Die Balanced Scorecard - eines der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Managementinstrumenten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Grundlagen
2.2 Idee und Zielsetzung
2.3 Abgrenzung zu klassischen Kennzahlensystemen
2.4 Bestandteile einer Balanced Scorecard
2.4.1 Unternehmensvision und -strategie
2.4.2 Systematisierung in Perspektiven
2.4.3 Kritische Erfolgsfaktoren (KEF)
2.4.4 Ursache-Wirkungs-Modell/ Strategy Map
2.4.5 Kennzahlen und Zielwerte
2.4.6 Maßnahmendefinition

3 Softwaretechnische Umsetzung der Balanced Scorecard
3.1 Notwendigkeit der IT-Unterstützung
3.2 Anforderungen an IT-gestützte Balanced Scorecard-Systeme
3.3 Kategorisierung der Softwareanwendungen

4 Kritische Würdigung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktuell eingesetzte Kennzahlensysteme

Abbildung 2: Bestandteile einer Balanced Scorecard

Abbildung 3: Grundmodell von Kaplan und Norton

Abbildung 4: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Abbildung 5: Klassifikation von Balanced Scorecard-Produkten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und der BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Balanced Scorecard¹ gehört zu denjenigen betriebswirtschaftlichen Managemen- tinstrumenten, die in den letzten Jahren mit besonders viel Aufmerksamkeit bedacht und in der Literatur kontrovers diskutiert wurden. Dies äußert sich unter anderem in zahlreichen Publikationen zu diesem Thema, einer hohen Verbreitung in der Praxis und diversen Beratern sowie Softwarefirmen, die vielfältige Unterstützung anbieten.

Laut einer aktuellen Studie der Managementberatung Horváth & Partners, die im Jahr 2008 mit mehr als 125 großen und mittelgroßen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz durchgeführt wurde, sind Unternehmen, die mit der BSC arbeiten, im Durchschnitt erfolgreicher als ihre Wettbewerber.² Allerdings wird auch betont, dass die Anwendung der BSC nicht unproblematisch ist und gerade die angebotenen Softwaretools durchaus einige Mängel aufweisen .

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, das Konzept der Balanced Scorecard vorzustellen und zweckmäßige Möglichkeiten zur softwaretechnischen Unterstützung aufzuzeigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Einleitung folgend, werden im zweiten Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen zu der Thematik erläutert. Es wird aufgezeigt, aus welchen Gründen die BSC entstanden ist und was sich hinter diesem Konzept verbirgt.

Im Anschluss daran wird die BSC von den klassischen Kennzahlensystemen abgegrenzt und beschrieben aus welchen Bestandteilen sich dieses Managementinstrument zusammensetzt. Dabei gilt das Augenmerk vor allem der ausgeprägten Strategieorientierung des Konzeptes, den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens, den verschiedenen Perspektiven der Scorecard, den Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den strategischen Zielen sowie den entsprechenden Kennzahlen und Maßnahmen, um diese Ziele umzusetzen.

Aufbauend auf dem theoretischen Teil, werden im dritten Kapitel dieser Arbeit Möglichkeiten zur softwaretechnischen Unterstützung der BSC diskutiert. Hierbei stehen die notwendigen Anforderungen für eine solche Software sowie eine Kategorisierung der derzeit auf dem Markt erhältlichen Produkte im Vordergrund.

Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse im vierten Kapitel kritisch ge- würdigt.

2 Das Konzept der Balanced Scorecard

2.1 Grundlagen

Das Konzept der BSC ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre von Prof. Robert S. Kaplan und David P. Norton in Kooperation mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen entwickelt wurde. Ziel dieses Projektes war es, eine Alternative zu den bis zu diesem Zeitpunkt gängigen Steuerungskonzepten, die auf dem alleinigen Vertrauen auf finanzielle Steuerungsgrößen basierten, zu ent- wickeln. Die Resultate dieser Arbeit wurden erstmals 1992 im Harvard Business Re- view unter dem Titel „The Balanced Scorecard - Measure That Drive Performance“ veröffentlicht.³

Der Name der BSC ergibt sich aus den Wörtern „balanced“, dem englischen Wort für ausgewogen, und „scorecard“, dem englischen Wort für Zählkarte bzw. Punktzettel. Werden diese beiden Begriffe zusammengefasst, erhält man den ausgewogenen Berichtsbogen, der die Kennzahlen des Unternehmens darstellt, indem er alle Berei- che gleichberechtigt integriert, ohne bspw. Finanzkennzahlen hervorzuheben.⁴ Er wirkt ausgleichend zwischen kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht mo- netären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie zwischen externen und inter- nen Perspektiven.⁵

2.2 Idee und Zielsetzung

Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensvision und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. Sie bietet dabei die Möglichkeit, die Visionen und Strategien aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Des Weiteren soll durch die BSC eine an der Strategie ausgerichtete Unternehmenssteuerung ermöglicht werden.⁶

Grundsätzlich besteht das Ziel darin, die Entwicklung eines Unternehmens zwar ganzheitlich, aber zugleich sehr detailliert zu betrachten. Darunter versteht man, dass die Ziele des gesamten Unternehmens berücksichtigt werden und bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen und somit präzisiert werden.

Die Ziele werden durch Kennzahlen messbar und durch Maßnahmen umsetzbar gemacht, wobei jedoch nicht nur Spätindikatoren (wie z.B. Finanzziele), sondern auch Frühindikatoren berücksichtigt werden sollen.⁷

Von entscheidender Bedeutung ist, dass sämtliche Mitarbeiter bei der Umsetzung der Strategie eingebunden werden, damit sie realisiert werden kann. Dieser Prozess beginnt bei den Führungskräften und endet auf der operativen Ebene bei den einfachen Mitarbeitern.⁸

Die Balanced Scorecard ist somit ein Kommunikations- und Steuerungsinstrument, das zur Verbindung der strategischen und operativen Planung dient.

2.3 Abgrenzung zu klassischen Kennzahlensystemen

Um im Folgenden die Besonderheiten bzw. Merkmale der Balanced Scorecard herauszuarbeiten, wird zunächst ein Überblick über die in der Praxis gängigen Kennzahlensysteme gegeben sowie eine Abgrenzung von diesen vorgenommen.

Aufgrund der Vielzahl vorhandener Kennzahlensysteme werden nachfolgend nur die wichtigsten, wie das DuPont-Schema, das ZVEI- und das RL-Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aktuell eingesetzte Kennzahlensysteme⁹

DuPont-System

Das amerikanische DuPont-System (seit 1919 von der Chemiefirma Du Pont Nemours angewandt) ist das älteste und nach wie vor bekannteste Kennzahlensystem.¹⁰ Dabei wird nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Gesamtrentabilität als Unternehmensziel angestrebt. Eingesetzt dafür wird die Spitzenkennzahl bzw. die Rentabilitätsgröße Return on Investment (ROI).¹¹ Der ROI ist die zentrale finanzielle Oberzielgröße und zeichnet sich dadurch aus, dass der unternehmerische Erfolg in Beziehung zum eingesetzten Kapital gesetzt wird.

ZVEI-Kennzahlensystem

Das vom Zentralverband der elektronischen Industrie e.V. (ZVEI) veröffentlichte ZVEI-Kennzahlensystem wurde 1970 und 1989 auf Basis des DuPont-Schemas entwickelt. Trotz seines Ursprungs sind die hierbei verwendeten 88 Kennzahlen und 122 Hilfskennzahlen branchenneutral gewählt.¹² Dadurch ist eine Anwendung auf verschiedene Wirtschaftszweige möglich. Allerdings wird das System durch die zahlreichen Hilfskennzahlen sehr umfangreich und unübersichtlich. Des Weiteren führen die Hilfskennzahlen zu unnötigen Informationsredundanzen.

Im Vergleich zum DuPont-Kennzahlensystem ist die Spitzenkennzahl hier die Eigen- kapitalrentabilität (EKR). Ferner wird beim ZVEI-System in zwei Analysekategorien unterschieden. Zum einen in das Unternehmenswachstum, welches Indikatoren wie z.B. Vertriebstätigkeit, Wertschöpfung oder Beschäftigung untersucht und zum ande- ren die im Mittelpunkt stehende Strukturanalyse, die den gesamten Analysebereich in vier Sektoren teilt.¹³

RL-Kennzahlensystem

Das 1977 von Reichmann und Lachnit entworfene RL-Kennzahlensystem wurde direkt für den Controllingbereich entwickelt und ist primär als unternehmensinternes Instrument gedacht.¹⁴ Dabei handelt es sich um ein Ordnungssystem, das aus 39 Kennzahlen besteht. Die zentralen Spitzenkennzahlen sind an dieser Stelle Rentabilität und Liquidität. Das System besteht aus einem allgemeinen Teil und einem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist unternehmensübergreifend aufgebaut. Somit ist er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet.

Im Sonderteil hingegen werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertie- fenden Analyse berücksichtigt.¹⁵ Vorteilhaft an diesem Kennzahlensystem sind die einfache Handhabung und die neben der Ergebniszielsetzung integrierte Liquiditäts- zielsetzung.

Abgrenzung der BSC zu anderen Kennzahlensystemen

Der grundlegende Unterschied zwischen gängigen Kennzahlensystemen und der BSC besteht darin, dass sich herkömmliche Ansätze auf Verbesserung und Überwachung existierender Teilprozesse in den einzelnen Bereichen beschränken. Dagegen versucht der BSC-Ansatz, den Fokus auf den gesamten Geschäftsprozess zu richten. Des Weiteren wird seit geraumer Zeit kritisiert, dass besonders die Leistungsfähigkeit der monetären Kennzahlensysteme in dem heute vorzufindenden dynamischen Wettbewerbsumfeld hinterfragt wird.¹⁶

Ferner handelt es sich bei den traditionellen Kennzahlensystemen, wie dem DuPont- System, dem ZVEI-Kennzahlensystem und dem RL-Kennzahlensystem um Analyse- Kennzahlensysteme, die einen vergangenheitsorientierten Charakter aufweisen und rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet sind.¹⁷ Dabei werden die ausschließlich finanzi- ellen Kennzahlen meistens auf ein übergeordnetes Ziel in Form einer Spitzenkenn- zahl ausgerichtet.¹⁸ Diese Spitzenkennzahl ergibt sich aus mathematischen Zusam- menhängen der Kennzahlen unterer Ebenen und liefert Aussagen über die Liquidität eines Unternehmens. Jedoch bleiben Markt- und Kundenorientierung sowie nicht finanzielle Größen, wie z.B. ökologische Ziele und Mitarbeitermotivation, unberück- sichtigt. Diese Kennzahlensysteme konzentrieren sich überwiegend auf den Jahres- abschluss und liefern nur finanzielle Ergebnisse zukünftiger Entscheidungen.¹⁹ Die- ses Problem wird mit der BSC umgangen.

Um die wesentlichen Unterschiede zwischen klassischen Kennzahlensystemen und der BSC zu verdeutlichen, sei folgende Tabelle gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und der BSC²⁰

2.4 Bestandteile einer Balanced Scorecard

Aus welchen Merkmalen sich die BSC im Einzelnen zusammensetzt, wird in der folgenden Abbildung grafisch dargestellt. Allerdings ist dabei zu beachten, dass es sich hier keinesfalls um ein vordefiniertes Kennzahlensystem handelt, sondern um ein Rahmenwerk, das individuell an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden muss und ohne Probleme verändert werden kann.

[...]

¹ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit „BSC“ abgekürzt.

² Vgl. Horvath & Partners, Balanced-Scorecard-Studie 2008, S. 5.

³ Vgl. Preuss, P., IT-gestützte Balanced Scorecard-Systeme, Wiesbaden 2003, S.30.

⁴ Vgl. Barthélemy, F., et al., Balanced Scorecard: Erfolgreiche IT-Auswahl, Einführung und Anwendung: Unternehmen berichten, 1. Auflage, Wiesbaden 2011, S. 57 f.

⁵ Vgl. ebd., S. 58.

⁶ Vgl. ebd., S. 58.

⁷ Vgl. Preuss, P., a. a. O., S. 31.

⁸ Vgl. Barthélemy, F., et al., a. a. O., S. 59.

⁹ In Anlehnung an: Barthélemy, F., et al., a. a. O. (2011), S. 61. Basierend auf eine Untersuchung der Universität Essen mit 108 teilnehmenden Unternehmen.

¹⁰ Vgl. Preuss, P., a. a. O., S. 14.

¹¹ Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen/Kennzahlen-Systeme.html, (MEZ 2011-05- 17, 10:51).

¹² Vgl. http://www.controllingportal.de, ebd., (MEZ 2011-05-26, 15:48)

¹³ Vgl. Preuss, P., a. a. O., S. 15 f. sowie http://www.controllingportal.de, a. a. O., (MEZ 2011-05-17, 11:51).

¹⁴ Vgl. Preuss. P., a. a. O., S. 17.

¹⁵ Vgl. Preuss, P., a. a. O., S. 17.

¹⁶ Vgl. Preuss, P., a. a. O., S. 18.

¹⁷ Vgl. Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 20.

¹⁸ Synonym für Rentabilitätskennzahl, z.B. ROI.

¹⁹ Vgl. Barthélemy, F., et al., a. a. O. (2011), S. 61 f.

²⁰ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Barthélemy, F., et al., a. a. O. (2011), S. 62.