Maverick Buying – Ursachen, Konsequenzen und Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen der Beschaffung
2.1 Bedeutung im Unternehmen
2.2 Beschaffungsprozess
2.3 Ethische Grundsätze (Compliance)

3. Maverick Buying
3.1 Definition
3.2 Formen des Maverick Buying
3.3 Ursachen des Maverick Buying
3.4 Verknüpfung von Formen und Ursachen
3.5 Konsequenzen

4. Lösungsansätze zur Reduktion von Maverick Buying
4.1 Elektronische Beschaffung
4.2 Purchasing Card
4.3 Weitere Lösungsansätze

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1 Beschaffungsprozess

Abbildung 1 Anteil des Maverick Buying am jährlichen Gesamteinkauf

Abbildung 2 Übersicht über Formen und Ursachen des Maverick Buying

1. Einführung

Der Kostendruck vieler Unternehmen führt dazu, dass die Unternehmensprozesse stärker in den Fokus der Betrachtung geraten. Auch die Beschaffung kann sich dem nicht entziehen, zumal sie in den Unternehmen eine zunehmend größere Rolle spielt.

Wenn in einem Unternehmen die Beschaffungsprozesse nicht klar definiert sind oder von den Mitarbeitern nicht eingehalten werden, lässt sich dahinter ein enormes Einsparpotenzial vermuten. In der Wirtschaft stellt dies ein nicht zu unterschätzendes Problem dar. Aus diesem Grund beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit dem Thema des Maverick Buying (MB).

Im ersten Kapitel findet sich die Einleitung zu dieser Arbeit. Als Vorbereitung des Lesers auf das eigentliche Thema werden in Kapitel zwei die Grundlagen der Be-schaffung, unter anderem der Beschaffungsprozess, erläutert. Kapitel drei betrachtet die Ursachen, Formen und Konsequenzen des Maverick Buying näher. Darauf aufbauend folgen in Kapitel 4 einige Lösungsansätze für die Reduktion des MB in den Unternehmen. Abschließend sind in Kapitel fünf, der Zusammenfassung, die Erkenntnisse der Arbeit sowie ein Ausblick zu finden.

2. Grundlagen der Beschaffung

2.1 Bedeutung im Unternehmen

Die Definition der Beschaffung hat sich in den vergangenen Jahren grundlegend gewandelt. In der Vergangenheit wurde die Beschaffung in der Literatur als reines Versorgungsorgan betrachtet. Alle Tätigkeiten, die der Versorgung des Unter-nehmens mit benötigten, aber nicht selbst erzeugten Gütern dienten, wurden als Beschaffung bezeichnet.^[1]

Auch wenn in der neueren Literatur keine einheitliche Definition vorherrschend ist, so gewinnt die strategische Komponente der Beschaffung zunehmend an Bedeutung.

Dies wird vor allem dadurch deutlich, dass „die Beschaffung … sich in vielen Unternehmen bereits heute zu einem ‚Strategischen Supply Management‘ entwickelt“^[2] hat.

Die zunehmende Reduzierung der Fertigungstiefe führt zu einer wachsenden Bedeutung der Beschaffungsfunktion im Unternehmen.

Insbesondere in Produktionsunternehmen ist die Materialintensität, d.h. der Anteil der zugekauften Teile an der Gesamtleistung, auf über 50% angestiegen. Dies führt dazu, dass bspw. bei einer Materialintensität von 50% und einer Umsatzrendite von 6% eine Senkung der Materialkosten um 3% die gleiche Auswirkung auf den Gewinn hat, wie eine Steigerung des Umsatzes um 25%.^[3] Nun ist es nicht schwer ein-zusehen, dass dieses Ziel leichter erreicht werden kann als eine so riesige Umsatzsteigerung. Nicht nur kostentechnisch sondern auch bezüglich der Qualität der bezogenen Güter beeinflusst die Beschaffung das Endprodukt.

Aus dieser Sichtweise müsste der Beschaffung im Unternehmen eine ähnlich große Bedeutung wie dem Vertrieb zukommen.

Eine aktuelle Studie von Roland Berger aus dem Jahre 2009 zeigt jedoch, dass nur in 41% der befragten Unternehmen der Einkauf personell auf der Ebene der Geschäftsführer repräsentiert ist.^[4] Hier ist in den nächsten Jahren mit einer zunehmenden Änderung der Unternehmensstrukturen zu rechnen.

2.2 Beschaffungsprozess

Die Aufgabe der operativen Beschaffung ist, „das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität bereitzustellen“^[5]. Dabei wird in den meisten Unternehmen der folgende Prozess zugrunde gelegt.

Tabelle 1: Beschaffungsprozess – Phasen und Ablauf der Beschaffung

Quelle: Wannenwetsch,H. (2010), S. 117 (leicht modifiziert)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Treten in diesem Prozess Störungen derart auf, dass insbesondere die Phasen Lieferantenauswahl bis Bestellung ohne Einbezug des Einkaufs durchgeführt oder vollkommen ausgelassen werden, so wird dies als MB bezeichnet.

2.3 Ethische Grundsätze (Compliance)

Der Begriff Compliance war bis vor wenigen Jahren in Deutschland noch unbekannt.

Erst in den vergangenen zehn Jahren und ausgelöst durch diverse Wirtschafts-skandale bei VW, Siemens oder MAN wurde Compliance zum Thema in der Wirtschaft.

Als allgemeine Definition des Begriffs Compliance kann die Umschreibung aus Ziffer 4.1.3 des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) dienen. ^[6]

„Der Vorstand hat für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen und unternehmensinternen Richtlinien zu sorgen und wirkt auf deren Beachtung durch die Konzernunternehmen hin (Compliance).“^[7]

Obwohl sich der DCGK hauptsächlich an deutsche börsennotierte Gesellschaften richtet, kann und soll er auch von anderen Unternehmen als Empfehlung verstanden werden.

In der Beschaffung ist die Beachtung gesetzlicher und unternehmensinterner Regelungen und Richtlinien besonders von Bedeutung, da der Kontakt zu Lieferanten immer wieder zu Situationen führen kann, in denen der Lieferant ve-rsucht, den Einkäufer mit materiellen und immateriellen Vorteilen zu seinen Gunsten zu beeinflussen.

Viele Konzerne haben in der jüngsten Vergangenheit zusätzlich zum DCGK eigene Compliance-Richtlinien erarbeitet, in denen die wesentlichen Grundsätze für den Umgang mit Geschäftspartnern geregelt sind.

Hierbei finden sich unter anderem die Regeln zur Korruptionsbekämpfung, zur Annahme und Gewährung von Zuwendungen sowie zur Auswahl von Lieferanten und Anbietern von Dienstleistungen.^[8]

3. Maverick Buying

3.1 Definition

Der Begriff Maverick Buying ist in der Literatur verschieden definiert. Am häufigsten findet sich die Definition von Helmut Wannenwetsch, wonach es sich beim MB um eine „Beschaffung außerhalb standardisierter Beschaffungswege“^[9] handelt.

Weitergreifend werden sowohl alle Material- und Dienstleistungs-Beschaffungen, die nicht im Rahmen von verhandelten Rahmenverträgen getätigt werden, als MB bezeichnet, ebenso wie Beschaffungen, die nicht den festgelegten Beschaffungs-prozessen eines Unternehmens entsprechen oder ohne Einbezug der Einkaufs-abteilung getätigt werden.^[10]

MB ist ein in allen Unternehmen auftretendes Problem.

Eine Studie des bekannten „IBM Institute for Business Value“ aus dem Jahre 2007 zeigt die weltweite prozentuale Verteilung von MB am jährlichen Gesamteinkaufs-volumen der Standorte.

Insbesondere in Australien und Neuseeland stellt MB ein beträchtliches Problem dar, während Nordamerika und Europa besser abschnitten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil des Maverick Buying am jährlichen Gesamteinkauf

Quelle: IBM Institute for Business Value, 2007

Mit Hilfe der Cash Out-Quote, dem Anteil des Einkaufs mit Bestellbezug zum ge-samten Einkaufsvolumen, kann das MB im Unternehmen gemessen werden. Eine Cash Out-Quote von 70 % und mehr kann als in Ordnung und eine Quote von über 90 % als hervorragend eingestuft werden.^[11]

[...]

^[1] vgl. Theisen (1974), Sp. 494

^[2] Brenner, W. und Wenger, R. (2007), S. 5

^[3] vgl. Arnolds, u. a. (2010),S. 13

^[4] vgl. Fröhlich, Lingohr (2010), S. 24

^[5] Wannenwetsch,H. (2010), S. 116-117

^[6] Vetter, E. (2009), S. 35

^[7] Deutscher Corporate Governance Kodex, 2010, S. 6

^[8] vgl. Verhaltenskodex E.ON AG

^[9] Wannenwetsch, H. (2009), S. 67

^[10] vgl. Angeles, R. und Nath, R. (2007), S. 104ff.