Einsatz einer Unternehmensberatung zur Optimierung der gesamten Organisation

Inhaltsverzeichnis

1 Die Wahl eines Unternehmensberaters

2 Gegenstandsbezogene Organisationsarten
2.1 Die Aufbauorganisation
2.1.1 Organisationstechniken
2.1.2 Gestaltung der Stellen
2.1.3 Bereichsaufbauorganisation
2.1.4 Organisationssysteme
2.1.4.1 Das Einliniensystem
2.1.4.2 Das Mehrliniensystem
2.1.4.3 Das Stabliniensystem
2.1.5 Organisationsformen
2.1.5.1 Die Sektoralorganisation
2.1.5.2 Die Funktionalorganisation
2.1.5.3 Die Spartenorganisation
2.1.5.4 Die Matrixorganisation
2.2 Die Prozessorganisation

3 Beispiel einer Unternehmensberatung
3.1 Die Ist-Analyse
3.2 Die Soll-Analyse
3.3 Die Aufgabenneuverteilung
3.4 Die Einführung von Prozessen

4 Die Ergebnisanalyse

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: eigene Darstellung

Abbildung 2: eigene Darstellung

Abbildung 3: eigene Darstellung

Abbildung 4: eigene Darstellung

1. Die Wahl eines Unternehmensberaters

Da Unternehmen in der heutigen Zeit ständig zunehmendem Wettbewerb ausgesetzt sind, ist es für sie wichtig, sich durch optimale Ausrichtung ihrer Geschäftsprozesse einen Vorteil anderen Unternehmen gegenüber zu verschaffen. Damit ihnen dies gelingt, setzten Firmen immer häufiger auf Unternehmensberater.^[1] Deren Aufgabengebiete können beispielsweise umfassen: die Organisation des Unternehmens, dessen finanzielle Lage oder das beschäftigte Personal.^[2] Unternehmensberater ist in Deutschland jedoch keine gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung, was bedeutet, dass keine spezielle Ausbildung nötig ist, um als Unternehmensberater tätig zu sein. Deshalb sollten Unternehmen bei der Wahl ihres Unternehmensberaters auf bestimmte Dinge achten, um nicht an ein „schwarzes Schaf“ zu geraten. Kriterien bei der Auswahl könnten sein: die bisherige Erfahrung des Kandidaten als Berater, seine Qualifikation oder sein Angebot. Letzteres sollte eine detaillierte Terminplanung und auch das gewünschtes Honorar enthalten.^[3] Ein Qualitätsmerkmal von Unternehmensberatern kann die Mitgliedschaft beim Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU eV sein. Dieser Verband hat spezielle Aufnahmekriterien, wie zum Beispiel fünf Jahre Berufserfahrung und die Verpflichtung die BDU-Berufsgrundsätze einzuhalten.^[4]

Im folgenden Text steht bei der Beratung die Organisation des Unternehmens im Vordergrund. Es soll nach Möglichkeiten diese zu optimieren gesucht werden. Zunächst werden dafür die verschiedenen Ansätze, die zur Verbesserung der betrieblichen Organisationsstruktur beitragen sollen, erklärt und bewertet, um anschließend, ausgehend von dem Beispiel eines fiktiven Unternehmens, die möglichen Vorschläge eines Unternehmensberaters auszuführen.

2. Gegenstandsbezogene Organisationsarten

Bei der Organisation lassen sich drei verschiedene Arten unterscheiden: Erstens, die entstehungsbezogenen Arten der Organisation. Diese ergeben sich aus der Entwicklung der Organisation. Neben diesen gibt es auch die anlassbezogenen, welche sich dadurch auszeichnen, dass die Organisation eine bestimmte Absicht verfolgt. Die Organisationsarten, auf die hier besonders eingegangen werden sollen, sind die gegenstandsbezogenen Arten. Bei diesen stehen die Untersuchungsgegenstände der Organisation im Vordergrund. Sie werden ihrerseits unterteilt in die Aufbau-, die Prozess- und die Projektorganisation, wobei sich die folgenden Ausführungen auf die beiden erst genannten beschränken werden.^[5]

2.1 Die Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation regelt im Unternehmen die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Abteilungen. Soll diese reorganisiert werden, ist es wichtig, zunächst den Istzustand der Organisation zu kennen. Um diesen zu ermitteln, eignen sich verschiedenste Organisationstechniken, von denen hier nur eine kleine Auswahl vorgestellt werden soll.^[6]

2.1.1 Organisationstechniken

Bei den Organisationstechniken lassen sich wiederum mehrere Arten unterscheiden. Zum Einen gibt es die Istaufnahme-Techniken, welche eingesetzt werden, um Daten und Informationen die Organisation betreffend zu gewinnen. Zu ihnen zählt zum Beispiel der Fragebogen. Die darin gestellten Fragen können offen sein, wobei der Befragte seine Antworten frei formulieren muss, oder geschlossen. Dabei muss man sich für eine der vorgegebenen Antworten entscheiden. Eine weitere Methode ist die Beobachtung. Im Gegensatz zum Fragebogen kommen hier keine Fragen und Antworten zum Einsatz, sondern es werden die vom Beobachter erfassten Daten festgehalten. Diese Erfassung darf jedoch arbeitsrechtlich nicht ohne das Wissen des Beobachteten geschehen.^[7]

Zudem gibt es die Möglichkeit, den aktuellen Zustand der Organisationsstruktur mit Hilfe von Analysetechniken festzustellen. Ein Beispiel hierfür wäre die Schwachstellenanalyse. Diese untersucht die auftretenden Mängel, um daraus die organisatorischen Probleme herzuleiten.^[8]

Hat man mit Hilfe einer dieser Techniken die aktuelle Organisationsstruktur aufgedeckt, geht man im Anschluss dazu über, die Schwachstellen zu ermitteln und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Dieser Vorgang wird als Istkritik oder auch Istanalyse bezeichnet.^[9]

2.1.2 Gestaltung der Stellen

An die Dokumentation des aktuellen Aufbaus der Organisation schließt sich die Neuorganisation der Stellen an. Eine Stelle ist „die kleinste organisatorische Einheit im Unternehmen“^[10]. Zur Gestaltung der Stellen, die zur Verrichtung der Aufgaben des Unternehmens erforderlich sind, wird die Gesamtaufgabe in mehrere Teilaufgaben zerlegt. Dieses Vorgehen wird Aufgabenanalyse genannt. Was darauf folgt, ist die Aufgabensynthese, welche die zuvor ermittelten Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen zusammenfasst.^[11]

2.1.3 Bereichsaufbauorganisation

Der nächste Schritt zur Reorganisation der Organisation im Unternehmen ist die Bereichsaufbauorganisation. „Ein Bereich ist eine plurale Organisationseinheit, die vielfach einer Abteilung oder Hauptabteilung entspricht.“^[12] Ein Unternehmen kann beispielsweise folgende Bereiche beinhalten: den Materialbereich, welcher Materialien beschafft, lagert und verteilt. Als nächstes, den Produktionsbereich. In diesen fällt die Leistungserstellung. Daneben kann es in einem Unternehmen auch den Bereich Marketing geben. Dieser durchdringt bereits bestehende Absatzmärkte und schöpft diese aus und erschließt zudem neue Absatzmärkte.^[13]

2.1.4 Organisationssysteme

Auf die Festlegung der Bereiche folgt die der Organisationssysteme. Zu unterscheiden sind hierbei das Einlinien-, das Mehrlinien- und das Stabliniensystem.

2.1.4.1 Das Einliniensystem

Das Einliniensystem zeichnet sich dadurch aus, dass jeder Mitarbeiter nur genau einen Vorgesetzten hat. Der einheitliche Instanzenweg zieht sich von der obersten Instanz bis hin zur untersten Stelle durch. Diesen Weg müssen alle Weisungen und Informationen gehen. Bei diesem System ergeben sich folgende Vor- und Nachteile: positiv zu bewerten ist die Klarheit von Zuständigkeiten und Kompetenzen. Der vorgegebene Dienstweg wird aufgrund seiner straffen Ordnung und überschaubaren Struktur eingehalten. Negativ ist jedoch, dass Führungskräfte und übergeordnete Einheiten durch Koordinationsaufgaben oft überlastet sind. Bei langen Instanzenwegen kommt hinzu, dass die Übermittlung der Weisungen bzw. Inforationen viel Zeit in Anspruch nimmt und Informationen auf diesem Weg verloren gehen können.^[14] Um dem entgegen zu wirken, gibt es die so genannte Fayolsche Brücke, die von Henry Fayol entwickelt wurde. Dabei wird der Dienstweg durchbrochen, sodass sich das Personal der unteren Ebenen selbstständig austauschen kann. Es muss seinen Vorgesetzten lediglich darüber informieren.^[15]

2.1.4.2 Das Mehrliniensystem

Das Mehrliniensystem unterscheidet sich gegenüber dem Einliniensystem dadurch, dass jeder Mitarbeiter mindestens zwei Vorgesetzte hat, sodass es zu einer Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter kommt. Das bringt folgende Vorteile mit sich: die Weisungs- und Informationswege sind direkt, was zu einer schnelleren Übermittlung und Ausführung führt. Der Nachteil dabei ist jedoch, dass die Zuständigkeiten unklar sind und damit die Verantwortung bei Fehlern schwer zuzuordnen ist. Daneben kann es zu Machtkonflikten bei den Vorgesetzten kommen.^[16]

2.1.4.3 Das Stabliniensystem

Schließlich wäre noch das Stabliniensystem zu nennen. Die Stäbe haben die Aufgabe die ihnen zugeordnete Instanz zu beraten, um diese zu entlasten. Ein Weisungsrecht haben sie dabei jedoch nicht inne. Der Vorteil dieses Systems liegt darin, dass die Überlastung der Führungskräfte verringert wird. Zudem erhöht sich durch das Wissen der Stäbe die Entscheidungsqualität. Kritisch ist bei diesem Modell jedoch, dass die Stäbe durch ihren hohen Informationsstand eine gewisse Macht inne haben und dass sich Frustration aufgrund der fehlenden Weisungsbefugnis einstellen kann.^[17]

2.1.5 Organisationsformen

Nach der Festlegung des Organisationssystems wird die Organisationsform bestimmt. Diese „ist Ausdruck der Strukturierung des gesamten Unternehmensaufbaus.“^[18] Vier dieser Formen sollen nun vorgestellt werden.

2.1.5.1 Die Sektoralorganisation

Als Erstes, die Sektoralorganisation: Bei dieser Organisationsform wird die zweite Hierarchieebene in zwei Sektoren geteilt, den technischen und den kaufmännischen. Geleitet wird das Unternehmen nach dem Einliniensystem. Dieses System ist vor allem geeignet für Unternehmen von geringer Größe. Vorteilhaft dabei ist der übersichtliche Aufbau sowie die starke Spezialisierung. Negativ zu bewerten sind jedoch die eingeschränkte Flexibilität und die bei dem Einliniensystem bekannte Überforderung der Führungskräfte.^[19]

2.1.5.2 Die Funktionalorganisation

Eine weitere Organisationsform ist die Funktionalorganisation. Hierbei besteht auf der zweiten Hierarchieebene eine Gliederung nach Verrichtungen. Auch hier erfolgt die Unternehmensleitung nach dem Einliniensystem. Zum Einsatz kommt diese Organisation vor allem bei Unternehmen kleinerer bis mittlerer Größe. Positiv beurteilt werden kann neben der Übersichtlichkeit auch das Ausnutzen von Größen- und Spezialisierungsvorteilen. Dem gegenüber stehen nachteilige Aspekte wie die sinkende Innovationskraft, hervorgerufen durch die starke Spezialisierung, sowie der zähe Fluss von Informationen.^[20]

2.1.5.3 Die Spartenorganisation

Als dritte Form existiert die Spartenorganisation, welche auch Divisional-^[21] oder Geschäftsbereichsorganisation^[22] genannt wird. Die Gliederung der zweiten Hierarchieebene erfolgt hierbei nach dem Objektprinzip^[23], zum Beispiel nach Produkten, Regionen oder Kundengruppen.^[24] Dadurch entstehen „weitgehend selbständige Geschäftsbereiche“^[25].

Daneben existieren bei dieser Organisationsform noch die Zentralbereiche. Diese werden gebildet, wenn „aufgrund von Größenvorteilen, unteilbaren Ressourcen oder Koordinationsvorteilen eine Zentralisierung der entsprechenden Entscheidungsrechte“^[26] nahe liegender ist. Größenvorteile ergeben sich beispielsweise beim Einkauf, bei dem, wird er von einer zentralen Einkaufsabteilung getätigt, mit Mengenrabatten zu rechnen ist. Eine unteilbare Ressource ist zum Beispiel die Rechtsabteilung, bei der eine Trennung der Entscheidungsrechte nicht möglich bzw. nicht vorteilhaft ist. Koordinationsvorteile sind vorstellbar bei der Finanzabteilung. Von Vorteil bei dieser Organisationsform ist, dass sie sehr überschaubar ist, solange die einzelnen Geschäftsbereiche nicht zu groß sind. Sie eignet sich daher vor allem für Unternehmen, deren Aufgaben stabil und strukturiert sind. Problematisch bei der Geschäftsbereichsorganisation ist die Kommunikation. Da die Geschäftsbereiche sehr eigenständig sind, kann es vorkommen, dass Informationen von einem Geschäftsbereich nicht zum anderen weitergegeben werden und somit von letzterem nicht genutzt werden können. Ebenfalls kritisch zu sehen sind die verschiedenen Machtzentren, die bei einer solchen Organisationsform entstehen. Dadurch kann es schnell zu Machtkonflikten kommen.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Merten (1998), S. 8.

^[2] Vgl. Merten (1998), S. 95.

^[3] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Kriterien für die Beraterauswahl. Online: [http://www.bdu.de/Vorgehen.html.], Abruf 04.02.2010.

^[4] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Hrsg.): Wie stellt der BDU Beratungsqualität sicher?. Online: [http://www.bdu.de/qualitaet.html], Abruf 04.02.2010.

^[5] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 37-41.

^[6] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 69 ff.

^[7] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 53 ff.

^[8] Vgl. Olfert (2009), S. 59 f.

^[9] Vgl. Olfert (2009), S. 72.

^[10] Olfert (2009), S. 76.

^[11] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 76-79.

^[12] Olfert (2009), S. 98.

^[13] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 98 ff.

^[14] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 112 f.

^[15] Vgl. Schuller (WS 09/10b).

^[16] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 113 f.

^[17] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 114 f.

^[18] Olfert (2009), S. 115.

^[19] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 116.

^[20] Vgl. zu diesem Absatz Olfert (2009), S. 117.

^[21] Vgl. Olfert (2009), S. 118.

^[22] Vgl. Schuller (WS 09/10b).

^[23] Vgl. Freilinger/Klis (1994), S. 68.

^[24] Vgl. Olfert (2009), S. 118.

^[25] Schuller (WS 09/10b).

^[26] Schuller (WS 09/10b).

^[27] Vgl. zu diesem Absatz Schuller (WS 09/10b).