Konzept für ein wertorientiertes Multiprojektmanagement. Projektportfolio über die Optimierung eines fiktiven Beispielproblems


Bachelorarbeit, 2011

41 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Entwicklung des Projektmanagements und der Wertorientierung

2. Theoretische Grundlagen für ein wertorientiertes Multiprojektmanagement
2.1. Grundzüge eines wertorientierten Projektmanagements
2.1.1. Management von Projekten
2.1.2. Management durch Projekte
2.2. Anwendbarkeit der Markowitzschen Portfoliotheorie auf Projektportfolios
2.2.1. Portfolioselektion nach Markowitz.
2.2.2. Anwendbarkeit auf Projektportfolios

3. Konzeption eines Optimierungsproblems für wertorientiertes Multiprojektmangement
3.1. Entwurf eines wertorientiertes Ziel- und Restriktionensystems
3.1.1. Rahmenbedingungen der Projektportfolioselektion.
3.1.2. Wert eines Projektportfolios
3.1.3. Risiko eines Projektportfolios.
3.1.4. Interdependenzen zwischen Projekten
3.2. Formulierung und Lösung des Optimierungsproblems
3.2.1. Allgemeine Formulierung des Optimierungsproblems.
3.2.2. Optimierung und Simulation eines Beispielproblems

4. Zukünftiger Stellenwert eines wertorientierten Multiprojektmanagements

Abbildungsverzeichnis

2.1. Phasen und wichtige Prozesse des Projektmanagements

2.2. MPERT(-15,-10,-1) und MPERT(1,10,15)

2.3. Entwicklungskontinuum des Projektmanagements.

2.4. Portfolios bei perfekt positiver (A + B) und negativer (E + F) Korrelation

3.1. Risiko für einen EV-Investor (links) und nach der Shortfallkonzeption (rechts)

3.2. Identität von SW 4 , 8 und Q 0 , 05 in M P ERT (1 , 10 , 15).

3.3. Box Plot der N P V i und des N P V p

3.4. Q 0 , 05 = 241 in der simulierten Dichte des N P V p .

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Entwicklung des Projektmanagements und der Wertorientierung

Die Geschichte der Menschheit ist geprägt von bedeutenden Aufgaben. Seien es die Bekämpfung der Pest, der Bau der Eisenbahnen oder der Flug zu Mond. Daran hat sich bis heute nichts geändert, wie man an z.B. an der Entschlüsselung des menschlichen Genoms, Stuttgart 21 oder der Umstellung der Energieversorgung auf erneuerbare Energiequellen erkennen kann.

Für das Erfahrungsobjekt der Unternehmung gilt das gleicher Maßen. Der Bau einer Produkti- onsstätte in Osteuropa, die Einrichtung eines Händlernetzes in der Volksrepublik China oder die Entwicklung eines Impfstoffs gegen die Schweinegrippe sind Beispiele dafür. Das Unternehmen und dessen Ergebnis hat langfristig die Konsequenzen, ob positiv oder negativ, zu tragen. Die Ma- nager des Unternehmens sollten die Konsequenzen der Investitionsmöglichkeiten also sorgfältig ergründen und abwägen [Kru09, 1 ff.]. Die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise verknappt Mittel weiter [NHH10, 11] und erfordert Entscheidungen von noch höherer Güte. Der Bewältigung von Aufgaben, wie sie eben beschrieben wurden, widmet sich das Projektmanagement (PM). Ein Projekt sei hier erstmal mit einer Aufgabe gleichzusetzen. Das PM war lange Erkenntnisobjekt von Ingenieuren. Die technischen Anforderungen der Projekte, besonders in der Planungsphase, waren dafür ausschlaggebend. So erklärt sich, dass Projektdauerminimierung die vorherrschende Zielfunktion in konventionellen Projektplanungsprogrammen ist. Betriebswirtschaftlich wünsches- werte (z.B. wertorientierte) Zielfunktionen sind nicht implementiert [ZSR10, 336 f.]. Auch die im Jahr 2009 erschienene Normenfamilie zum PM ändert daran nichts. Kosten- und Finanzplanung sind nicht im Mindeststandard für das PM enthalten [Deu09b, 11]. Ein wertorientierter Ansatz ist selbst in diesen Prozessen nicht ausdrücklich vorgesehen [Deu09b, 22; 30; 40; 48]. Globaler Wettbewerb führt zu der Notwendigkeit betriebswirtschaftliche Aspekte stärker im PM zu berücksichtigen. Die Unternehmensumwelt gestaltet sich zunehmend komplex und dynamisch.

Darauf hat das Management seine Strategien anzupassen. Die Problemstellungen der Unterneh- mensentwicklung und des PM sind komplex, schlecht strukturiert und vielfältig interdependent.

Es bietet sich daher an, das PM für die Unternehmensentwicklung zu nutzen. Damit erhält das PM eine neue strategische Bedeutung für die Unternehmung und das Management. Bei vermehrter Nutzung von Projekten kommt es unweigerlich dazu, dass mehrere Projekte gleichzeitig geplant und realisiert werden. Als Beleg dafür kann die Weiterentwicklung von Microsoft Project™2010 und Project Server™2010 zu ganzheitlichen Systemen zum Management eines Projektportfolios dienen [LS10, 33 f.]. Projekte konkurrieren daher um knappe Ressourcen. Die Selektion der zu realisierenden Projekte erlangt strategische Relevanz. Das Projektportfolio muss zunehmend die strategische Ausrichtung der Unternehmung abbilden. Auch der steigende Anteil des Projektge- schäfts am Umsatz erhöht die Bedeutung von Projekten. Das PM hat damit eine Verantwortung, die über das reine Management von Projekten hinaus geht. Ein wirtschaftslastigeres PM erfordert die Ausrichtung auf Effektivität und Effizienz: Projekteffizienz, als die möglichst wirtschaftliche Realisierung eines Projekts, und Projekteffektivität, als der wirtschaftliche Beitrag des Projekt- portfolios zu den Zielen der Unternehmung. Das Management von Projektportfolios wird dabei als Multiprojektmanagement (MPM) bezeichnet. [Bea08, 1 ff.]

Die systematische Portfolioselektion geht auf MA R KO W I T Z zurück. Er sah dabei nicht die Auswahl einzelner Anlagemöglichkeiten, sondern die Zusammenstellung eines Portfolios aus Finanztiteln als die zu bewältigende Aufgabe. Ziel eines Portfolios sei es die Ziele des Investors bestmöglich zu erfüllen. Für MARKOWITZ zeichnet sich ein gutes Portfolio durch die Ausgewogenheit von Sicherheit und Chancen aus [Mar98, 3], doch kann diese ältere Theorie zur Selektion von Projektportfolios eingesetzt werden? Ob das zulässig ist oder nicht wird später geklärt (siehe Kapitel 2.2), aber sicher ist, dass die stärkere betriebswirtschaftlichere Ausrichtung des PM, wie MARKOWITZ, die Ziele des Investors in den Vordergrund stellt.

Global konkurrieren Kapitalgesellschaften um den knappen Produktionsfaktor Kapital [Bea08, 11]. Kapitalmärkte sind heute international [Lev09, 1]. Daher sind alle kapitalmarktorientierten Unternehmen der Welt Konkurrenten. Den Interessen aller tatsächlichen und potentiellen Inves- toren zu dienen, ist so zur Leitidee für die Unternehmensführung geworden. Dieser Gedanke ist als Shareholder Value bekannt [WBHH04, 6]. Dabei fordern die Eigentümer von den Managern eine Steigerung des Werts ihres Investments in das Unternehmen - kurz: Investoren sind wertori- entert. Eine solche Forderung ist für einen vermögensmaximierenden Investor sinnvoll. Manager sollen das Unternehmen im Interesse der Eigner überprüfbar führen. Daher ist wertorientierte Unternehmenssteuertung und Perfomance-Messung ebenfalls sinnvoll. Die auf die Wertsteigerung ausgerichtete Unternehmensführung ist auch als Value-Based-Management (VBM) bekannt. Das VBM wird nicht nur in der akademischen Welt ausdrücklich empfohlen [DS09, 1]. Auch in der Praxis ist das Konzept weit verbreitet und wird als zukunftsträchtig angesehen [EH09, 10]. Zusätzlich zu berücksichtigen ist die Risikoeinstellung eines Investors. Er fordert für das Invest- mentrisiko umso mehr kompensiert zu werden, umso höher es ist. Das ist rational. Investment- ohne Risikomanagement macht daher keinen Sinn [AM08, 3]. Damit muss ein Projektportfolio auch in Hinblick auf Risiko selektiert werden. Das PM misst der Analyse und der Steuerung von Risiken eine hohe Bedeutung bei. Vier Prozesse beinhaltet allein der Mindeststandard, bei dem Risiko in den Dimensionen Wahrscheinlichkeit und Schadenhöhe betrachtet wird [Deu09b, 11; 23 f.; 33 f.; 44]. Das ist mit einem VBM vereinbar. Für die Abschätzung des Gesamtrisikos eines Projekts hat sich die Simulation als Verfahren bewährt [KRW10, 191].

Gegenstand der Arbeit soll es sein, ein Optimierungsproblem für ein wertorientiertes MPM zu konzipieren. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei auf den Wert und das Risiko eines Projekt- portfolios aus Investorensicht gelegt. Die Methoden des PM müssen dazu modifiziert und auf den Unternehmenswert ausgerichtet werden. Inspiriert durch [BG06] wird ein Ansatz aufgezeigt, wie es gelingt ein solches Projektportfolio zu beschreiben und zu optimieren. Durch Simulation wird eine große Menge an möglichen Entwicklungen der einzelnen Projekte und des gesamten Portfolios erzeugt, um die optimale Selektion der Projekte zu erreichen. Die Forschungsfrage lautet: Wie lässt sich ein gegebenes Portfolio aus Investitions- und Finanzierungsprojekten mit unsicheren Ein- und Auszahlungen in Bezug auf das Ziel Vermögensmaximierung bei einem bestimmten tolerierten Risiko mit der Hilfe von Simulationen optimieren?

Dazu widmet sich die theoretische Analyse zuerst den Grundzügen des PM und dem Verständnis für ein wertorientiertes MPM. Dann folgt die Überprüfung der Markowitzschen Portfoliotheorie auf Anwendbarkeit. Auf diesen Überlegungen aufbauend wird ein wertorientiertes Ziel- und Restriktionensystem konzipiert. Daraus wird ein Optimierungproblem, welches dann für ein fiktives Beispiel optimiert und simuliert wird. Nach der Präsentation der Ergebnisse soll die zukünftige Entwicklung des wertorientierten MPM erörtert werden.

Schwerpunkt soll dabei die Herleitung und die Formulierung eines gut beründeten mathe- matischen Problems sein. Denn durch die bereits existierenden Programme Microsoft Excel™, @RISK™und RISKOptimizer™kann die Optimierung und Simulation erfolgen. Dazu werden weitere Ziele eines Investors, neben Wertsteigerung und Risikoeinstellung, und andere Inter- essensgruppen nicht berücksichtigt. Um aber Kompatibilität und Akzeptanz zu gewährleisten, sollen die Anforderungen von unternehmensinternen Querschnittsfunktionen, wie die Finanzen, Controlling, Risikomanagement und natürlich des Projektmanagements selbst, berücksichtigt werden. Dafür wird ein Projekt als eine Folge von Zahlungsströmen beschrieben. Projektzahlungs- ströme werden nicht als deterministisch, sondern als einer stochsatischen Verteilung folgend angesehen. Das grenzt diese Arbeit weiter vom herkömmlichen Vorgehen ab.

Im Mittelpunkt des Kapitel 2 steht die Darstellung und Auseinandersetzung mit den theoreti- schen Grundlagen des Projektmanagements und der Anwendbarkeit der Portfolioselektion nach MARKOWITZ auf Projekte. Gegenstand von Kapitel 3 ist die Konzeption eines wertorientierten Zielsystems für Programmentscheidungen und dessen mathematische Formulierung. Das Opti- mierungsproblem wird für ein fiktives Beispiel aufgestellt und die Lösung präsentiert. Das vierte Kapitel befasst sich mit weiterführenden Überlegungen.

2. Theoretische Grundlagen für ein wertorientiertes Multiprojektmanagement

2.1. Grundzüge eines wertorientierten Projektmanagements

2.1.1. Management von Projekten

In diesem Kapitel soll es um die notwendigen Voraussetzungen für eine möglichst wirtschaftliche Realisierung eines Projekts gehen. Dazu werden zunächst die Begriffe Projekt und Projektmana- gement definiert und erklärt. Im Anschluss werden die Phasen des Managements von Projekten dargestellt und die für diese Arbeit wichtigen Prozesse hervorgehoben. Zusätzlich wird die Vertei- lung einer stoachstischen Netzplantechnik auf Zahlungsströme modifiziert.

Das Projekt ist definiert als ein „Vorhaben das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedin- gungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ [Deu09a, 14]. Solche einmaligen Bedingungen sind z.B.

- Zielvorgaben,
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen,
- eine projektspezifische Organisation.

Damit ist ein spezifisches Projekt klar von anderen abgrenzbar. Die Einmaligkeit eines Projekts bedeutet, dass sich Projekte nicht standardisieren lassen. Jedoch können Projekte in einmalig durchzuführende Projekte, wie z.B. Entwicklung einer neuen Baureihe eines Automobils, und Routineprojekte, wie z.B. Implementierung eines Enterprice Ressource Planing Systems bei einem Kunden, unterschieden werden. Die Einführung eines solchen Systems stellt für den Kunden selbst ein einmalig durchzuführendes Projekt dar. Zudem wird in interne Projekte und externe Projekte unterschieden. Häufig ist eine interdisziplinäre und interorganisationale Zusammenar- beit zur Erreichung der Zielvorgabe nötig. Die dafür benötigten personellen Ressourcen werden durch projektspezifische Organisationsformen gegliedert. Das Risiko eines Projekts bezogen auf

Zeit, Finanzen und Technik ist oft beachtlich. Für viele Organisationen ist daher der Erfolg von Projekten ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens. [ZSR10, 2 f.] Jedes Projekt wird in dieser Arbeit durch die die Ressourcenbeanspruchung einer erneuerbaren und einer nicht-erneuerbaren Ressource in der jeweiligen Periode charakterisiert [ZSR10, 54 ff.]. Die erneuerbare Ressource b 2 steht in jeder Periode t in der immer gleichen Höhe zur Verfügung. Nicht genutzte Kapazitäten verfallen. Personalstunden, Maschinenstunden und Laborstunden sind

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1.: Phasen und wichtige Prozesse des Projektmanagements in Anlehnung an [ZSR10, 9]

Beispiele für b 2. In der Praxis würden natürlich mehrere erneuerbaren Ressourcen berücksichtigt werden. Das geschieht in dieser Arbeit nicht, da mehrere erneuerbare Ressourcen keinen zusätz- lichen Nutzen bringen, um Anwendung und Wirkung einer solchen Ressource zu zeigen. Alle benötigten nicht-erneuerbaren Ressourcen werden zu Auszahlungen verdichtet. Beispiele dafür sind Rohstoffe, Betriebsstoffe und finanzielle Mittel selbst. Diese beanspruchen die Finanzres- source b 1. Damit ist das Projektportfolio durch die beiden Ressourcen b 1 und b 2 beschränkt. Ein Projekt sei weiter durch die aus ihm resultierenden Einzahlungen gekennzeichnet. Die Vorteile dieser Herangehensweise werden im Verlauf dieser Arbeit deutlich. Ein Zahlungsstrom wird im Folgenden immer als Cashflow (CF) bezeichnet und sei nur am Ende einer Periode möglich. Das ingenieurgeprägte Denken, dass sobald die Investition getätigt ist das Projekt endet, ist mit dem Denken des VBM nicht vereinbar. Ein Investor ist nicht daran interessiert wie lange ein Projekt dauert, sondern welchen Wertzuwachs er durch die Investition zu erwarten hat. Jedes Projekt beginnt mit der Entscheidung es durchzuführen und endet mit den letzten daraus resultierenden CF´s. Eine solche lebenszyklusorientierte Betrachtung ist langfristiger und nachaltiger. Der Wert des Projekts ist bei beiden Betrachtungen gleich, jedoch trägt das PM bei der Lebenszyklusbe- trachtung stärkere Wertverantwortung bei der Selektion.

Projektmanagement ist definiert als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten“ [Deu09a, 14]. Für die Aufteilung eines Projekts in Phasen wurden viele Vorschläge gemacht [Jon09, 31]. Am zweckmäßigsten für diese Arbeit ist die Teilung in ein Modell mit generischen Phasen, da es sich am PM- und Standardführungsprozess orientiert. Dazu wird die Norm-Definition leicht modifiziert. [ZSR10, 6] unterscheidet zwischen Projektkonzeption, Projektspezifikation, Projektplanung und Projektrealisation- und abschluss. Die einzelnen Phasen sind vielfach zu vorangegangenen rückgekoppelt. Abbildung 2.1 zeigt diese Phasen und die für diese Arbeit relevanten Prozesse.

In der Phase Projektkonzeption wird der Projektauftrag durch die Auftraggeber festgelegt, meist in Form eines Pflichtenhefts. Der beträchtliche Ressourcenverbrauch eines Projekts rechtfertigt eine Machbarkeitsstudie. Das geplante Projekt wird dafür auf erfolgsbedrohende Faktoren un- tersucht. Alle benötigten Ressourcen müssen zu den jeweiligen Zeitpunkten in ausreichender Anzahl zur Verfügung stehen oder beschaffbar sein. Zusätzliche Untersuchungsgegenstände sind die technische Machbarkeit, ausreichende Liquidität zu den Zahlungsterminen, steuerliche Konsequenzen, gesetzliche Bestimmungen, ausreichende Quantität und Qualität des Personals, Auswirkungen auf das eigene Personal bzw. die Betriebsratszustimmung. [ZSR10, 14] Ist die Machbarkeit befunden, gilt es den Aufwand für die zu erreichenden Projektziele abzuschät- zen. Aufwand wird hier nicht im betriebswirtschaftlichen Sinn [WW06, 45] benutzt, sondern bezeichnet unbepreiste Mengen. Die Wirschaftlichkeitsanalyse baut auf den geschätzten Aufwän- den auf. Diese werden mit Preisen bewertet und gemäß Netzplan einer Zeitperiode zugeordent.

So wird auch mit den Erlösen des Projektes verfahren um monetäre Größen zu erhalten. Daraus ergibt sich eine nach Zeitperioden gegliederte Schätzung für die durch das Projekt ausgelösten Ein- und Auszahlungen. Für unterschiedliche Projektarten gibt es spezialisierte Schätzverfahren für Aufwände, Preise und Erlöse. Die Analogiemethode führt bei allen Projektarten zu guten Ergebnissen. Dabei werden alle maßgeblichen Faktoren ermittelt und mit den Aufwänden von vergleichbaren Projekten bewertet. Für die Ermittlung und Bewertung wird auf Expertenwissen zurückgegriffen. Das liefert gute Ergebnisse, wenn die Vergleichbarkeit der Faktoren hoch ist und keine Interessenkonflikte bestehen. Expertenwissen ist konzentrierter Sachverstand und - meist wichtiger - Erfahrung. Zur Quantifizierung wird häufig die Dreizeitenschätzung vorgeschlagen.

Dabei schätzt ein Experte lediglich die geringste, die häufigste und die höchste Dauer. Auf CF´s übertragen ergibt sich so eine „Dreizahlungenschätzung“. Der Experte schätzt niedrigsten, häu- figsten und höchsten CF. Schätzgrößen sind dabei immer unsicher, besonders für immaterielle Güter. Aus den CF´s wird in Kapitel 3.1.2 der Wert eines Projekts ermittelt. [ZSR10, 15 ff.] Die Risikoanalyse dient der Identifikation, sowie der Ermittlung der Schadenhöhe und Eintritts- wahrscheinlichkeit von Risiken. Dafür eignen sich vor allem verschiedene Netzplantechniken. In dieser Arbeit wird eine modifizierte stochastische Netzplantechnik dazu benutzt, die später in diesem Unterkapitel vorgestellt wird. Computergestützte Risikoanalysen erlauben darüber hinaus eine sehr präzise Analyse der Risiken. Sie liefert wichtige zusätzliche Informationen, werden aber in der Praxis des PM noch selten angewandt [KRW10, 191 ff.]. Sind die Risiken analysiert, gilt es die Schadenhöhe oder die Eintrittswahrscheinlichkeiten zu senken. Einige Risi- ken lassen sich vorbeugend vermindern, etwa duch Qualitätskontrollen. Andere Risiken lassen sich gegen Zahlung einer Prämie mit Hedging (z.B. Währungsrisiken) oder Versicherung (z.B. Elementarschäden) weitergeben. Ein risikomindernder Effekt kann auch durch gezielte Mischung verschiedener Projekte erzielt werden. Dieser Gedanke wird im Kapitel 2.2 näher beleuchtet. Alle Risiken sind über den gesamten Projektverlauf zu beobachten. Stetig werden Risiken, die neu auftreten oder sich verändern, analysiert und gegebenenfalls mit Maßnahmen begleitet. Die Risiken eines Projekts und Projektportfolios werden in den Kapiteln 3.1.3 und 3.1.4 genauer untersucht. [ZSR10, 25 ff.]

Für machbare Projekte wird anhand des Werts und Risikos über deren Durchführung entschieden. Den Entscheidungsvorgang nennt man Projektselektion [ZSR10, 25 ff.]. Kapitel 3 beschäfitgt sich ausführlich mit einer optimalen Entscheidung für ein Projektportfolio. Darum wird an dieser Stelle nicht weiter darauf eingegangen.

In der Phase der Projektspezifikation werden Aufbau- und Ablauforganisation festgelegt und damit Ressouren und Verantwortlichkeiten zugewiesen. Für die Ablauforganisation spielen Mei- lensteine eine besondere Rolle. Diese markieren meist ein Ereignis von Bedeutung, wie z.B. der Start der Serienproduktion. Meilensteine für die hier betrachteten Projekte sind der Start, der Wechsel von Ein- und Auszahlung und das Ende. Des Weiteren werden die Ziele des Projekts kon- kretisiert und für Teilziele Verantwortliche festgelegt. Der so entstandene Zielkatalog entspricht dem Lastenheft. [ZSR10, 33 ff.]

Die Projektplanung dient der genauen Planung aller Bereiche des Projekts. Dabei wird der Planer in der Praxis massiv von PM-Software unterstützt. Die Planung erfolgt innerhalb eines Ziel- und Restriktionensystems. Die Strukturanalsye führt zur Identifikation aller wesentlichen Strukturele- mente, namentlich: Vorgänge, Zeitbeziehungen und Ereignisse. Vorgänge sind i.d.R. Ressourcen beanspruchende, durch Start- und Endzeitpunkt begrenzte, zeitbeanspruchende Geschehnisse.

Ein für das Projekt wichtiger erreichter Zustand wird als Ereignis definiert. Ereignisse verbrauchen keine Ressourcen oder Zeit. Meilensteine sind solche Ereignisse. Der Projektstrukturplan ergibt sich aus technisch, logisch oder ablauforganisatiorisch angeordneten Vorgängen und Ereignissen, die über Zeitbeziehungen verknüpft sind. Ist zusätzlich noch bekannt, welcher Ressoureneinsatz für die Vorgänge anfallen, lässt sich mit Hilfe der Netzplantechnik die Planung visualisieren und Zeitpunkte ermitteln. Stochastische Netzplantechniken berücksichtigen zudem die Unsicherheit der geschätzen Größen. Später in diesem Unterkapitel wird eine verbreitete Netzplantechnik auf CF´s angepasst. [ZSR10, 43 ff.]

Die Phase Projektrealisation und -abschluss setzt das Geplante operativ um, ständig von Con- trollingmaßnahmen begleitet. Abweichungen von Plandaten werden erfasst und gegebenenfalls

Maßnahmen eingeleitet um das Projektziel zu erreichen. Das normale Projektcontrolling legt einen deterministischen Plan-Ist-Datenvergleich zu Grunde. Durch die die Wahl des stochasti- schen Ansatzes werden gewisse Schwankungen berücksichtigt. Darin äußern sich auch Planungs- und Schätzfehler und nicht erkannte oder vernachlässigte Einflussfaktoren. Das Controlling wird so aussagekräftiger [KRW10, 198]. Eine Projektdatenbank dokumentiert idealerweise das erworbene Wissen um die Projektkonzeption von neuen Projekten zu erleichtern. [ZSR10, 112 ff.]

Netzplantechniken sind „auf Ablaufstrukturen basierende Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Ressourcen und weitere Größen berücksichtigt werden können“ [Deu09c, 10]. Die Program Evaluation and Review Tech- nique (PERT) ist eine Netzplantechnik, die stochastische Vorgangsdauern berücksichtigt, wie sie etwa bei Forschungs- und Entwicklungsvorgängen zu beobachten sind. Der Netzplan hat genau eine Quelle (Projektstart) und eine Senke (Projektende). Es werden nur Mindestdauern vom Typ Ende-Start betrachtet [ZSR10, 92]. Zur genaueren Klassifizierung und Bedeutung siehe [DD07, 97 ff.]. Im Unterschied dazu unterliegen in dieser Arbeit die CF einer stochastischen Gesetzmäßig- keit und die Meilensteine sind festen Zeitpunkten zugeordnet. Im eigentlichen Sinne liegt keine PERT mehr vor, weshalb von der Modified Program Evaluation and Review Technique (MPERT) gesprochen wird. Um den Übergang von der Dauerorientierung zum wertorienterten MPM zu erleichtern und Experten die Schätzung von CF´s zu erleichtern, werden CF´s durch die für die PERT gewöhnlich benutzte Beta-Verteilung beschrieben. Der CF eines Projekts i in einer Relativpe- riode t ′ sei eine stochastisch unabhänig verteilte Zufallsgröße CF it ′. t ′ ordnet CF´s der zeitlichen Struktur des Projekts zu und ist unabhängig von der wirklichen Periode t. Die Realisationen seien bezeichnet durch cf it ′. Die Annahme der stochatischen Unabhänigkeit ist für Projektdauern in der Realität nicht erfüllt [ZSR10, 96]. Auch für CF´s ist diese Annahme verfälschend. Sie bedeutet, dass alle Vorgänge des Projekts sich unabhängig von einander zufällig realisieren. So lassen sich die Zahlungen der einzelnen Vorgänge einer Periode addieren. Das bedeutet nicht, dass jeder Vorgang eine deterministische Dauer hat. Die unterschiedliche Dauer der Vorgänge ist ein Faktor für die Unsicherheit des CF. Lediglich die Meilensteine sind deterministisch. Da die stochastische gegenüber der deterministischen Betrachtung ein viel zutreffenderes Ergebnis liefert, ist diese Vereinfachung gerechtfertigt. Man kann die stochastischen CF als Konsequenz der Meilensteine interpretieren: treten Verzögerungen und Probleme auf, entstehen Beschleunigungskosten für die Einhaltung der Meilensteine, et vice versa.

Die Beta-Verteilung erfüllt die Forderungen, nach der alle Werte in einem geschlossenen Intervall [[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]]mit[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]und[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] liegenunddasssichdieRealisationen[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]derzufallsverteilten Zahlungen[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] um einen Wert konzentrieren. Das ist für die praktische Handhabbarkeit notwendig. Die unimodale und stetige Dichte der Beta-Verteilung nach [ZSR10, 92 ff.] und angepasst auf Cashflows ist

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2.2)

und die Gamma-Funktion Γ

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2.3)

Angelehnt an Dreizahlungenschätzung sind[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] derpessimistischste(niedrigste)CFund[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]der optimistischste (höchste) CF. Der Modalwert oder häufigster CF ist[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] .InderPraxishates sich als sinnvoll erwiesen

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] (2.4)

zu wählen. Wird 2.4 erfüllt spricht man auch von der PERT-Verteilung, die wegen ihrer Modifika- tion hier MPERT-Verteilung heißen soll. Für diese kann nach Umformungen der Erwartungswert

mit[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten](2.5)

berechnet werden. Die Umformungen finden sich in [ZSR10, 92 ff.]. Werden wie oben be- schrieben[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] und[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]durcheinenExpertenfestgelegt,könnenalleandernVerteilungs- parameter mit Hilfe eines Gleichungsystems und der Gültigkeit von Gleichung 2.4 bestimmt werden. Im Folgenden wird die MPERT-Verteilung stochastisch verteilte CF´s beschreiben, also[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] = 15. Da aus Dauern CF´s geworden sind wurde berücksichtigt, dass Vor- gangsdauern so klein, CF´s aber so groß wie möglich sein sollen. Die optimistschen werden zu pessimistischen Paramentern, et vice versa. Ein weiter Unterschied von CF´s gegenüber Vor- gangsdauer ist, dass sie auch negativ sein können und für Projektselektion müssen. Um dies zu berücksichtigen und aber trotzdem die eben beschriebene MPERT-Verteilung zu benutzen, istgegenüber Vor- gangsdauer ist, dass sie auch negativ sein kön immer entweder positiv oder negativ, d.h.gegenüber Vor- gangsdauer ist, dass sie auch negativ sein kön 0. Damit kann über die Achsensymmetrie der Schaubilder der Dichtefunktionen f zur Ordinate ein negativer CF in einen positiven transformiert werden. So giltgegenüber Vor- gangsdauer ist, dass sie auch negativ sein kön [KS01, 27].

Damit wird[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]1. Die Abbildung 2.2 zeigt dafür die symmetrischen MPERT-Verteilungen. Es folgt, dass ein negativer CF mit der Zufallsvariabeln CF it ′ durch die MPERT-Verteilung beschrieben werden darf. Für den Benutze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2.: MPERT(-15,-10,-1) und MPERT(1,10,15)

von @RISK stellen sich diese theoretischen Überlegungen nicht.

Die PERT sieht nach festgeleten Vorgängen, Ereignissen und der stochastischen Dauern die Ver- dichtung auf eine Projektdauerverteilung vor. Unter Anwendung des zentralen Grenzwertsatzes der Wahrscheinlichkeitsrechnung ist ein Projekt mit der erwarteten Projektdauer und der Projekt- varianz normalverteilt. Das führt zu Fehleinschätzungen bei Vorgansdauern und Projektdauer [ZSR10, 96 f.]. Diese Fehler sind durch Simulationen einfach zu vermeiden [ZSR10, 98 ff.]. Die MPERT-verteilten CF´s sollen daher auch mit Hilfe von Simulationen verdichtet werden. Weitere Fehler, die aus der Aufrechenbarkeit von CF´s und der notwendigen Bewertung mit Zinsen entstehen könnten, werden dadurch ebenfalls vermieden. Die Verdichtung der CF´s zu einer Wert- verteilung wird in Kapitel 3.1.2 beschrieben. Weiter vereinfachend wird davon ausgegangen, dass pro Projekt die CF´s die in einer Periode anfallen zu einem aggregiert werden. Das hat den Vorteil, dass die Einzelheiten der Netzplantechnik nicht weiter betrachtet werden müssen und sich auf die wertorientierte Selektion eines Projektportfolios konzentriert werden kann. Die Summe aller CF´s eines Projekts i der Relativperiode[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] soll im Folgeden durch[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]MPERT([Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]) MPERT-Verteilung beschrieben sein.

Damit sind Projekte und das Projektmanagement in den Grundzügen erläutert. Zusätzlich sind die unsicheren Ein- und Auszahlungen der Projekte durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung beschreibbar. Diese Wahrscheinlichkeitsverteilung ist wegen ihrer Eigenschaften leicht in der Praxis von Experten bestimmbar. Der nächste Schritt zu Beantwortung der Forschungsfrage ist die Ausrichtung mehrerer Projekte auf auf die Vermögensmaximierung.

2.1.2. Management durch Projekte

Im vorangegenen Unterabschnitt ging es um das effiziente Management von Projekten. Um das MPM oder Management durch Projekte soll es hier gehen. Multiprojektmanagement ist defi- niert als: „organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Managment von Management durch Projektorientiertes

Projekten Projekte Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3.: Entwicklungskontinuum des Projektmanagements nach [Bea08, 29]

Projekte“[Deu09a, 10]. Angemerkt wird zusätzlich, dass das MPM in Form von Programmen oder Portfolios organisiert ist und die Koordinierung portfoliogemeinsamer Ressourcen in Mittelpunkt steht. Nach [Bea08, 556] fasst ein Projektprogramm gleichartige und synergetische Projekte zusammen, wie z.B. die Forschungsprojekte eines Unternehmens. Ein Projektportfolio fasst dage- gen alle Projektprogramme und damit alle Projekte der Unternehmung zusammen. Durch die Gleichartigkeit der Projekte innerhalb eines Projektprogramms sind diese leichter zu managen als Portfolios. Der Anspruch dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie die Projektselektion als Prozess des PM und wichtiger MPM für ein Projektportfolio gelingen kann. MPM und Projektportfolio Management sind folglich gleich zu setzen.

Die steigende Bedeutung von Projekten für den Erfolg eines Unternehmens führt auch zu einer steigenden Bedeutung des MPM. Bei einer immer größeren Bedeutung des MPM muss die Rolle des PM für die Unternehmensführung überdacht werden. B E A kommt zu dem Schluss, dass PM ein Instrument zur Führung von Unternehmen ist und dieses durch seine Ziele und Aufgaben leis- tet. Ziele des PM sind die strategische Entwicklung des Unternehmens und die Wertsteigerung des Unternehmens. Als Aufgaben lassen sich das systematische Management von Einzelprojekten und die systematische Projektportfoliobildung, um strategische Ziele und Unternehmenswertsteige- rung zu erreichen, identifizieren. Man kann die Zweiteilung der Aufgaben auch als Management von Projekten und Management durch Projekte bezeichen. Im Entwicklungskontinuum des PM ist ist auch ein ganz auf Projekte ausgerichtetes, also projektorientiertes Unternehmen denkbar [Bea08, 19 ff.]. Abbildung 2.3 zeigt diese Entwicklungsstufen des PM. Diese Arbeit unterstellt ein Management durch Projekte, was die Realität vieler Unternehmen wiederspiegelt. [Bea08, 5 ff.] Das erste Ziel des PM ist die strategische Unternehmensentwicklung. Sie hat zu berücksich- tigen, dass das Projektportfolio immer stärker die Ausrichtung der Unternehmung insgesamt widerspiegelt. Ziel ist eine systematische Selektion der Projekte nach dem Strategiebeitrag.

Der Beitrag eines Projektes und die Auswirkungen auf bereits laufende Projekte müssen in die Entscheidung übembinationen und indirekte aus Kernkompetenzen, sowie Rahmenbedingungen für eine entwicklungsorier Aufnahme in das Portfolio berücksichtigt werden. Das zusammengestellte Portfolio ist dann die Realisierung eines Teils der Strategie. Direkte Wettbewerbsvorteile aus

Produkt-Markt-Kontierte und partizipative Organisation sind die Gestaltungsempfeh- lungen für die Dimension strategische Unternehmensentwicklung. Letztlich müssen aber alle Projekte zum Unternehmenswert beitragen. Die strategische Ausrichtung des Portfolios ist nicht Gegenstand weiterer Betrachtungen. [Bea08, 5 ff.; 647 f.]

Das zweite Ziel des PM ist die wertorientierte Unternehmenssteuerung im Sinne eines VBM. Alle Unternehmensaktivitäten sollen auf die Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet

[...]

Ende der Leseprobe aus 41 Seiten

Details

Titel
Konzept für ein wertorientiertes Multiprojektmanagement. Projektportfolio über die Optimierung eines fiktiven Beispielproblems
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Controlling, Finanz- und Risikomanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
41
Katalognummer
V192879
ISBN (eBook)
9783668090002
ISBN (Buch)
9783668090019
Dateigröße
1114 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
@Risk, Simulation, Projektmanagement, Portfolio, Optimierung, Investition, Finanzierung, stochastische Investitionsrechnung
Arbeit zitieren
Amadeus Künneth (Autor), 2011, Konzept für ein wertorientiertes Multiprojektmanagement. Projektportfolio über die Optimierung eines fiktiven Beispielproblems, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/192879

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