Soziale und materielle Anreizsysteme sollen Mitarbeiter dazu motivieren, eigenes Wissen
zur Verfügung zu stellen und vorhandenes Wissen zu nutzen. Dieses System stellt
i.d.R. ein Belohnungssystem auf der Basis von Prämien, Aufstiegschancen oder Unternehmensanteilen
dar. Zu Beginn der 90er Jahre entwickelten Kaplan und Norton die
Idee eines „ganzheitlichen“ Controlling-Instruments, das sie später als „Balanced Scorecard“
(im Folgenden BSC) bezeichneten und welches auch nicht-finanzielle Kennzahlen
einbezieht. Kerngedanke dabei ist, das Unternehmensziel durch Verknüpfung mit
individuellen Zielsetzungen auf jede Unternehmensebene herunterzubrechen. Die jeweiligen
Performance-Maße sollen zueinander in einem ausgewogenen Verhältnis stehen,
d.h. man sucht die Balance zwischen finanziellen und nicht-finanziellen sowie Frühund
Spätindikatoren.1
In Wissenschaft und Praxis wird es als unstrittig angesehen, dass für die Anpassung der
Unternehmenskultur an die Unternehmensstrategie in letzter Konsequenz auch das Anreizsystem
dieser Organisation an die Scorecard – Ziele geknüpft werden kann und
muss. Hinsichtlich dieses Aspekts stellt sich die Frage nach der Anreizkompatibilität
und der Effektivität eines BSC – basierten Entlohnungsschemas.
Diese Arbeit befasst sich mit einigen bislang ungeklärten Aspekten die im Rahmen der
BSC und den Konsequenzen für die Anreizsteuerung entstanden sind. Der Fokus liegt
hierbei auf: dem Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße,
dem Einfluss von Vorständen auf die Zusammensetzung von Entlohnungsfunktionen,
den Möglichkeiten des Strategietransfers über eine BSC und schließlich den Effekten
kognitiver Informationsstrukturen im Rechnungswesen.
Zunächst soll in Abschnitt 2.1. das Kernkonzept der BSC kurz dargestellt werden, ohne
dabei Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben. Abschnitt 2.2. erläutert das Verhältnis
zwischen Anreizentlohnung und der Scorecard. In 2.3. und den dazugehörigen Unterabschnitten
findet dann die Entwicklung der Thesen statt. Anschließend wird in 2.4. überprüft,
inwiefern die Thesen vor dem Hintergrund empirischer Überprüfung haltbar erscheinen.
Abschließend werden in Kapitel 3 die Ergebnisse thesenförmig zusammengefasst.
1 vgl. Kaplan/Norton, (BSC), S.23
Inhaltsverzeichnis
1. PROBLEMSTELLUNG
2. ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD
2.1. Das Kernkonzept der Balanced Scorecard
2.2. Balanced Scorecard und Anreizentlohnung
2.3. Die Entwicklung der Thesen
2.3.1. These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der gewählten Unternehmensstrategie
2.3.2. These 3: Gefahr der Manipulation nicht – finanzieller Maße
2.3.3. These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard
2.3.4. These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten Balanced Scorecard - Informationen
2.4. Die empirische Evidenz der Thesen
2.4.1. These 2: Abhängigkeit der Performancemaße von der gewählten Unternehmensstrategie
2.4.2. These 3: Gefahr der Manipulation nicht – finanzieller Maße
2.4.3. These 4: Verbesserte Kommunikationsfähigkeit der Unternehmensstrategie mittels Balanced Scorecard
2.4.4. These 5: Gefahr der Vorstrukturierung der gelieferten Balanced Scorecard - Informationen
3. ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anreizkompatibilität und Effektivität von Balanced Scorecard-basierten Entlohnungssystemen. Das zentrale Ziel ist es, die Auswirkungen der Unternehmensstrategie auf die Wahl von Performancemaßen, potenzielle Manipulationsrisiken bei nicht-finanziellen Kennzahlen und den Einfluss kognitiver Informationsstrukturen auf die Entscheidungsfindung zu analysieren.
- Anreizsteuerung und Entlohnungsfunktionen im Kontext der Balanced Scorecard
- Einfluss der Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße
- Manipulationsgefahren bei nicht-finanziellen Leistungsindikatoren
- Kommunikationswirkung der Balanced Scorecard für strategische Ziele
- Kognitive Verzerrungseffekte (Framing) bei der Informationsverarbeitung
Auszug aus dem Buch
2.3.2. These 3: Gefahr der Manipulation nicht – finanzieller Maße
Der Einsatz nicht – finanzieller Kennzahlen führt aber trotz der Vorteile gegenüber den klassischen Kennzahlen – Konzepten auch zu kritischen Kommentaren. Insbesondere Vertreter des Rechnungswesens machen geltend, die nicht – finanziellen Größen seien subjektiv und leicht zu manipulieren. Sie unterstützen den klassisch - konservativen Ansatz und können sich höchstens vorstellen, die BSC einzusetzen, nachdem alle finanziellen Größen kalkuliert wurden. Die BSC spielt bei einer solchen Vorgehensweise nur noch eine untergeordnete Rolle als „Kontrollindikator“. Ein weiterer Kritikpunkt stellt die mangelnde Kontrolle des Zielerreichungsgrades qualitativer Größen dar, die in die Entlohnungsfunktion mächtiger Entscheidungsträger einfließen.
Ittner/Larcker/Rajan behaupten, dass die Vorstandsmitglieder vieler Unternehmen nicht in der Lage sind, die Bezüge mächtiger Vorstandsvorsitzender (CEO) zu kontrollieren, da aufgrund der Machtverteilung Abhängigkeitsverhältnisse existieren. Aus Furcht davor, Repressalien zu erleiden, akzeptieren sie die Gehaltsvorstellungen des CEO´s, obwohl die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. Umsatz oder Mitarbeiterzahl ein geringeres Gehalt implizieren. Innerhalb dieser allgemeinen Gegebenheiten wird außerdem vermutet, dass speziell die nicht – finanziellen Maßzahlen besonderen Manipulationsgefahren unterliegen, da wie bereits erwähnt, der Grad der Zielerreichung schwerer überprüfbar ist und exakte Auslegung erfordert. Falls dem tatsächlich so ist, werden mächtige CEO´s versuchen, in ihren Verträgen ein hohes Gewicht auf quantitative Entlohnungsfaktoren zu legen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. PROBLEMSTELLUNG: Einführung in die Thematik der Anreizsysteme und die Entwicklung der Balanced Scorecard als ganzheitliches Controlling-Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung.
2. ANREIZSYSTEM UND BALANCED SCORECARD: Detaillierte Darstellung des BSC-Konzepts, der Verknüpfung mit Anreizentlohnung sowie der theoretischen und empirischen Analyse spezifischer Thesen zu Performancemaßen und Entscheidungsverhalten.
3. ZUSAMMENFASSUNG: Abschließender Überblick über die Ergebnisse der Arbeit hinsichtlich Strategieabhängigkeit, Manipulationsrisiken, Kommunikationsfähigkeit und kognitiver Effekte bei der Nutzung der BSC.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Anreizsystem, Entlohnung, Unternehmensstrategie, Performancemaße, nicht-finanzielle Kennzahlen, Manipulation, Controlling, Strategietransfer, Informationsüberlastung, Framing-Effekt, Leistungsbewertung, Strategische Geschäftseinheiten, Unternehmenssteuerung, Zielerreichung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Schnittstelle zwischen Anreizsystemen und dem Einsatz der Balanced Scorecard, um zu untersuchen, wie diese zur Verhaltenssteuerung von Führungskräften genutzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Strategieabhängigkeit der Leistungsmessung, die Manipulationsanfälligkeit qualitativer Daten, die Rolle der BSC als Kommunikationsmittel und die Auswirkungen kognitiver Entscheidungsmuster.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Analyse der Anreizkompatibilität und Effektivität von Entlohnungsschemata, die auf der Balanced Scorecard basieren, sowie die kritische Prüfung der theoretisch aufgestellten Thesen anhand empirischer Evidenz.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Fundierung, bei der die BSC-Methodik analysiert und die entwickelten Thesen durch einen Vergleich mit vorliegenden empirischen Studien und Forschungsberichten überprüft werden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Darstellung des Kernkonzepts der BSC, die theoretische Entwicklung spezifischer Thesen zur Anreizgestaltung und deren empirische Validierung anhand der Fachliteratur.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Balanced Scorecard, Anreizsystem, Unternehmensstrategie, Performancemaße, nicht-finanzielle Kennzahlen, Manipulation und kognitive Verzerrung (Framing).
Welchen Einfluss hat die Unternehmensstrategie auf die Wahl der Performancemaße?
Je nach Strategietyp (z. B. "Build" vs. "Harvest" oder Differenzierung vs. Kostenführerschaft) variiert der Bedarf an nicht-finanziellen Kennzahlen zur Leistungsbeurteilung von Managern erheblich.
Was besagt die These zum sogenannten „Framing“-Effekt?
Der Framing-Effekt beschreibt die Gefahr, dass Informationen durch ihre spezifische Vorstrukturierung in der BSC das Urteilsvermögen der Entscheidungsträger beeinflussen und zu fehlerhaften, auf bekannten Mustern basierenden Entscheidungen führen können.
- Citar trabajo
- Christian Schneider (Autor), 2003, Anreizsystem und Balanced Scorecard, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19324
