Anreizsystem und Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG

2. ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD
2.1. Das Kernkonzept der Balanced Scorecard
2.2. Balanced Scorecard und Anreizentlohnung
2.3. Die Entwicklung der Thesen
2.3.1. These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der gewählten Unternehmensstrategie
2.3.2. These 3: Gefahr der Manipulation nicht – finanzieller Maße
2.3.3. These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard
2.3.4. These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten Balanced Scorecard - Informationen
2.4. Die empirische Evidenz der Thesen
2.4.1. These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der gewählten Unternehmensstrategie
2.4.2. These 3: Gefahr der Manipulation nicht – finanzieller Maße
2.4.3. These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard
2.4.4. These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten Balanced Scorecard - Informationen

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. PROBLEMSTELLUNG

Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissen zur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die Idee eines „ganzheitlichen“ Controlling-Instruments, das sie später als „Balanced Scorecard“ (im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Früh- und Spätindikatoren.^[1]

In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem dieser Organisation an die Scorecard – Ziele geknüpft werden kann und muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität und der Effektivität eines BSC – basierten Entlohnungsschemas.

Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße, dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen, den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schließlich den Effekten kognitiver Informationsstrukturen im Rechnungswesen.

Zunächst soll in Abschnitt 2.1. das Kernkonzept der BSC kurz dargestellt werden, ohne dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Abschnitt 2.2. erläutert das Verhältnis zwischen Anreizentlohnung und der Scorecard. In 2.3. und den dazugehörigen Unterabschnitten findet dann die Entwicklung der Thesen statt. Anschließend wird in 2.4. überprüft, inwiefern die Thesen vor dem Hintergrund empirischer Überprüfung haltbar erscheinen. Abschließend werden in Kapitel 3 die Ergebnisse thesenförmig zusammengefasst.

2. ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD

2.1. Das Kernkonzept der Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen des Forschungsprojektes „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ entwickelt. Dabei wurden die Controllingkonzepte in zwölf US-amerikanischen Unternehmen kritisch untersucht. Die Studie zeigt, dass die finanzorientierten Kennzahlensysteme vieler Unternehmen im heutigen Informationszeitalter nicht mehr zur Unternehmenssteuerung geeignet sind. Sie wurden im Industriezeitalter entwickelt, um den optimalen Einsatz von Finanz- und Sachkapital zu ermöglichen.^[2] Diese hochaggregierten Kennzahlensysteme, wie z. B. das DuPont – Kennzahlensystem, erlauben die rückwärts gerichtete Analyse von Entscheidungen, die vor langer Zeit getroffen wurden. Sie ermöglichen jedoch nicht die vorausschauende Analyse von kritischen Unternehmensprozessen oder von kunden- und marktorientierten Einflussfaktoren.^[3] Das führt im Ergebnis zur kurzfristigen Optimierung einzelner Bereiche, ohne das Optimum für das gesamte Unternehmen zu erreichen. Darüber hinaus berücksichtigen die traditionellen Kennzahlensysteme nicht die individuelle Strategie eines Unternehmens. Die strategischen Ziele des Unternehmens sind daher häufig nicht mit den strategischen Zielen von Geschäftsbereichen, Niederlassungen oder Abteilungen verbunden. Ausgehend von diesem Defizit nimmt das BSC - Konzept als grundlegende Neuerung die (strukturierte) Verknüpfung monetärer und nicht-monetärer Ziele auf strategischer Ebene für sich in Anspruch. Hierdurch soll vor allem Transparenz geschaffen werden, inwieweit Investitionen in die langfristige Erfolgssicherung einen Beitrag zu den finanzwirtschaftlichen Zielen leisten (können). Erst die Kombination der klassischen Finanz- und Ergebnisziele mit Größen, die Erfolgsfaktoren wie Kundenorientierung, Prozessbeherrschung und Innovationsfähigkeit abbilden, erlaubt eine aussagekräftige Darstellung und gezielte Verbesserung der Unternehmenssituation. Außerdem erhebt die BSC den Anspruch, die in vielen Unternehmungen herrschende Diskrepanz zwischen der Strategieentwicklung und der tatsächlichen Umsetzung zu schließen. Kaplan/Norton führen diesbezüglich zwei wesentlich Ursachen für die geringe Ausrichtung der Mitarbeiter und ihrer operativen Aktivitäten auf die Unternehmensstrategie an. Einerseits haben die leistungsnahen Unternehmensbereiche meistens eine eher kurzfristige Perspektive, also Finanz – u. Ergebnisziele, was zu Lasten strategischer Investitionen in die Sicherung und den Ausbau langfristiger Erfolgspotentiale geht.^[4] Zum anderen weisen die Strategieformulierungen oftmals erheblich Spielräume hinsichtlich ihrer Interpretation auf und zwingen die Verantwortlichen nicht zu konkreten Aktionen. Das Konzept der BSC soll diesen Problemen entgegen wirken, indem sich die verantwortlichen Mitarbeiter auf die Realisierung einer überschaubaren Zahl von konkret definierten strategischen Zielen konzentrieren.

2.2. Balanced Scorecard und Anreizentlohnung

Hauptmerkmal einer Verhaltenssteuerung mittels BSC ist die gleichzeitige Nutzung finanzieller und nicht – finanzieller Bemessungsgrundlagen, um eine Beurteilung und Entlohnung von Entscheidungsträgern zu erreichen. Oft wird behauptet, dass die Einbeziehung nicht – finanzieller Kennzahlen zu einer Transponierung von Informationen über zukünftige Entwicklungstrends führe, welche durch die althergebrachten, rein finanziellen Größen nicht erreicht werden kann.^[5] Die Steuerung der Werttreiber, wie z.B. Produktqualität oder Kundenzufriedenheit, über finanzielle Kennzahlen wird als problematisch angesehen, da der Grad der Zielerreichung sich erst dann in den traditionellen Rechnungslegungsgrößen widerspiegelt, wenn es für Aktionen der Steuerung und Beeinflussung längst zu spät ist.^[6] Befürworter nicht – finanzieller Kennzahlen sehen in der frühzeitigen Kontrolle der Strategie – Implementierung einen entscheidenden Vorteil. Im Folgenden sollen solche Problemstrukturen aufgezeigt werden, die für eine Anreizsetzung mittels BSC besonders charakteristisch sind.

2.3. Die Entwicklung der Thesen

2.3.1. These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der gewählten Unternehmensstrategie

Es scheint, dass einige Strategietypen verstärkt auf den Einsatz nicht – finanzieller Kennzahlen bei Beurteilung und Entlohnung von Mitarbeitern angewiesen sind. Verfolgen Unternehmen die sog. „Differenzierungsstrategie“, oder eine „Prospectorstrategie“, so wird bei der Steuerung oftmals auf Kennzahlen auf nicht – finanzieller Basis zurückgegriffen, als dies bei Firmen der Fall ist, welche sich auf eine Strategie der Kostenführerschaft oder auf die „Defenderstrategie“ spezialisiert haben.^[7] Govindarajan/Fisher begründen dies in einer Untersuchung von strategischen Geschäftseinheiten (SBU) damit, dass bei Vorliegen einer „Low-cost“ – Strategie, der Kontrolle von Kosten und Ausgaben das Hauptaugenmerk gilt. Nur so kann die Realisierung einer Kostenführerschaft gelingen. Es liegt also nahe, die Entlohnung der Führungskräfte hauptsächlich vom Erfolg bei der Kontrolle dieser finanziellen Messgrößen abhängig zu machen. Liegt hingegen eine „Differenzierungsstrategie“ vor, so gewinnen die nicht – finanziellen Kennzahlen an Bedeutung. Das Wissen über die Rahmenbedingungen, wie z.B. Produktlebenszyklus oder Absatzmöglichkeiten ist hier nämlich weit weniger ausgeprägt. Schließlich handelt es sich nicht um ein stark standardisiertes Produkt, wie dies bei der Kostenführerschaft der Fall ist. Daher unterscheiden sich auch die Erfolgsfaktoren von denen der Kostenführerschaft. Anstatt die Entlohnung von rein finanziellen Aspekten abhängig zu machen, gewinnen schwer quantifizierbare Größen, hierzu zählen Kundenzufriedenheit oder Produktdesign, stark an Bedeutung.^[8] Ein Aufsatz von Govindarajan/Gupta aus dem Jahre 1985 befasst sich unter anderem mit dem Vergleich der Entlohnungsfunktion von Managern, die SBU´s leiten die verschiedene Strategien verfolgen. Einige der SBU´s verfolgen eine „Build“ – Strategie, die anderen eine „Harvest“ – Strategie.^[9] Hält man sich den Produktlebenszyklus (PLC) mit seinen vier Phasen (Einführung, Wachstum, Reife und Abschwung) vor Augen, so ist die „Build“ – Strategie in der Wachstumsphase einzuordnen und die „Harvest“ – Strategie in die Reifephase. Govindarajan/Gupta vertreten die Meinung, dass es sinnvoll ist, Entlohnungsfunktionen aufzustellen, welche einen größeren Einfluss von subjektiven Bewertungsgrößen bei Managern mit „Build“ – Strategie zulassen als bei den „Harvest – SBU´s“. Die Begründung für diesen Ansatz ist in den unterschiedlichen Management – Schwerpunkten zu suchen, die in den beiden betrachteten Phasen des PLC gesetzt werden müssen. Die Ziele (z.B. Produktentwicklung, FuE oder Mitarbeiterentwicklung) die bei einer „Build“ – Strategie stärker fokussiert werden müssen, sind in der Regel auch schwerer quantifizierbar, also schwerer durch finanzielle Größen abzubilden. Somit muss darauf geachtet werden, Funktionen aufzustellen, in die Maße einfließen, die auch tatsächlich in der Lage sind, die Managementleistungen abzubilden.

[...]

^[1] vgl. Kaplan/Norton, (BSC), S.23

^[2] vgl. http://www.sas.com

^[3] vgl. Wolter, (QM-Conrolling), S.111

^[4] vgl. Kaplan/Norton (Measures), S.77

^[5] vgl. Kaplan/Norton (Measures), S.71ff.; vgl. Singleton-Greene (Measure it), S.52f.

^[6] vgl. Hauser/Simester/Wernerfelt (Satisfaction), S.330ff

^[7] Porter unterscheidet in die generischen Strategietypen Differenzierung, Kostenführerschaft und Konzentration auf Schwerpunkte. Miles/Snow hingegen unterscheiden in Defender-,Analyser- u. Prospectorstrategie, wobei Defender sich durch ein gutes Preis/Leistungsverhältnis und kleine Produktpaletten behaupten. Prospector sind hochinnovative Unternehmen während Analyser Nachahmerstrategien wählen.

^[8] vgl. Govindarajan/Fisher (Strategy)

^[9] vgl. Govindarajan/Gupta (Control)