgaben von höherer Stelle: Der Leitung der Hauptredaktion, der Abteilungsleitung oder von der Leitung der jeweiligen Direktion. Diese Organisationseinheiten bekommen wiederrum die grö- ßeren Ziele von der Intendanz vorgegeben, die die großen strategischen Ziele wie- derrum im Zusammenwirken oder teils auch auf Weisung des Fernseh- bzw. Rund- funkrates ausarbeitet.³ Grob lassen sich die Ziele folgendermaßen umreißen: Sie sollen (zumindest in den Hauptprogrammen der Öffentlich-Rechtlichen) genügend Zuschauer erreichen, sprich: Quote machen. Sie sollen den Programmauftrag bzw. die Teile des Programmauftrags, für die die jeweilige Redaktion zuständig ist, erfül- len und diese Ziele sollen zu einem ökonomisch sinnvollen Preis erreicht werden. Mit der konkreten Umsetzung dieses Dreiklangs sind die einzelnen Redaktionslei- tungen beauftragt. Die groben Leitplanken der Arbeit sind also vorgegeben, nichts- destotrotz gibt es auch für Redaktionen noch einigen Entscheidungsspielraum (mehr dazu im Abschnitt „Voraussetzungen für die redaktionelle Arbeit“). Journa- lismus wird von Menschen gemacht - eine banale Feststellung, die für die Führung einer Redaktion, aber entscheidend ist. „Der ‚Produktionsfaktor‘ Mensch bleibt ge- rade im Journalismus die zentrale und wichtigste Ressource der redaktionellen Ent- wicklung.“⁴ Dementsprechend ist die Motivation der Redakteure eine der zentralen Aufgaben der Redaktionsleitung. Wer kein geborener Motivator ist, kann sich dabei eines kleinen, aber ebenfalls wichtigen Umwegs bedienen. Laut Meckel ist es die Aufgabe einer guten Redaktionsführung, „Bedingungen für eine hohe Arbeitsbereit- schaft zu schaffen, die sich dann weitergehend in einer hohen Motivation der Mit- arbeiter niederschlägt“⁵. Die Motivation und Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter ist also essentiell für das Erreichen der gesteckten Ziele und damit auch der zentrale Aspekt einer effizienten, guten Führung. Wie man diesen Führungsstil erreichen kann, soll im weiteren Verlauf geklärt werden. Zuvor ist es aber erforderlich, die Bedingungen und Voraussetzungen, denen die Führung einer Redaktion unterliegt, zu analysieren.

Voraussetzungen für die redaktionelle Arbeit

Im vorherigen Abschnitt ist bereits ein für die Führung einer Redaktion äußerst wichtiger Fakt angeklungen: Redaktionen sind keine autarken Systeme. Vielmehr sind sie Sub-Systeme in einem größeren System (Sender bzw. Rundfunkanstalt). Die Ziele einer Redaktion und damit ihrer Führung lassen sich zwar wie oben beschrie- ben grob skizzieren. Im Detail ergeben sich aber dennoch unterschiedliche Interes- senlagen, die eine Redaktion in verschiedene Richtungen ziehen kann. Die Mitarbei- ter der Redaktion wollen grundsätzlich eine erfüllende Arbeit ohne großen bürokra- tischen Aufwand. Und sie möchten genügend Zeit und Ressourcen Themen zu bear- beiten, die sie selbst für interessant finden. Die Hauptredaktions- bzw. Direktionslei- tung hingegen sieht die Aufgabe einer spezifischen Redaktion immer im Zusam- menhang ihrer Aufgabe im Sendeschema. Welche Themen wie grundsätzlich be- handelt werden sollen, in diese Entscheidung schalten sich diese höheren Stellen ggf. ein. Gleichzeitig ist es auch diese nächste oder die übernächste Hierarchiestufe (ergo: die Intendanz), die einen Blick auf die Quote hat.⁶ Sehr häufig widersprechen sich die thematischen Vorlieben der Journalisten im Feld mit den in der Quote er- folgreichen Formaten und Themen. Daraus können sich immer wieder Konflikte ergeben, die eine Redaktionsführung moderieren bzw. entscheiden muss. Des Wei- teren bestehen häufig sich widersprechende Interessenlagen zwischen der Redakti- on und ihrer zugehörigen Produktion. Die Produktion als Organisationseinheit in öffentlich-rechtlichen TV-Sendern verwaltet - einfach gesagt - das Geld und teilt es zu. Fernsehen ist ein kostspieliges Geschäft und häufig scheitern Ideen im redaktio- nellen Alltag an einer mangelnden Ausstattung an finanziellen Ressourcen. Dies drückt sich beispielsweise dadurch aus, dass bestimmte Geschichten nicht gedreht werden können, weil die Produktion die Mittel für einen weiteren Drehtag nicht genehmigen kann oder will. Dass hier Konfliktpotential liegt, ist offensichtlich. Die Redaktionsführung kann hier allerdings nur sehr begrenzt einwirken. Die Entschei- dung über Mittelzuteilung fällt schließlich auf einer höheren Hierarchieebene.

Entscheidungen, das wird noch genauer thematisiert werden, sind ein zentrales Instrument der Führung von TV-Redaktionen. Deshalb sollte hier kurz einmal auf die Arten der Entscheidungen, die in einer Redaktion zu treffen sind, eingegangen werden. Grob lassen sie sich in zwei Kategorien einteilen:

1. „Day-to-Day“: Jeden Tag müssen in einer Redaktion zahlreiche Entscheidun- gen gefällt werden: Wird ein Thema aktuell ins Programm genommen? Wer übernimmt ein bestimmtes Thema?
2. Grundsatzentscheidungen: An welchen Leitlinien orientiert sich die Redakti- on? Was will die Redaktion erreichen? Welche Darstellungsformen sollen genutzt werden, welche sollen überhaupt nicht vorkommen?

Mit diesen Entscheidungen können Führungskräfte eher demokratisch oder eher autokratisch umgehen. Welcher Umgang sinnvoll ist, soll später geklärt werden. Zuerst ein Blick darauf, was diese beiden Führungsstile grundsätzlich unterscheidet.

Demokratie vs. Autokratie

Eine demokratische Kultur - egal in welchen gesellschaftlichen Bereichen - wird in westlichen Gesellschaften aus normativer Sicht grundsätzlich meist positiv bewer- tet. Und auch für die Führung einer Organisation ist es grundsätzlich (auch aus öko- nomischer Sicht) sinnvoll ein hohes Maß an Demokratie und Partizipation zuzulas- sen. Demgegenüber stehen jedoch Nachteile, die ein eher autokratischer Führungs-stil nicht hat. Im Folgenden eine Auflistung der Vor- und Nachteile eines demokratischen Führungsstils.

[...]

¹ Schilderung nach eigenen Erlebnissen.

² Vgl. Meckel, Miriam: Redaktionsmanagement. Ansätze aus Theorie und Praxis. Wiesbaden, 1999, S. 109 f. sowie Faltermaier, Heinz: Freiraum ohne Grenzen? Situative Mitarbeiterführung: Von Machtverzicht und Machtgebrauch, in: Maseberg, Eberhard / Reiter, Sibylle / Teichert, Will (Hrsg.): Führungsaufgaben in Redaktionen. Gütersloh, 1996, S. 70.

³ Vgl. z.B. Zweites Deutsches Fernsehen: Organigramm. URL: http://www.unternehmen.zdf.de/fileadmin/files/Download_Dokumente/DD_Das_ZDF/ZDF_Organig ramm_2010.pdf (abgerufen am 29.03.2012).

⁴ Meckel 1999, a.a.O., S. 109.

⁵ Ebd. S. 109.

⁶ Die Diskussion, wie quotenfixiert öffentlich-rechtliche Fernsehsender sind, soll an dieser Stelle nicht vertieft werden. Dass die Quote den Öffentlich-Rechtlichen wichtig ist, sollte aber unbestritten sein, vgl. z.B.: sueddeutsche.de: ARD-Intendantin Monika Piel im Gespräch: „Quote heißt auch Akzep- tanz“. URL: http://www.sueddeutsche.de/medien/ard-intendantin-monika-piel-im-gespraech-wir- brauchen-den-spitzenfussball-1.1042035-3 (abgerufen am 29.03.2012).