Der Vertriebler - Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen von Spitzenverkäufern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen einerVerkäuferpersönlichkeit
2.1 Persönlichkeitsmerkmale
2.2 Sozialkompetenz
2.3 Fachkompetenz

3 Vertriebler aus dem Blickwinkel von Kunden
3.1 Kundenerwartungen
3.2 Vergleich Grundvoraussetzungen und Kundenerwartungen
3.3 Beispiel eines Spitzenverkäufers

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Persönlichkeitstypen zur Klassifizierung von Kunden

Abbildung 2: Merkmale und Kompetenzen eines Vertrieblers als Grundvoraussetzungen

Abbildung 3: Erwartungen undVerbesserungsbedarfder Kunden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeit hat, die im Moment gefragt ist.“ Henry Ford^[1]

Die heutigen Märkte sind durch eine Masse an Produkten und Dienstleistungen geprägt, die in ihrer Qualität und ihrem Leistungsniveau nahezu identisch sind.^[2] Während der Kun­de früher die verschiedenen Produkte anhand dieser Merkmale differenzieren konnte, sind es heute die „Menschen, die den Unterschied zwischen Anbietern ausmachen.“^[3] Da­bei sind vor allem Verkäuferpersönlichkeiten gefragt, welche die Kunden mit ihren Kompe­tenzen gewinnen und halten.^[4] Eine Studie der Schweizer Vertriebsberatung^[5] bestätigte, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen der Verkäufer im Vertriebsprozess der Schlüssel zum Erfolg sind.^[6]

In Zeiten des Wettbewerbs um jeden Kunden, sind Spitzenverkäufer gefragt, welche bis über die Hälfte mehr Umsatz für ein Unternehmen erwirtschaften, als ihre durchschnittli­chen Vertriebsmitarbeiter.^[7] Dabei muss man sich die Frage stellen, warum das so ist. Was machen Topverkäufer anders als Durchschnittsverkäufer?^[8] In der Praxis geben eine gro­ße Anzahl an Ratgebern Mitarbeitern im Vertrieb Tipps, wie sie zu Topverkäufern werden. Man könnte sagen, dass Spitzenverkäufer die gleichen Dinge tun wie Durchschnittsver­käufer, nur besser.^[9] Oder sie tun die Dinge gleich gut, nur anders. Um diese Fragen zu klären, ist es notwendig die Fähigkeiten und Kompetenzen zu betrachten, die ein Verkäu­fer haben sollte. Sie sind als Grundvoraussetzung anzusehen, erfolgreich zu sein.^[10] Um allerdings die Frage nach dem „Geheimnis“ eines Spitzenverkäufers zu klären, ist ein möglicher Ansatz die nähere Betrachtung der Käufer. Schließlich sind sie die entschei­dende Komponente im Verkaufsprozess. Dabei besteht die Möglichkeit, dass ein Verkäu­fer trotz allgemeingültiger Fähigkeiten und Kompetenzen, die Erwartungen der Kunden nicht erfüllt und diese sich gegen einen Kauf entscheiden. Wissenschaftlichen Forschun­gen nach, kaufen Kunden, wenn sie von dem Produkt bzw. der Dienstleistung entweder emotional begeistert sind oder „aufgrund rationaler Argumente“^[11] überzeugt werden.^[12]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit hat vor dem Hintergrund der in Kapitel 1.1 erläuterten Problemstel­lung das Ziel, Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen von Spitzenverkäufern zu iden­tifizieren. Dabei wird der hauptsächlichen Frage nachgegangen, was einen Spitzenver­käufer von einem Durchschnittsverkäufer unterscheidet. Für den Gang der Untersuchung werden unterschiedliche Ansichten der Literatur, in Anbetracht der heutigen Situation im Vertrieb, erörtert und kritisch hinterfragt. Zur Lösung der Frage werden die Erwartungen von Kunden herangezogen.

In Kapitel 2 werden zunächst die Grundvoraussetzungen einer Verkäuferpersönlichkeit identifiziert. Die genannten Fähigkeiten und Kompetenzen stellen Anforderungen an Ver­triebsmitarbeiter dar. Dabei werden die Untersuchungen von Homburg als Grundlage verwendet.

Darauffolgend beschäftigt sich Kapitel 3 mit der Differenzierung zwischen Spitzenverkäu­fern und Durchschnittsverkäufern. Dabei werden die Vertriebler aus dem Blickwinkel der Kunden betrachtet. Zur Analyse der Kundenerwartungen im ersten Abschnitt, wird eine Studie des F.A.Z.-Instituts herangezogen. Im zweiten Teil werden dann die Kundenerwar­tungen mit den Grundvoraussetzungen aus dem zweiten Kapitel verglichen. Der Vergleich der beiden Analysen wird den Erfolg eines Spitzenverkäufers identifizieren lassen. Die ermittelten Ergebnisse werden anschließend anhand eines Beispiels aus der Praxis auf ihre Gültigkeit hin untersucht.

In Kapitel 4 wird das Fazit die gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassen und eine Empfehlung für Unternehmen geben.

2 Grundlagen einer Verkäuferpersönlichkeit

In diesem Kapitel werden die Grundvoraussetzungen einer Verkäuferpersönlichkeit identi­fiziert, die jeder Vertriebsmitarbeiter haben sollte, um erfolgreich zu sein. Dabei ist das Maß des Erfolges in diesem Zusammenhang nicht festgelegt.

Der Stellenwert eines Vertriebsmitarbeiters wird sichtbar, wenn man das Risiko betrach­tet, einen falschen Mitarbeiter im Unternehmen zu beschäftigen.^[13] Zum Einen können die Folgen ungenügender Rekrutierung Kosten für Weiterbildung hervorbringen. Denn haben Mitarbeiter im Unternehmen nicht die richtigen Fähigkeiten, müssen diese in Seminaren angelernt werden. Diese Maßnahmen bringen Kosten für das Unternehmen mit sich. Wei­terhin können durch unzureichende Mitarbeiter Kundenbeziehungen beeinträchtigt wer­den. Hat der Mitarbeiter nicht die richtigen Umgangsformen oder Fachkenntnisse, kann ein falsches Image des Unternehmens transportiert werden. Auch die eintretende Mitar­beiterfluktuation durch unzureichende Kompetenzen ist mit erheblichen Kosten im Unter­nehmen verbunden.^[14]

Aus diesen genannten Gründen ist das Anforderungsprofil eines Vertriebsmitarbeiters im Hinblick auf die Unternehmensziele sehr bedeutend. Dabei ist der dauerhafte Erfolg im Wesentlichen von drei Aspekten abhängig, den Persönlichkeitsmerkmalen, der Sozial­kompetenz und der Fachkompetenz.^[15]

2.1 Persönlichkeitsmerkmale

„Unter der Persönlichkeit eines Menschen wird [...] die Gesamtheit aller seiner Eigen­schaften verstanden, in denen er sich von anderen Menschen unterscheidet.“^[16] Jede Per­sönlichkeit eines Menschen kann als einzigartig im Vergleich zu anderen bezeichnet wer­den.^[17] Dabei tragen schon in den ersten drei bis vier Lebensjahren Erlebnisse und Erfahrungen zu 30 Prozent der Persönlichkeitsgestaltung bei, welche im Laufe der Jahre weiter geformt und gefestigt wird.^[18] Trotz der eigenen Persönlichkeitsentwicklung werden Eigenschaften jedes Menschen zu 50 Prozent genetisch vererbt.^[19] Das bedeutet, dass die Hälfte der Persönlichkeit durch die eigenen Vorfahren vorherbestimmt ist. Neben der Ein­zigartigkeit ist jede Persönlichkeit auch durch eine „Vielfalt charakteristischer Merkmale“^[20] geprägt.

Für Unternehmen und seinen Vertriebsmitarbeitern sind diese Erkenntnisse von großer Wichtigkeit, da Persönlichkeitsmerkmale einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten im Kundenkontakt haben.^[21] Dabei ist vor allem der Aspekt wichtig, dass die Persönlichkeit im Laufe des Lebens relativ stabil ist.^[22] Dies bestätigt Homburgs Ansichten, dass ohne die entsprechenden Voraussetzungen der dauerhafte Erfolg eines Vertrieblers ausbleibt, da diese Merkmale im späteren Alter nicht mehr erlernbar sind.^[23] Das bedeutet, dass Ver­triebsmitarbeiter schon von vornherein sämtliche Eigenschaften mitbringen müssen, um erfolgreich zu sein. Homburg benennt Kontaktfreudigkeit, Optimismus, Selbstwertgefühl und Einfühlungsvermögen zu den vier hauptsächlichen Merkmalen einer Vertriebspersön­lichkeit.^[24] Diese Eigenschaften werden im folgenden Abschnitt näher betrachtet und in ihrer Bedeutung für den Vertrieb begründet.

Ein Vertriebler sollte kontaktfreudig sein, weil er im Verkauf die direkte Beziehung zu den Kunden im Namen des Unternehmens pflegt. Dazu ist es notwendig, dass der Mitarbeiter gerne den Kontakt zu anderen Menschen sucht und diesen auch als angenehm empfin­det. Er darf sich nicht davor scheuen den Kunden zu treffen oder mit diesem zu telefonie­ren. Dabei steht die Fähigkeit der Kommunikation im Vordergrund. Der Vertriebler sollte zudem gerne Erfahrungen und Kenntnisse austauschen.^[25]

Weiterhin sollte der Vertriebler optimistisch sein. Das bedeutet, dass er in negativen bzw. in schwierigen Situationen nicht an seinem Erfolg zweifelt und weiter positiv denkt. Vor allem wenn über eine längere Zeit kein Kunde zum Erfolg beiträgt und das Produkt oder die Dienstleistung nicht kauft, hilft der Optimismus darüber hinweg nach negativen Erleb­nissen ohne Vorbehalte in den nächsten Kundenkontakt zu gehen. Auch wird in der Lite­ratur die Meinung vertreten, dass optimistische Vertriebler neue Produkte mit größerem Engagement vertreten.^[26]

Darüberhinaus ist das Einfühlungsvermögen eine Grundvoraussetzung für den Erfolg im Vertrieb. Einfühlungsvermögen zu haben, bedeutet sich in die Lage anderer Menschen versetzten zu können. In diesem Sinne spricht man auch von Empathie. In der Literatur besteht kein einheitliches Verständnis über diesen Begriff. Als Beispiel definieren Vreeke und van der Mark Empathie als eine Fähigkeiten zu wissen, was eine andere Person empfindet, außerdem zu fühlen, was eine andere Person fühlt und schließlich aufgrund dessen zu handeln.^[27] Im Vertrieb bzw. im direkten Verkauf ist das eigene Handeln unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden als Benefit Selling bekannt. Die Argumen­tation für den Kauf wird hier, im Gegensatz zum Character Selling, auf den Kundennutzen aufgebaut und nicht auf die Leistungsmerkmale des Produktes oder der Dienstleistung.^[28] Zum Beispiel würde ein Verkäufer mit Einfühlungsvermögen einen Schreibtischstuhl nicht mit der Begründung anpreisen, dass dieser ergonomisch geformt ist, sondern, dass der Stuhl der bequem ist und der Käufer am Abend bestimmt keine Rückenschmerzen mehr haben wird.^[29]

Eine weitere Eigenschaft des Vertrieblers sollte ein hohes Selbstwertgefühl sein. Dabei vertraut der Mensch aufseine Fähigkeiten und Kompetenzen und ist sich seines Könnens bewusst. Ein hohes Selbstwertgefühl beeinflusst das Auftreten und die Überzeugungskraft gegenüber anderen Menschen. Im Vertrieb wirkt ein Mitarbeiter mit hohem Selbstwertge­fühl sicherer und kompetenter. Außerdem trägt es auch, wie der Optimismus dazu bei, über negative Geschehnisse hinwegzukommen und weiterhin an sich zu glauben.^[30]

2.2 Sozialkompetenz

Die Sozialkompetenz beschreibt die Art und Weise wie Individuen mit anderen Menschen interagieren.^[31] Dabei spielt auch die gemeinsame Aufgabenerfüllung und Zielerreichung bspw. in Bezug auf Mitarbeiter in einem Unternehmen eine Rolle.^[32] Sozial kompetent zu handeln ist immer auch von der Situation, in der sich ein Individuum befindet, abhängig. Demnach ist eine allgemeingültige Beschreibung der Kompetenzen unmöglich und muss in Bezug auf die Interaktion mit den unterschiedlichen Individuen angepasst werden.^[33]

Im Vertrieb wird die Sozialkompetenz als immer wichtiger für die Zukunft eingestuft.^[34] Für den Verkaufsprozess spielt die Sozialkompetenz in mehrfacher Hinsicht eine große Rolle. Zum einen wird aus Sicht des Kunden der Verkaufsprozess als qualitativ hochwertiger eingeschätzt, wenn eine soziale Kompetenz des Vertrieblers empfunden wird.

Auch kann eine höhere Sozialkompetenz die Beziehung zum Kunden insofern beeinflus­sen, dass eine Präferenz gegenüber dem Produkt entsteht, auch wenn dieses im Ver­gleich zu Wettbewerbsprodukten identisch ist. Somit kann soziales Verhalten positiv auf die Eigenschaften des Produktes bzw. der Dienstleistung übertragen werden. Jedoch ist hier auch ein negativer Transfer möglich, bei dem der Kunde durch soziale Mängel eine negative Einstellung in Bezug auf das Produkt entwickeln kann.^[35]

[...]

^[1] Zit. bei Mörtenhummer, M./Mörtenhummer, H. (2008), S. 23.

^[2] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 247.

^[3] Ebd.

^[4] Vgl. Mühlberger, A. (2010), S. 1.

^[5] Dröge, A. (2008), S. 4ff.

^[6] Vgl. Mühlberger, A. (2010), S. 8ff.

^[7] Vgl. ebd.

^[8] Vgl. Tracy, B. (2001), S. 11.

^[9] Vgl. Frei, H.P. (2006), S. 1.

^[10] Vgl. Peper, J./Berner, W. (1999), S. 3.

^[11] Altmann, H.C. (2006), S. 21f.

^[12] Vgl. ebd.

^[13] Vgl. Hoppen, D. (1999), S. 35.

^[14] Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 1039f.

^[15] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 247.

^[16] Buddeberg, C. (2003), S. 253.

^[17] Vgl. Buser, K./Kauf-Hecker, U. (1996), zit. nach Buddeberg, C. (2003), S. 253.

^[18] Vgl. Buser, K./Kauf-Hecker, U. (1996); Roth, G. (2001), zit. nach Buddeberg, C. (2003), S. 253ff.

^[19] Vgl. Roth, G. (2001), zit. nach Buddeberg, C. (2003), S. 255.

^[20] Buddeberg, C. (2003), S. 253., in Anlehnung an Buser, K./Kauf-Hecker, U. (1996).

^[21] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 248.

^[22] Vgl. Buser, K./Kauf-Hecker, U. (1996), zit. nach Buddeberg, C. (2003), S. 253.

^[23] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 247.

^[24] Vgl. ebd., S. 248.

^[25] Vgl. ebd., S. 248f.

^[26] Vgl. ebd., S. 249.

^[27] Vgl. Vreeke, G.J./van der Mark, I.L. (2003), S. 178.

^[28] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 249f.

^[29] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 250.

^[30] Vgl. ebd.

^[31] Vgl. Schuler, H./Barthelme, D. (1995), S. 81; Wellhöfer, P.R. (2004), S. 1.

^[32] Vgl. Rudow, B./Burger, C. (1999), S. 14.

^[33] Vgl. Wellhöfer, P.R. (2004), S. 3; auch nach Evers, R. (2000), S. 33.

^[34] Vgl. Zahn, E. (1997), zit. nach Homburg, C. u. a. (2006), S. 252.

^[35] Vgl. Homburg, C. u. a. (2006), S. 252.