Team Negotiation - Sind Teamverhandlungen erfolgreicher?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Verhandlungsteams als wichtiges Forschungsgebiet
2.1.1 Begriffsverständnis und Besonderheiten von Verhandlungsteams
2.1.2 Abgrenzung Buying/Selling Center
2.1.3 Verhandlungsformen
2.2 Zum Einsatz von Verhandlungsteams
2.2.1 Wann ein Team eingesetzt werden kann
2.2.2 Vorteile beim Einsatz von Verhandlungsteams
2.2.3 Herausforderungen beim Einsatz von Verhandlungsteams
2.2.4 Wichtige Erfolgsfaktoren
2.3 Teamoptimierung
2.3.1 Teamgröße
2.3.2 Besetzung des Verhandlungsteams
2.3.3 Vorbereitung
2.4 Empirischer Forschungsstand

3. Das Experiment - Hypothesen, Ablauf, Ergebnisse
3.1 Übersicht über aufgestellte Hypothesen
3.2 Experimentelles Design
3.3 Statistische Auswertung der Ergebnisse
3.4 Hypothesen bezüglich dererzielten Ergebnisse
3.4.1 Hypothese 1
3.4.2 Hypothese 2
3.5 Hypothese 3 bezüglich der Verhandlungsdauer
3.6 Hypothesen bezüglich der Kooperationsbereitschaft
3.7 Weitere Ergebnisse
3.7.1 Erkenntnisse aus den Fragebögen
3.7.2 Ergebnisse zur Online-Akzeptanz
3.8 Zusammenfassung der Hypothesen-Ergebnisse

4. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam

Abbildung 2: Dyadische Verhandlungsformen

Abbildung 3: Verhandlungsformen in organisationaler Perspektive

Abbildung 4: Kompetenzpyramide

Abbildung 5: Zusammenhang Performance und Teamgröße

Abbildung 6: Bereiche der persönlichen Eignung von Verhandlungsteammitgliedern

Abbildung 7: Individuelle Eignungsfaktoren

Abbildung 8: Bedeutung der Hierarchieebenen im Verhandlungsverlauf

Abbildung 9: Gegenseitige Beeinflussung der Rollen

Abbildung 10: Teambezogene Probleme

Abbildung 11: FBI-Konzept

Abbildung 12: Möglicher Prozess der Teamverhandlungsvorbereitung

Abbildung 13: Industrieelle Teamverhandlungsforschung als Querschnittsdisziplin

Abbildung 14: Bsp. Karteikarte der Teilnehmer

Abbildung 15: Experimentelles Design im Überblick

Abbildung 16: Beispiel Boxplot

Abbildung 17: Beispiel Q-Q-Plot

Abbildung 18: Boxplots Runde 2

Abbildung 19: Q-Q-Plots zu der Variablen EE und TE Runde 1

Abbildung 20: Boxplots der Gesamtergebnisse aller drei Runden

Abbildung 21: Boxplots der Gesamtergebnisse allerdrei Runden

Abbildung 22: Auswertung bzgl. der wahrgenommenen Kooperationsbereitschaft

Abbildung 23: Überblick Ergebnisse Online Fragebogen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht wesentlicher Beiträge zur Teamverhandlungsforschung

Tabelle 2: Hypothesen-Tableau

Tabelle 3: Deskriptive Statistik Runde 2

Tabelle 4: Test Varianzhomogenität Variablen ЕЕ und TE

Tabelle 5: t-Test mit Variablen ЕЕ und TE

Tabelle 6: Deskriptive Statistik Gesamtergebnisse über alle drei Runden

Tabelle 7: Tests aufNormalverteilung für die Variablen GE

Tabelle 8: Kruskal-Wallis-Test für die Variablen GE Runde 1, Runde 2, Runde 3

Tabelle 9: TestVarianzhomogenität Variablen GE Runde 1 und 2

Tabelle 10: Mann-Whitney-Test GE Rd.1 vs.Rd.2 und Rd.3

Tabelle 11: Deskriptive Statistik Verhandlungszeiten aller drei Runden

Tabelle 12: Tests auf Normalverteilung für die Variablen Verhandlungszeit

Tabelle 13: Mann-Whitney-Test Zeiten Rd.3 vs. Rd. 1 und Rd. 2

Tabelle 14: Mann-Whitney-Test Zeiten Rd.1 vs. Rd.2

Tabelle 15: Deskriptive Statistik der einzelnen Verhandlungen

Tabelle 16: Mann-Whitney-Test bzgl. der wahrgenommenen Kooperationsbereitschaft .

Tabelle 17: Mann-Whitney-Test (Gemischte Verhandlung)

Tabelle 18: Mann-Whitney-Test (Interind. Verhandlung gg. Teamverhandlung)

Tabelle 19: Übersicht Hypothesen-Ergebnisse

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Verhandlungsbogen Runde 1 Mietvertrag

Anhang 2: Verhandlungsbogen Runde 2 Arbeitsvertrag

Anhang 3: Verhandlungsbogen Runde 3

Anhang 4: Fragebogen

Anhang 5: Online-Fragebogen

Anhang 6: Tests auf Normalverteilung der Variable ЕЕ aus Runde 2

Anhang 7: Tests auf Normalverteilung der Variable ТЕ aus Runde 2

Anhang 8: Mann-Whitney-Test mit Variablen ЕЕ und ТЕ aus Runde 2

Anhang 9: Q-Q-Plots der Variablen Gesamtergebnisse aller drei Runden

Anhang 10: Tests auf Normalverteilung der Variablen GЕ Runde 1

Anhang 11 : Mann-Whitney-Test für die Variablen GЕ Runde 2 und 3

Anhang 12: Q-Q-Plots für die Stichprobenvariable Zeit aller drei Runden

Anhang 13: Deskriptive Statistik für die Fragen 2 bis 6

Anhang 14: Test auf Normalverteilung für die Fragen 2bis 6

Anhang 15: Mann-Whitney-Tests für die Hypothesen 4a, 4b und 4c

Anhang 16: Auswertungen für weitere Еrgebnisse aus den Fragebögen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Teamfähigkeit wird nicht nur in jeder Stellenanzeige heutzutage hervorgehoben, auch Unternehmen charakterisieren sich über den Teamgedanken hinaus. Der Einsatz von Teams wird vielerorts verstärkt gefordert. Auch in den Bereichen von wirtschaftlichen Dis­kussionen, über politische, internationale bis hin zu privaten Verhandlungen gewinnt die Vertretung durch ein Verhandlungsteam an Bedeutung. Speziell industrielle Verhandlun­gen zwischen Unternehmen, z. B. Einkaufs- bzw. Verkaufsverhandlungen, tarifpolitische Verhandlungen oder gar Verhandlungen vor Gericht, werden zu ca. 80% in Teams ge­führt.¹ Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob Teams in Verhandlungen ein bes­seres Ergebnis erzielen können als einzelne Personen.

Insgesamt finden Verhandlungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur bisher nur wenig Beachtung, besonders die spezielle Ausprägung der Verhandlung im Team zeigt ein kla­res Forschungsdefizit auf. Kenntnisse aus der Verhandlungsforschung beziehen sich meist auf Soloverhandlungen, die nur begrenzt auf das Forschungsfeld der Teamverhand­lungen übertragbar sind.² Die Relevanz von Teams und Verhandlungen im Einzelnen ma­chen es daher notwendig, sich mit dem Thema Teamverhandlung weiterhin zu beschäfti­gen.

Die vorliegende Arbeit versucht daher den theoretischen Forschungsstand aufzuarbeiten, um sich im Anschluss experimentell der Frage zu nähern, ob Teamverhandlungen gegen­über Solo- bzw. interindividuellen Verhandlungen überhaupt erfolgreicher sind. Zunächst werden in Kapitel zwei allgemeine Grundlagen erörtert. Dabei werden Charakteristika von Verhandlungsteams in Abgrenzung zu Buying/Selling Centern erläutert und eine Unter­scheidung in verschiedene Verhandlungsformen getroffen. Nachfolgend wird der Einsatz von Verhandlungsteams mit Vorteilen und Herausforderungen sowie möglichen Erfolgs­faktoren herausgearbeitet. Die bestmögliche Besetzung eines Verhandlungsteams sowie Phasen der Vorbereitung und einzelne Verhaltensweisen werden im Abschnitt Teamopti­mierung dargestellt. Der Theorieteil schließt mit einem Überblick zum Stand der aktuellen Forschung. In Kapitel drei werden anschließend das Experiment und die aufgestellten Hypothesen dargestellt, bevor im Anschluss eine detaillierte Auswertung der Ergebnisse folgt. Ferner werden Erkenntnisse aus den Fragebögen zum durchgeführten Experiment sowie ein Zusatzfragebogen zum Thema Online Verhandlungen vorgestellt. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung wesentlicher Resultate aus dem Experiment und einer Konsolidierung der Kenntnisse aus der einschlägigen Literatur.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Verhandlungsteams als wichtiges Forschungsgebiet

2.1.1 Begriffsverständnis und Besonderheiten von Verhandlungsteams

In vielen Bereichen spielen Teams heutzutage eine wichtige Rolle, sind doch immer mehr Personen Mitglied in einem Team oder einer Gruppe. Wenn man die berufliche Seite betrachtet, übernehmen Teams oder Gruppen zunehmend verschiedenste Arbeiten und Aufgabenstellungen im Unternehmensalltag. Sie können mit unterschiedlichsten Herausforderungen betraut werden, wie z. B. strategische Pläne entwerfen, neue Produktlinien kreieren oder Recherchen durchführen.³ Als Ursache dafür werden der intensive Wettbewerb und das verstärkte Streben nach Effektivität und Effizienz genannt.⁴ Es zeichnet sich ein klarer Trend dahingehend ab, dass Teams in Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen haben. Sie übernehmen diverse Tätigkeiten und eine entscheidende davon ist auch das Führen von Verhandlungen.⁵ Dem zu Grunde liegt die Annahme, dass Teams im Allgemeinen bessere Ergebnisse erzielen können u. a. weil ihnen mehr Kreativität zu gesprochen wird und unterschiedliche Begabungen und Befähigungen additiv wirken.⁶ Daher ist es wichtig, zunächst festzustellen, was ein Verhandlungsteam ausmacht und welche Charakteristika es aufweist. In der allgemeinen Teamforschung findet man diverse Definitionen eines Teams, es existiert kein einheitliches Begriffsverständnis, da die Autoren jeweils unterschiedliche Schwerpunkte setzen.⁷ In der Verhandlungsforschung wird “Team” hingegen weniger kritisch verwendet, was nicht zuletzt daran liegt, dass diese Art eines Teams in der Literatur bisher nur wenig Beachtung gefunden hat.⁸ Eine der bekanntesten Begriffsbestimmungen für “Team” stammt von Katzenbach & Smith: “A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable”⁹. Aus diesem Ansatz werden fünf allgemeine Charakteristika erkenntlich, die auch auf Verhandlungsteams zutreffen und dabei zusätzlich noch einige Besonderheiten aufweisen. Als erste Eigenschaft ist die geringe Anzahl an Personen zu nennen. Im Durchschnitt setzt sich das Verhandlungsteam aus zwei bis drei Personen zusammen, was im Vergleich zu anderen Teamarten eher weniger Personen sind.¹⁰ Die optimale Größe hängt immer von der Komplexität des Verhandlungsgegenstandes und/oder von der gesamten Situation ab, worunter z. B. der Verhandlungspartner und die Verhandlungshistorie zu subsumieren sind. Es zeichnet sich eine Tendenz dahingehend ab, dass mit zunehmender Komplexität die Größe des Teams steigt, dies allerdings mit negativen Aspekten wie erhöhtem Konfliktpotenzial oder aber auch Koordinationsproblemen einhergeht.¹¹ In Folge dessen ist nach einem Ausgleich zu suchen, der mit Hinblick auf die Verhandlungseffizienz optimal ist. Personen, die dem Verhandlungsteam letztlich zugerechtet werden, sind solche, die (a) einen wesentlichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausüben können und (b) dabei in direkter Interaktion mit dem Verhandlungspartner stehen. Das bedeutet, dass Personen, die vor- und nachbereitende Tätigkeiten durchführen, indem sie bspw. den Verhandlungsgegenstand analysieren und/oder lediglich Berichte erstellen und damit unterstützend wirken, nicht zum eigentlichen Verhandlungsteam zählen.¹² Neben der geringen Größe definiert sich ein Verhandlungsteam weiter dadurch, dass die Teammitglieder über sich ergänzende Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, d. h. es ist entscheidend, auch für den Verhandlungsausgang, dass das Team in der Gesamtheit über die nötige Expertise verfügt. Wood erläutert dazu treffend: „Select team members with the expertise relevant to the negotiation at hand”¹³. Dies ist besonders wichtig, wenn das Ergebnis der Verhandlung nachhaltige Konsequenzen birgt und die Komplexität der Verhandlung vielfältige Kompetenzen verlangt, sowohl in funktionaler als auch in hierar­chischer Hinsicht.¹⁴

Wie weiter aus der Definition von Katzenbach & Smith hervorgeht, müssen die Teammitglieder ein gemeinsames Leistungsziel verfolgen, was sich im Bereich von Verhandlungen in einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss widerspiegelt. Eine Besonderheit stellt die Tatsache dar, dass die Mitglieder des Verhandlungsteams Verhandlungen auf zwei Ebenen führen. Zum einen ist dies die eigentliche Verhandlung, die sog. interorganisationale, die typischerweise in der Industrie mit einem Verhandlungspartner einer anderen Organisation stattfindet. Zum anderen verhandeln sie vor der Verhandlung auch untereinander, um in der Verhandlung die jeweils eigenen Ziele bestmöglich durchsetzen zu können, denn „[...] the manifestation of interests and members' strategic behavior may differ significantly.“¹⁵ Nicht selten finden sich die Mitglieder daher in einem Zielkonflikt wieder, indem die persönlichen Ziele konträr den Zielen der Verhandlung oder denen der ürigen Teammitglieder gegenüberstehen, was nicht zuletzt durch unterschiedliche Prägungshintergründe und Interessen gegeben ist.¹⁶ Diese sog. intraorganisationale Verhandlung dient demnach dazu, eine möglichst große Schnittmenge an gemeinsamen Präferenzen zu bestimmen, was als eine Voraussetzung dafür zu sehen ist, erfolgreich im Team agieren zu können.¹⁷

An den Aspekt der gemeinsamen Leistungszielverfolgung schließt sich die Herausforde­rung an ein Team an, einen kollektiven Ansatz zu verfolgen. Für das Verhandlungsteam heißt das, bereits im Vorfeld eine Verhandlungsstrategie bzw. -taktik festzulegen, die von allen Mitgliedern getragen wird.¹⁸ Da eine Verhandlung nie vollständig geplant und Ereig­nisse innerhalb selbiger vorausgesagt werden können, liegt eine Besonderheit in der Tat­sache, dass die geplante Vorgehensweise möglicherweise während des Prozesses spezi­fiziert oder angepasst werden muss.¹⁹

Das Verhandlungsteam muss sich ferner für das Verhandlungsergebnis gemeinsam ver­antwortlichen. Da die Teammitglieder i. d. R. Abgeordnete von einem Unternehmen sind, muss jeder Einzelne sich für das zu erreichende Leistungsziel zunächst verantwortlich fühlen, was auch bedeutet die festgelegten Regeln und den gemeinsamen Ansatz vor dem Unternehmen rechtfertigen zu können. Eine Verhandlung ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Teammitglieder nicht in ihrer pflichtgemäßen und zuständigen Rolle verantwor­tungsbewusst agieren.²⁰

Zusammenfassend lässt sich ein Verhandlungsteam daher als eine eher kleine Gruppe von zwei oder mehr Personen definieren, die entscheidenden Einfluss auf das Verhand­lungsergebnis ausüben, über divergierende Präferenzen verfügen und gemeinsam für die Erreichung eines vorab festgelegten Verhandlungsziels verantwortlich sind.²¹

2.1.2 Abgrenzung Buying/Selling Center

Im Zuge der Forschungen zu Verhandlungen im industriellen Umfeld stößt man vielfach auf die Begriffe Buying bzw. Selling Center. Diese stellen eine Gruppe von Personen in­nerhalb einer Organisation dar, die an einem Kaufentscheidungsprozess beteiligt sind. Das Verhandlungsteam ist dabei zumeist ein zeitlich und inhaltlich abgegrenzter Bestand­teil des Centers, welches erst zu einem späteren Zeitpunkt tätig wird und bereits früher seine Arbeit wieder beendet. Das Verhandlungsteam ist somit nicht in den gesamten Kaufentscheidungsprozess involviert, wie z. B. schon in die Bedarfsermittlung oder in die Lieferantenauswahl. Vielmehr konzentriert es sich auf die Verhandlung mit dem häufig bereits ausgewählten Lieferanten, um mit ihm einen bestmöglichen Vertragsabschluss erreichen zu können.²²

Abbildung 1 stellt einen grafischen Zusammenhang zwischen Buying/Selling Center und Verhandlungsteam zum besseren Verständnis dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung Buying/Selling Center vs. Verhandlungsteam

Quelle: Barisch, S. (2011), S. 26

2.1.3 Verhandlungsformen

In der Literatur zu Verhandlungen findet man verschiedenste Beschreibungen von Ver­handlungsarten und -konstellationen. Dies macht eine genauere Betrachtung von Ver­handlungsformen notwendig, um für die weiteren Ausführungen in dieser Arbeit ein ein­heitliches Begriffsverständnis herzustellen.

Zunächst wird der Begriff „dyadisch“ sehr häufig verwendet, welcher sich auf ein Paar bezieht, d. h. zwei Faktoren sind in irgendeiner Weise beteiligt.²³ Bezogen auf die Ver­handlungsforschung heißt das, in sog. dyadischen Verhandlungen sind zwei Parteien in­volviert. Besteht jede der Parteien aus nur einer Person verwenden Autoren die Bezeich­nung interindividuelle Verhandlung, dyadisch personale Verhandlung oder aber auch um­gangssprachlich Soloverhandlung. Verhandelt eine Partei im Team mit einer Einzelperson findet man den Terminus gemischte Verhandlung („mixed negotiation“), von Teamver­handlungen („intergroup negotiations“) spricht man, wenn tatsächlich die Verhandlung auf beiden Seiten von einem Team geführt wird.²⁴ Folgende Abbildung 2 veranschaulicht die­se Zusammenhänge schematisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dyadische Verhandlungsformen

Quelle: Eigene Darstellung

Überträgt man dieses Schemata auf den organisationalen Kontext ist neben der Anzahl der beteiligten Personen noch zusätzlich nach der organisationalen Perspektive zu diffe­renzieren. Letzteres bezieht sich darauf, ob die Verhandlung innerhalb eines Unterneh­mens (intraorganisational) oder zwischen zwei Organisationen (interorganisational) statt­findet. Daraus lassen sich vier Verhandlungsarten unterscheiden (vgl. Abbildung 3): Die intraorganisationale Zwei-Personen-Verhandlung, die bspw. bei Gehaltsverhandlungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern stattfindet. Sind in dieser Konstellation mehr als zwei Personen beteiligt spricht man von einer intraorganisationalen Mehr-Personen­Verhandlung, unter die bspw. Intrateamverhandlungen fallen. Eine Soloverhandlung im interorganisationalen Kontext bezeichnet Barisch als interoragnisationale Zwei- Personen-Verhandlung, die meist eine Routinetransaktion darstellt. Der interessanteste und häufigste Bereich im industriellen Umfeld wird durch die sog. interorganisationale Mehr-Personen-Verhandlung repräsentiert, die zwischen zwei Organisationen, wobei jede durch ein Team vertreten ist, geführt wird.²⁵ Darunter sind die bereits oben erwähnten Teamverhandlungen zu subsumieren, aber laut Brodt & Thompson können ebenfalls die gemischten Verhandlungen dazu gezählt werden.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verhandlungsformen in organisationaler Perspektive

Quelle: Barisch, S. (2011), S. 29

2.2 Zum Einsatz von Verhandlungsteams

2.2.1 Wann ein Team eingesetzt werden kann

„Negotiating teams are pervasive in business, politics, international relations and other domains“.²⁷

Die rasanten Entwicklungen in vielen Bereichen der Wirtschaft, gestiegene Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter und das vermehrt erwartete umfassende Know-how verlangt eine neue Form von Vielseitigkeit. Vor diesem Hintergrund werden verstärkt und beson­ders bei Verhandlungen in den verschiedensten Themenfeldern Teams eingesetzt, um so ein großes Spektrum an Wissen und Kompetenz für die Verhandlung bereitzustellen.²⁸ Debatten in der Wirtschaft und Politik sowie in internationalen Bereichen verlangen eine Bandbreite an Kompetenzen, demnach sind hier Verhandlungsteams am häufigsten zu sehen. Besonders in unternehmerischen Abteilungen wie z. B. Beschaffung/Einkauf set­zen Organisationen branchenübergreifend heutzutage auf Verhandlungsteams, sog. Buy­ing-Center. Hingegen setzt die Verkäuferseite entsprechende Selling-Center (vgl. Ab­schnitt 2.1.2) ein. Dieser teambasierte Verhandlungsansatz liefert eine möglichst große Vielfalt bzgl. Reaktion, Flexibilität, Wissen und den verschiedensten Fähigkeiten gebün­delt an einem Verhandlungstisch, um schließlich einen Vorteil zu generieren.²⁹ Da Verhandlungen verstärkt als komplexes Konstrukt auftreten, ist eine Reihe unterschiedlicher Expertise notwendig. Es müssen oft verschiedene Interessengebiete vertreten werden, die eine entsprechende Präsenz von unterschiedlichen Bereichen bzw. Wahlkreisen verlangt. Darüber hinaus zeigt der Einsatz von einem Verhandlungsteam eine gewisse Form bzw. Darstellung von Stärke. Das Unternehmen setzt gezielt die Stärken mehrerer Bereiche ein und investiert in die Vertretung durch mehrere Positionen. Durch die Investitionsbereitschaft in ein Verhandlungsteam signalisiert die Organisation eine ernst zunehmende und qualitativ hochwertige Verhandlung. Teams werden nur dann eingesetzt, wenn sie bereits vorab eine sehr gute Zusammenarbeit leisten und dadurch dem Management Zuverlässigkeit vermitteln. Die Verantwortlichen vertrauen bei diesem Einsatz in das Können des Teams bzw. der Kollaboration. Aufgrund der Bündelung von verschiedensten Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen bietet der Einsatz eines Teams das Potenzial einer kreativen und integrativen, d. h. umfassenderen Lösung.³⁰ Teams sind flexibel einsetzbar, relativ schnell formbar und unkompliziert durch eine gemeinsame Zielvorgabe. Zusätzlich ist der Aufwand ein nicht funktionierendes Team aufzulösen gering und eine neue Zusammenstellung schnell umsetzbar.³¹

Für Unternehmen ergeben sich also zahlreiche Vorteile, wenn sie ein Verhandlungsteam einsetzen anstatt auf eine einzelne Person zu vertrauen. Diese werden im folgenden Ab­schnitt näher erläutert.

2.2.2 Vorteile beim Einsatz von Verhandlungsteams

„Many business situations are so complicated that there is no way one person can be in­formed on everything.“ (Don Perkins)³²

Der Hinweis von Don Perkins verdeutlicht den Hauptvorteil von Teams, wonach es nur mehreren Personen möglich ist „alles“ zu wissen. Verhandlungen in der heutigen Wirt­schaftswelt sind sehr herausfordernd bzgl. Informationen, es gibt sehr viele, oft zu viele Informationen, die eine einzelne Person nicht allein bestmöglich beherrschen und überbli­cken kann. Erst der Einsatz von Teams schafft die Basis, dass ein Wissensaustausch von bestehendem Know-how erfolgt. Durch Ergänzungen und Selektion von Informationen kann ein Team einen bedeutenden Informationsvorsprung erlangen. Meist sind die Teammitglieder aus verschiedenen Bereichen einer Organisation, wodurch vielfältige Kompetenzen aufgrund von unterschiedlichen hierarchischen Ebenen und Funktionen zusammen kommen. Typische Verhandlungssituationen verlangen Vertreter bzw. das Hintergrundwissen nicht nur aus dem Fachbereich, sondern auch aus dem Finanz- und Rechtsprechungsbereich sowie dem allgemeinen Management. Die so entstehenden spezifischen Rollen im Verhandlungsteam wirken ergänzend auf alle Fähigkeiten, Fertig­keiten und Erfahrungen. Ein weiterer Vorteil einer sehr guten Kollaboration ist die ver­stärkte Sicherheit und das bessere Selbstbewusstsein, welches durch das Wir- bzw. Zu­sammengehörigkeitsgefühl zum Ausdruck kommt. Der Gemeinschaftssinn fördert nicht nur den Zusammenhalt und führt dadurch zu mehr gegenseitiger Unterstützung, sondern stärkt somit auch die allgemeine Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsmoral. Zusätzlich führt die gemeinsame Zielerreichung zu einem leistungsstarken und schlagkräftigerem Team. Eine Gruppe von Menschen ist nicht nur optisch größer und stärker als ein Einzelner, sondern auch die innerliche Gruppengröße erzeugt im Verhandlungsfall weniger Druck zur Defensive. Hingegen findet in Soloverhandlungen oft ein Entgegenkommen zur Ge­genpartei statt. Die Bündelung von verschiedenen Erfahrungen und Fähigkeiten ermög­licht das Realisieren komplexer Vorhaben in Verhandlungen und generiert somit kreative­re Lösungsansätze. Aufgrund der genannten Vorteile sind sich auch die Autoren der ein­schlägigen Literatur einig, dass diese dazu führen, dass Teams bessere Verhandlungser­gebnisse erreichen und effizient arbeiten. Zudem wird den Teams eine schnellere Prob­lemlösung zugesprochen als Einzelpersonen, die durch rasche Kombinierbarkeit ver­schiedener Kompetenzen zustande kommt.³³

2.2.3 Herausforderungen beim Einsatz von Verhandlungsteams

Das Zusammenarbeiten von mehreren Menschen stellt sowohl für den Einzelnen als auch für das gesamte Team eine Herausforderung dar. Bevor es zum Einsatz von einem Ver­handlungsteam kommt, gilt es die Konsequenzen erhöhter Komplexität durch das Zu­sammenspiel verschiedener Persönlichkeiten zu beachten. Teamarbeit erfordert die Integ­ration unterschiedlichster Kompetenzen.³⁴

Die in Abbildung 4 aufgezeigte Kompetenzpyramide umfasst die wesentlichsten Kompe­tenzbereiche des Mitarbeiters. Die Basis bilden Einstellungen, persönliche Meinungen sowie Erfahrungen. Durch unterschiedliche Interessen und Präferenzen besteht eine Her­ausforderung darin alle Meinungen zu vereinen und so auf das Zielvorhaben zu steuern. Darüber hinaus müssen soziale Differenzen überwunden werden, die vor allem durch unterschiedliche berufliche Positionen und verschiedenste Erfahrungen jedes Einzelnen entstehen. Das individuelle Umfeld führt daher oft zu ungleichen Zielen und Leistungsmo­tiven, die eine Divergenz zwischen persönlichen Zielen und dem Teamziel verursachen. Besonders eigene Führungs- bzw. Managementkompetenzen rufen differenzierte Strate­gien in der Verhandlung hervor. In einem Team treffen verschiedene Standards der Kommunikationsfähigkeit, des Konfliktmanagements und der Delegation aufeinander, die es zu koordinieren gilt. Mit dem gemeinsamen Ziel im Hintergrund muss innerhalb des Teams kooperiert, zusammengearbeitet und vor allem entsprechendes Commitment aus­gesprochen werden. Dabei helfen verschiedene Methoden, unterschiedliches Fachwissen und individuelle Fähigkeiten. Durch das Zusammenspiel mehrerer Personen kommen mehr Informationen zusammen, welche zu inhaltlichen Differenzen führen können. Dieser erhöhte Diskussionsbedarf in einem Team muss gesteuert und kontrolliert werden, damit die Effizienz des Teams nicht negativ beeinflusst wird.³⁵

2.2.4 Wichtige Erfolgsfaktoren

Das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kompetenzen stellt nicht nur eine bedeutende Herausforderung in Verhandlungsteams dar, sondern ist auch gleichzeitig eine Grundvor­aussetzung für den Erfolg des Teams. Nach Benoliel müssen verschiedene Fähigkeiten an einem erfolgreichen Verhandlungstisch zusammen sein. Demnach ist das fachliche Know-how Standard, d. h. mindestens eine Person muss über das notwendige Basiswis­sen der Verhandlungsinhalte verfügen. Diese technischen Fähigkeiten stellen die Basis der Erfolgsfaktoren für das Team dar. Darüber hinaus sind strategische Fähigkeiten in der Verhandlungsrunde gefordert. So muss mindestens eine Person den Gesamtüberblick schaffen und mögliche Folgen von Entscheidungen beachten. Das sog. „Big Picture“ soll Konsequenzen der Verhandlung in alle Richtungen abwägen. Oft sind zu den präsenten Verhandlungspartnern auch sog. Schattenparteien an der Verhandlung beteiligt. Regeln und politische Gesetze beeinflussen Verhandlungsdiskussionen bzw. Entscheidungen von oben. Demnach kann ein bestehendes Gesetz das Verhandlungsergebnis unbrauchbar machen. Daher dienen politische Fähigkeiten in der Verhandlung dazu solche Restriktio­nen zu bedenken und entsprechend einzusetzen. Ein weiterer externer Einfluss auf eine Verhandlung stellt die öffentliche Umwelt dar, die durch die Medien und allgemeine Pres­se geformt wird. In dem Verhandlungsteam sollte mindestens eine Person die Macht und den Einfluss solcher Faktoren wahrnehmen. Im Fall eines bestimmten Verhandlungser­gebnisses kann es positive aber auch negative Schlagzeilen geben, die demnach eine andere Auswirkung haben als noch in der Verhandlung beabsichtigt. Das Beherrschen von Verhandlungsstrategien und Taktiken wie z. B. Moves und Turns gehört zur Grund­ausstattung eines erfolgreichen Verhandlungsteams. Sobald das Team erkennt welche Taktik die Gegenpartei verfolgt, kann dieses entsprechend reagieren und agieren. Zusätz­lich ist es von großem Vorteil, wenn mindestens ein Teammitglied über psychologische Fähigkeiten verfügt. Die Analyse von Verhaltensweisen, Gestiken und Emotionen kann Rückschlüsse auf die Strategie geben. Das Verhandlungsteam ist am erfolgreichsten je mehr Personen über möglichst viele der genannten Fähigkeiten verfügen. Wichtig ist, dassjede Fähigkeit durch mindestens eine Person im Verhandlungsteam vertreten ist.³⁶

2.3 Teamoptimierung

Die Teamoptimierung bezieht sich im Rahmen dieser Arbeit hauptsächlich auf die Berei­che Teamgröße, Besetzung des Verhandlungsteams und die Teamvorbereitung. Diese Bereiche spielen hinsichtlich der Teamoptimierung eine wichtige Rolle.³⁷

2.3.1 Teamgröße

Hinsichtlich der Teamgröße muss entschieden werden, wie viele Personen direkt und indirekt an einer Verhandlung teilnehmen. Teammitglieder, welche direkt in einer Ver­handlung mitwirken, sind für die Gegenpartei sichtbar. Indirekte Teilnehmer können fach­spezifische Experten sein, die evtl. über bestimmte Entscheidungsoptionen genauere Wirkungsprognosen ermitteln, oder Entscheidungsträger sein. Die genaue Bestimmung der Teamgröße hängt von verschiedenen Kriterien ab. Diese sind bspw. die Relevanz der Verhandlung, die Notwendigkeit von Expertenwissen, die bisherigen Erfahrungen mit dem Verhandlungsgegenüber, Unsicherheit bzgl. der Verhandlungsgegenstände, die Größe des Teams der Gegenpartei und die Anzahl der Bereiche des eigenen Unternehmens, die durch die Verhandlungsergebnisse beeinflusst werden. Sind die bisherigen Erfahrungen mit dem Verhandlungspartner sehr gering und die anderen Kriterien sehr hoch, ist es wahrscheinlich, dass ein Unternehmen eine höhere Anzahl an Teammitgliedern be­stimmt.³⁸ Allgemein gilt bei der Bestimmung der Teamgröße jedoch nicht, je größer desto besser, sondern die Performance des Teams hängt mit dessen Größe zusammen (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang Performance und Teamgröße

Quelle: In Anlehnung an, Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 55

Eine zunehmende Teamgröße wirkt demnach zunächst positiv auf das Verhandlungser­gebnis des eigenen Verhandlungsteams. Bei der Überschreitung einer gewissen Größe kann sich jedoch durch zunehmende Komplexität der vorerst positive Effekt der Team­große zurückbilden.³⁹ Die Festlegung der Teamgröße ist somit ein kritischer Faktor und wirkt sich direkt auf die Verhandlungseffektivität und -effizienz aus.⁴⁰ Ist ein Verhandlungsteam zu groß, kann dies negative Effekte auf den Gruppenzusam­menhalt, die Disziplin und das individuelle Engagement bzgl. der Verhandlung haben. Grundsätzlich ist es möglich, dass größere Teams mehr Zeit benötigen um Informationen zu verarbeiten und Probleme zu lösen. Dies hängt damit zusammen, dass mit steigender Teamgröße auch Komplexität und Informationsmenge zunehmen (u. a. durch mehrere unterschiedliche Argumente). Es ergeben sich mehr Interessenskonflikte innerhalb der eigenen Partei. Es besteht deshalb die Gefahr, dass unwichtige Aspekte vermehrt in den Vordergrund rücken und der wesentliche Kern nicht entscheidend angegangen wird. Dies hat zur Folge, dass ein Team evtl. nicht über ausreichend Zeit verfügt, wichtige Details über die andere Verhandlungspartei zu erlangen und zu verarbeiten.⁴¹ Teaminterne Un­stimmigkeiten bzgl. der Interessen können außerdem durch die andere Partei ausgenutzt werden und dazu führen, dass die eigene Partei gespalten wird. Zudem ist es schwierig ständig alle Teammitglieder einzubeziehen. Weniger involvierte Individuen können sich deshalb gezwungen fühlen einen Beitrag zu leisten, der möglicherweise ungeeignet ist und zugleich an falscher Stelle erbracht wird.⁴²

Ein Vorteil größerer Teams kann hingegen das Vorliegen von mehreren und verschiede­nen Kompetenzen sein. Somit besteht die Option sich in der Verhandlung zu ergänzen, in der Verhandlungsführung abzuwechseln (je nach Verhandlungsgegenstand) oder eine bessere Arbeitsteilung zu erreichen. Daher ist es wichtig, eine geeignete Teamgröße zu finden, um teambezogene Vorteile nicht durch eine zu hohe Komplexität und Koordinati­onsproblematik wieder einzubüßen.⁴³

Generell kann davon ausgegangen werden, dass aufgrund der einfacheren Koordination und Kommunikation, kleinere Verhandlungsparteien erfolgreicher sind als größere.⁴⁴ Un­terstützt wird dies durch die in der Praxis existierende durchschnittliche Teamgröße von 2,3 direkt an einer Verhandlung teilnehmender Personen.⁴⁵

Eine Möglichkeit zur Bestimmung der Teamgröße ist die Betrachtung der anderen Ver­handlungspartei. Es ist empfehlenswert, mit der gleichen Anzahl an Personen auf beiden Seiten in Verhandlung zu treten, wobei eine vorherige Absprache dies sicherstellen kann.

Ein einseitiges Übergewicht kann zwar einerseits Vorteile bringen, indem der Gegenüber stärker unter Druck gesetzt werden kann, würde sich andererseits jedoch negativ auf die Verhandlungseffizienz auswirken. Bleiben Fachbereiche der eigenen Partei durch den Gegenüber unbesetzt, kann dieser möglicherweise nicht alle Verhandlungspositionen zielorientiert diskutieren und wird sie auf spätere Termine verlegen wollen. Mit einem we­sentlich kleineren Team als die andere Partei anzutreten ist ebenfalls nicht zu empfehlen. Hierdurch setzt sich ein Team einem stärken Druck aus. Außerdem besteht die Gefahr einer ungewollten Botschaft, die den Eindruck erweckt, dass die Verhandlungen für die eigene Partei nur von niedriger Relevanz sind.⁴⁶

Prinzipiell ist es möglich, die Teamgröße im Verhandlungsprozess zu verändern. Bei einer solchen dynamischen Besetzung verändert sich die Größe in Abhängigkeit zu der Ver­handlungsphase. Es ist z. B. möglich zu Beginn mit größeren Teams zunächst die fachli­chen Spezifika zu klären und diesbezüglich Fragen zu behandeln. Im späteren Verhand­lungsverlauf kann dann mit kleineren Teams effizient und effektiv über verbliebene Positi­onen verhandelt werden.⁴⁷

2.3.2 Besetzung des Verhandlungsteams

Verhandlungen umfassen meistens spezifische Verhandlungsgegenstände. Basierend auf diesen entstehen Anforderungen an die Fähigkeiten und Qualifikationen der Verhand­lungspartei. Um erfolgreich zu verhandeln, müssen durch die Teammitglieder möglichst viele dieser Anforderungen abgedeckt werden.⁴⁸ Eine gezielte Besetzung des Teams ist deshalb obligatorisch. Es sollten z. B. Personen im Team sein, die bereits über Verhand­lungserfahrung verfügen. Zudem werden evtl. Individuen benötigt, die besonders gut kal­kulieren und analysieren können. Themenspezifisches Fachpersonal (entsprechend dem Verhandlungsgegenstand) ist ebenfalls notwendig. Außerdem sind Personen mit sozialen Kompetenzen besonders geeignet um den Teamzusammenhalt zu stärken.⁴⁹ Dies sind jedoch nur Ausschnitte von zu berücksichtigenden Aspekten. Allgemein lässt sich, wie durch Abbildung 6 visualisiert, die persönliche Eignung von potentiellen Team­mitgliedern in drei Bereiche unterteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bereiche der persönlichen Eignung von Verhandlungsteammitgliedern

Quelle: In Anlehnung an, Barisch, S. (2011), S. 45f. und Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 57

Individuelle Eignung: Orientierend an Levi (2001) kann die individuelle Eignung in drei Teilbereiche unterteilt werden. Als verhandlungsbeeinflussend gelten die soziodemogra- phischen, psychographischen und organisationalen Merkmale von Personen. Die einzel­nen Merkmale umfassen weiter unterschiedliche Kriterien (vgl. Abbildung. 7).⁵⁰

Soziodemographische Merkmale beziehen sich u. a. auf das Geschlecht, Alter, Bildungs­tand oder den kulturellen Hintergrund einer Person.⁵¹ Generell kommen verhandlungsbe­zogene Studien über die soziodemographischen Merkmale immer wieder zu gegensätzli­chen Ergebnissen. Dies führt dazu, dass keine genauen Aussagen über deren Einfluss auf das Verhandlungsergebnis getroffen werden können.⁵² Am häufigsten wurde bisher der Einfluss des Geschlechts auf die Verhandlungsergebnisse untersucht. Die erzielten Resultate weisen darauf hin, dass es keine gravierenden Unterschiede zwischen den Ge­schlechtern gibt. Gemäß vielen Studienergebnissen kann dennoch eine Beeinflussung auf die Verhandlung durch das Geschlecht beobachtet werden. Demnach verhandeln Männer wesentlich konkurrenzorientierter als Frauen. Männer versuchen vor allem ihren wirt­schaftlichen Nutzen zu optimieren. Frauen hingegen sind meist kooperativer und berück­sichtigen die Interessen der anderen Partei stärker als die Männer.⁵³ Je nach Verhand­lungsart können deshalb geschlechterspezifische Vorteile entstehen. Männer haben auf Grund des größeren Konkurrenzdenkens Vorteile, wenn es darum geht eine bestimmte Position durchzusetzen. Gilt es allerdings langfristige Geschäftsbeziehungen zu errei­chen, müssen die Bedürfnisse beider Parteien gleichermaßen berücksichtigt werden. Aus diesem Grund sind Frauen bei solchen Verhandlungen zu bevorzugen.⁵⁴ Ein weiterer Einfluss auf die Verhandlungsweise entsteht durch die kulturelle Herkunft. Kulturen unterscheiden sich generell in ihren Einstellungen gegenüber Unsicherheit, Hie­rarchie, Individualismus und Kollektivismus sowie lang- und kurzfristiger Orientierung. Zusätzlich sind Kulturen verschieden stark maskulin oder feminin geprägt.⁵⁵ Diese Fakto­ren und die durch einen kulturellen Kreis geteilten Normen, Werte, Verhaltensweisen und politischen, wirtschaftlichen sowie religiösen Strukturen beeinflussen den Schwerpunkt in Verhandlungen. So kann eine Verhandlung eher beziehungs- oder zweckorientiert sein.⁵⁶ Entsprechend der Unterschiede sind bzgl. der Verhandlungsergebnisse angepasste Ziel­vorgaben zu beachten⁵⁷ und vor endgültiger Teambesetzung kulturelle Anforderungen zu berücksichtigen. Dies gilt sowohl für das eigene als auch für das gegnerische Team.⁵⁸

Psychographische Merkmale umfassen u. a. die Persönlichkeit, Wissen und Erfahrung bzw. Fertigkeiten sowie ebenfalls individuelle Werte und Einstellungen.⁵⁹ Besonders den persönlichkeitsbezogenen Eigenschaften wird eine wesentliche Rolle zugesprochen, ob­wohl es hierzu abweichende Resultate bzgl. deren Einfluss gibt.⁶⁰ Vor allem vom Machia­vellismus soll ein positiver Effekt in Verhandlungen ausgehen. Machiavellismus umfasst in diesem Kontext die Merkmale Zynismus, Egoismus und Emotionslosigkeit.⁶¹ Als erfolgs­fördernd gilt zudem die Teamorientierung der Mitglieder. Besonders sozial motivierte Per­sonen weisen diese Charaktereigenschaft auf, mit der eine höhere Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft einhergeht und mehr Informationen ausgetauscht werden.⁶² Des Weiteren wird die „Perspective Taking Ability“ als vorteilhaft gesehen. Diese beschreibt die Fähigkeit eine Verhandlung aus der Perspektive der anderen Partei zu betrachten. Durch diese Art der Analyse können Schwachstellen in der Argumentation des Verhand­lungsgegenübers aufgedeckt und Vorteile für die eigene Partei geschaffen werden. Glei­chermaßen besteht die Möglichkeit, bis dato unbekannte Interessensschnittstellen zu er­kennen. Personen mit der „Perspective Taking Ability“ helfen somit Verhandlungslösun­gen zu finden, selbst wenn auf den ersten Blick keine Einigung zu erwarten ist. Durch diese Fähigkeit erhöht sich das individuelle Ergebnis genauso wie das kollektive.⁶³ Ein weiterer psychographischer Einflussfaktor, dem eine entscheidende Rolle beigemes­sen wird, ist die Erfahrung. Gesammelte Erfahrungen können in zukünftigen Verhandlun­gen hilfreich sein. Deshalb gilt, dass sich durch die Menge der geführten Verhandlungen eine Verbesserung der Verhandlungsperformance einstellt.⁶⁴ Es ist jedoch zu beachten, dass eine wesentliche Verbesserung der Leistung lediglich durch die erste Verhandlungs­erfahrung erzielt wird. Weitere Verhandlungen führen nur noch zu einer geringen Leis­tungssteigerung. Die allgemeine Verhandlungserfahrung ist somit kein ausschlaggeben­der Faktor. Vielmehr sind verhandlungsbezogene Vorgehensweisen und das Wissen über situative Reaktionsgrundsätze wichtig, die sich eine Person aktiv aneignen muss.⁶⁵ Grundsätzlich ist zwischen Verhandlungs-, Aufgaben- und Facherfahrung zu unterschei­den. Die Verhandlungserfahrung bezieht sich eher auf Verhandlungsgrundlagen, Strate­gien und Taktiken. Im Gegensatz dazu bezieht sich die Aufgabenerfahrung auf das Er­kennen möglicher Lösungsansätze. Es wird die Fähigkeit beschrieben, Erfahrungen bei sich wiederholenden und somit bekannten Verhandlungsmustern einzusetzen. Bewährte Methoden können erneut verfolgt werden. Dies geschieht losgelöst von allgemeinen Ver­handlungsgrundlagen.⁶⁶ Bei der Facherfahrung handelt es sich u. a. um spezifische, er­folgswirksame Kenntnisse, Informationen und Fähigkeiten bzgl. der im Mittelpunkt ste­henden Verhandlungsgegenstände.⁶⁷ Der Verhandlungs- sowie der Facherfahrung kann eine ähnliche Bedeutung in Verhandlungen zugesprochen werden. Es kann allerdings davon ausgegangen werden, dass ihre möglichen positiven Effekte in unterschiedlichen Verhandlungsphasen wirken. Die Facherfahrung wird sich vor allem in Phasen bezahlt machen, in denen fachliche Details zu klären sind, wohingegen sich die Verhandlungser­fahrung dann auszahlt, wenn Positionen durchgesetzt oder die Verhandlung abgeschlos­sen werden soll.⁶⁸ Empfehlenswert ist ein Team das gleichermaßen Personen mit Facher­fahrung und Personen mit Verhandlungserfahrung besitzt (vgl. dazu auch Abschnitt 2.2.4). Eine dynamische Besetzung des Teams ist diesbezüglich ebenfalls denkbar.⁶⁹ Die Erfahrung eines potentiellen Teammitglieds kann demnach innerhalb von unterschied­lichen Kategorien betrachtet werden.⁷⁰ Für anstehende Verhandlungen ist interessant, ob eine Person über allgemeine Verhandlungserfahrung verfügt, bestimmte Erfahrungen bzgl. der Verhandlungsgegenstände besitzt oder in einer bestimmten Teamzusammen­setzung bereits häufig und erfolgreich verhandelt hat. Teammitglieder mit zahlreichen Erfahrungen können einen positiven Einfluss auf das Verhandlungsergebnisse nehmen. Allerdings bringen unerfahrene Teammitglieder oftmals innovative Vorgehensweisen ein und ermöglichen es somit besonders, in Pattsituationen eine Lösung zu finden. Die erfah­rungsbasierte optimale Teambesetzung ist in der Praxis grundsätzlich eine Herausforde- rung.'⁷¹

Organisational Merkmale sind die Hierarchie, die Abteilungszugehörigkeit, die Rolle so­wie der Status.⁷² In Bezug auf die Hierarchie liegen in einem Unternehmen mehrere Ebe­ne vor. Es kann zwischen höheren und niedrigeren Hierarchieebenen unterschieden wer­den. Die unterschiedlichen Ebenen besitzen verschiedene Kompetenzen und Fähigkeiten. Eine hohe Hierarchieebene verfügt z. B. über mehr Entscheidungskompetenz als eine niedrigere. Je höher die Hierarchieebene ist, desto mehr Zugeständnisse kann die jeweili­ge Person der anderen Verhandlungspartei machen. Gleiches gilt für das Durchsetzen von Positionen der eigenen Partei. Allerdings verfügen Personen höherer Hierarchieebe­nen häufig nicht über detaillierte Fachkenntnisse. Ursache hierfür ist, dass sie auf einem abstrakteren Managementlevel agieren, das breitere Themengebiete abdeckt.⁷³ Der Fo­kus liegt meistens nicht auf dem operativem Ausführen, sondern dem Delegieren und der Organisation von Tätigkeiten Untergebener.⁷⁴ Dementsprechend sind niedrigere Hierar­chieebenen dann hinzuzuziehen, wenn fachspezifische Details zu klären sind.⁷⁵

Es ergeben sich somit unterschiedliche Verhandlungszeitpunkte zu denen der Einsatz eines Mitglieds einer bestimmen Hierarchieebene sinnvoll ist (vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Bedeutung der Hierarchieebenen im Verhandlungsverlauf

Quelle: In Anlehnung an, Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 65

Die Abbildung verdeutlicht, dass höhere Hierarchieebenen vor allem bei Verhandlungsan­fang und -ende relevant sind. Durch diese kann zu Beginn der Verhandlungsspielraum abgesteckt und der anderen Partei die Relevanz der Verhandlung verdeutlicht werden. Zum Verhandlungsende spielt die Entscheidungskompetenz höherer Hierarchieebenen eine wichtige Rolle. Diese erlaubt einen Verhandlungsprozess effizient und effektiv abzu­schließen. Der Einsatz niedrigerer Hierarchiestufen empfiehlt sich besonders in der mittle­ren Phase einer Verhandlung. Niedrigere Hierarchiestufen verfügen oft über das notwen­dige Wissen, um in dieser Phase fachspezifische Details und Fragen zu klären.⁷⁶ Die hierarchische Zusammensetzung eines Teams kann zudem dazu verwendet werden, gewisse Botschaften an die Gegenpartei zu senden. So kann die Bedeutung einer Ver­handlung bereits durch die An- oder Abwesenheit höherer Hierarchiestufen signalisiert werden.⁷⁷

Neben der hierarchischen Betrachtung von möglichen Teammitgliedern muss im gleichen Maße die Abteilungszugehörigkeit berücksichtigt werden. Unterschiedliche Abteilungen haben oft unterschiedliche Interessen was das Verhandlungsergebnis betrifft.⁷⁸ Die Personen der verschiedenen Abteilung unterscheiden sich zudem in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten. Je nach Abteilung haben Personen z. B. einen betriebswirtschaftlichen, juristischen, sozialen oder technischen Ausbildungshintergrund. Dies führt oft zu voneinander abweichenden Verhandlungsvorgehens- und Argumentationsweisen.⁷⁹ Teammitglieder aus dem Einkauf fokussieren sich meist auf möglichst niedrige Preise oder besonders gute Lieferbedingungen. Im Gegensatz hierzu werden Teammitglieder aus technischen Bereichen bevorzugt versuchen eine gute Qualität durchzusetzen.⁸⁰ Zusätzlich zu hierarchischen und abteilungsbezogenen Eigenschaften gewinnen sog. Rol­lenkonzepte an Bedeutung.⁸¹ Demnach nimmt jede Person in einer Organisation eine be­stimmte Rolle ein. Die Rolle kann hierbei nicht wie bei einer aktiven Aufgabenzuteilung selbstbestimmt werden. Vielmehr ergibt sich diese aus einem vorliegenden sozialen Or­ganisationsgefüge. Es handelt sich um die Erwartungen, die andere Organisations- oder Verhandlungsteammitglieder gegenüber einer bestimmten Person besitzen.⁸² Durch die Übertragung des Buying-Center-Rollenkonzepts nach Webster und Wind durch Voeth und Herbst, lassen sich die folgenden Rollen im Rahmen von Verhandlun­gen beschreiben:⁸³

Gegenüber dem Decider gehen andere Verhandlungsteilnehmer davon aus, dass dieser Entscheidungen fällen und Verhandlungen abschließen kann sowie Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt. Diese Rolle wird meistens durch höhere Hierarchieebenen ver­körpert. Von der Rolle des Organizers wird erwartet, dass sie sich um die Planung des Verhandlungsprozesses, den Termin sowie die Einladung der Parteien kümmert. Die Er­wartungen gegenüber dieser Rolle umfassen somit sämtliche organisatorischen Rahmen­faktoren einer Verhandlung. Keine besonderen Erwartungen werden dem Influencer ent­gegengebracht. Es wird allgemein angenommen, dass diese Rolle keine besonderen Be­fugnisse besitzt. Erwartet wird von dieser Rolle jedoch die Fähigkeit, die Verhaltenswei­sen und Entscheidungen anderer Teammitglieder zu beeinflussen. Für den Gatekeeper gelten bzgl. der Befugnisse die gleichen Erwartungen analog des Influencers. Generell wird erwartet, dass der Gatekeeper den Informationsfluss innerhalb des eigenen und zwi­schen den Verhandlungsteams sicherstellt. Dies umfasst ebenfalls die Koordination im eigenen Team und die Beschäftigung mit dem Verhandlungsverlauf. Der Affector ist vom Verhandlungsergebnis direkt betroffen und wird daher stets ein hohes Interesse an den Ergebnissen einer Verhandlung haben.

Ausgehend von den beschriebenen Rollen ergeben sich unterschiedliche Verhaltenswei­sen sowie Ergebnisinteressen. Am Ergebnis sind vor allem der Decider und der Affector interessiert. Der Decider wird letztlich die Verantwortung für dieses übernehmen müssen und der Affector erfährt durch die Verhandlungsentscheidungen eine direkte Beeinflus­sung seiner organisatorischen Tätigkeit. Im Vergleich hierzu wird der Organizer sein Au­genmerk hauptsächlich auf den Verlauf der Verhandlung legen.⁸⁴ Abbildung 9 verdeutlicht nochmals die Rollen und deren Beziehung zueinander.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Gegenseitige Beeinflussung der Rollen

Quelle: In Anlehnung an, Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 68

Die einzelnen Rollen beeinflussen sich teilweise gegenseitig. Der Decider ist den meisten Einflüssen ausgesetzt. Dieser selbst wirkt mit seinen Verhaltensweisen und Entscheidun­gen hauptsächlich auf den Organizer und den Gatekeeper ein. Der Gatekeeper ist zugleich in die meisten Wechselbeziehungen integriert. Zurückzuführen ist dies darauf, dass er die Koordination und den Informationsfluss zwischen den Rollen aufrechterhält.⁸⁵ Im Rahmen der Teambesetzung ist sicherzustellen, dass die einzelnen Teammitglieder ihre Rollen wahrnehmen können. Als strategisch bzw. taktisch können allerdings gezielt einzelne Rollen vernachlässigt werden. Wird bspw. absichtlich auf die Rolle des Deciders verzichtet, kann ein Team die Erwartungen der Gegenseite hinsichtlich finaler Entschei­dungen reduzieren.⁸⁶

Verhandlungsbezogene Eignung: Die Betrachtung dieser Eignung bedingt eine vorheri­ge Analyse der Verhandlungssituation und des Verhandlungsgegenübers. Nützlich sind Protokolle vergangener Verhandlungen mit der gleichen Verhandlungspartei. Das Analy­seergebnis gibt Hinweise darüber, wie kompliziert sich eine Verhandlung gestalten könn­te. Liegen besonders diffizile und zugleich wichtige Verhandlungen vor, empfiehlt es sich, Personen zu involvieren, die bereits Erfahrungen mit der zu verhandelnden Partei ge­sammelt haben. Höhere Hierarchieebenen sollten involviert werden, falls das Verhand­lungsergebnis wegweisend für die Zukunft der eigenen Unternehmung ist.⁸⁷ Die vorherigen Analysen unterstützen gleichzeitig die Entscheidung darüber, ob ein hie­rarchisches oder fachspezifisches Spiegelbild der Gegenpartei erzeugt werden soll. Eine solche gleichartige Teambesetzung wird mit unterschiedlichen Vorteilen verbunden. Durch gleiche Kompetenzen auf beiden Seiten ist es möglich, besonders zielorientiert über bestmögliche Lösungen zu diskutieren.⁸⁸ In Bezug auf den Verhandlungsprozess wirkt sich eine spiegelbildliche Besetzung ebenfalls positiv aus. Anfallende fachspezifi­sche Details und Fragen können direkt geklärt werden. Dies hilft unnötige Verhandlungs­verzögerungen zu vermeiden. Sind gleichzeitig Personen aus höheren Hierarchieebenen anwesend besteht die Option, final erachtete Ergebnisse direkt zu besiegeln. Zusätzlich kann es gelingen, durch eine gleichartige Besetzung eine vorteilige Verhandlungsatmo­sphäre zu schaffen. Personen gleicher Fachdisziplinen oder Hierarchiestufen haben ein gemeinsames Fachverständnis und verfügen diesbezüglich über eine gleiche Sprache. Verwirrungen aufgrund dieser Aspekte werden somit vermieden.⁸⁹

Durch das nicht oder anders besetzen bestimmter Positionen kann gewollt auf ein Spie­gelbild verzichtet werden. Eine hierarchisch höhere Besetzung der eigenen Partei wird z. B. dazu genutzt, die besondere Bedeutung einerVerhandlung zu verdeutlichen.⁹⁰

Teambezogene Eignung: Diese Art der Eignung hängt davon ab, wie sehr Personen zu einer heterogenen oder homogenen Besetzung eines Teams beitragen. Eine heterogene Besetzung zielt auf eine personelle Besetzung mit möglichst unterschiedlichen Eigen­schaften ab, während eine homogene möglichst gleiche Eigenschaften anstrebt.⁹¹ Beide Möglichkeiten bergen sowohl Nachteile als auch Vorteile. Zu berücksichtigen sind sämtli­che Eignungsfaktoren. Eine in diesem Kontext optimale Zusammensetzung wirkt sich laut Wageman um ein vielfaches stärker auf die Leistung eines Teams aus als das Training seiner Mitglieder.⁹²

Bei Heterogenität kann davon ausgegangen werden, dass ein größerer Wissenspool vor­liegt, weshalb die Leistungsfähigkeit eines Teams steigt. Vor allem die Wahrscheinlichkeit innovativer Lösungswege nimmt hierbei zu.⁹³ Heterogene Teams profitieren demnach davon, sich in ihren Eigenschaften zu ergänzen. Dies beschreibt hauptsächlich eine orga­nisational heterogene Besetzung bei der versucht wird, möglichst alle nötigen Kompetenz­felder zu vereinen. Eine solche Heterogenität kann jedoch auch zu nachteiligen Effekten führen. Bei zu großen hierarchischen Unterschieden im Team besteht die Gefahr, dass sich niedrigere Ebenen durch die Anwesenheit einer höheren Ebene zurückhalten. Das Team kann dann nicht den vollen Nutzen aus ihren Fähigkeiten ziehen. Hinsichtlich der soziodemographischen Merkmale sind Verhandlungsteams mit Frauen und Männern be­sonders positiv. Gemischte Teams erzielen meist wirtschaftlich bessere Ergebnisse als homogen besetzte. Frauen und Männer können demnach aus der Kombination ihrer Ver­handlungsstärken profitieren und somit ein für die Organisation besseres Verhandlungs­ergebnis erzielen. Ein Nachteil der geschlechterbezogenen Heterogenität ist das Risiko einer schlechteren Teamkommunikation und somit negativen Beeinflussung des Teamzu­sammenhalts. Ursache können die unterschiedlichen Herangehens- und Denkweisen von Frauen und Männern sein.⁹⁴

Im Rahmen der Homogenität lassen sich besonders bei psychografischen Merkmalen, Einstellungen und Werten positive Effekte erwarten. Liegen bspw. voneinander abwei­chende Einstellungen vor, besteht die Möglichkeit im eigenen Team zu große Interes­senskonflikte zu erfahren, welche das Verhandlungsergebnis verschlechtern.⁹⁵ Hinsicht­lich der vielfältigen Erfahrung, die eine heterogene Besetzung mit sich bringen dürfte, soll­te ein besseres Ergebnis erzielbar sein als mit einer homogenen. Sind im Team Personen mit hoher Verhandlungserfahrung kann dies bewirken, dass Informationen schneller ver­arbeitet und analysiert werden. Die vorliegenden Routinen der erfahrenen Personen kön­nen dennoch durch neue innovative Ansätze unerfahrener Akteure ergänzt und mögli­cherweise optimiert werden.⁹⁶

Generell lässt sich festhalten, dass Heterogenität die Innovationsfähigkeit steigert, allerdings gleichzeitig zu Unstimmigkeiten im Team führen kann. Zurückzuführen ist dies auf unterschiedliche Herangehens- und Denkweisen, Werte sowie Einstellungen.

[...]

---

¹ Vgl. bspw. O'Connor, C. (1997), Halevy, N. (2008), S. 1687

² Vgl. Barisch, S. (2010), S. 3

³ Vgl. O'Connor, K. (1997), S. 384

⁴ Vgl. Thompson, L (2004), S. 5

⁵ Vgl. Thompson et al. (1996), S. 66. Diese Ausführungen gehen nicht im Detail auf (industrielle) Verhandlun­gen im Allgemeinen ein, sondern setzen Kenntnisse in diesem Bereich voraus.

⁶ Vgl. bspw. O'Connor, K. (1997), Wood, T. (2001)oder Halevy, N. (2008)

⁷ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 19

⁸ Vgl. Brodt, S. / Thompson, L. (2001), S. 209 sowie O'Connor (1997), S. 384f. Häufig werden Team und Gruppe auch synonym in diesem Kontext verwendet. Da der Übergang allgemein bekannt fließend ist und eine engere Definition eher in die Gruppenforschung gehört, soll an dieser Stelle auf eine exakte Differen­zierung verzichtet werden.

⁹ Katzenbach, J.R. / Smith, D.K. (1998), S. 45

¹⁰ Vgl. Perdue, B. C. (1989), Barisch, S./ Voeth, M. (2008), Barisch, S. (2011), S. 23. Siehe zur optimalen Besetzung/Größe des Teams auch Kapitel 2.3.

¹¹ Vgl. Brett et al. (2009), Wood, T. (2001), Th.ompson et al. (1996)

¹² Vgl. Barisch, S. (2011), S. 23

¹³ Wood, T. (2001), S. 22

¹⁴ Vgl. Bright, D. / Parkin, W. (1998), S. 22

¹⁵ Brodt, S. / Thompson, L. (2001), S. 209

¹⁶ Vgl. Halevy, N. (2008), S. 1687

¹⁷ Vgl. Vgl. Levi, D. (2001), S.91. Levi bezeichnet solche zielkonfliktären Situationen als mixed-motive\ „Team members often find themselves in mixed-motive situations that are a combination of cooperation and com­petition. This is caused by the conflict between individual goals and the team's goal.”

¹⁸ Vgl. Zupancic, D. / Schlegel, L. (2008), S. 21

¹⁹ Vgl. Barisch, S., S. 25

²⁰ Vgl. O'Connor, K. (1997), S. 388

²¹ Zusammenfassend abgeleitet aus Barisch, S., S. 25, Katzenbach, J.R. / Smith, D.K. (1998), S. 45, Brodt, S. /Thompson, L. (2001), S. 209

²² Vgl. Clopton, Steven W. (1984), S. 39ff. und Barisch, S. (2011), S. 26

²³ Dyadisch hat seinen Ursprung im Griechischen von 5ùaç (dýas) = Zweiheit, vgl. Duden (2005), S. 257

²⁴ Vgl. bspw. Thompson et al. (1996), Polzer (1996), S. 678 oder Brodt, S. / Thompson, L. (2001), S. 209f.

²⁵ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 29f.

²⁶ Vgl. Brodt, S. / Thompson, L. (2001), S. 209

²⁷ Vgl. Thompson et al. (1996), S. 66; Polzer(1996)

²⁸ Vgl. Brodt, S. / Thompson, L. (1996), S. 66ff.

²⁹ Vgl. Benoliel, M. (2011)

³⁰ Vgl. Mannix, A. (2005), Benoliel, M. (2011)

³¹ Vgl. Niermeyer, R. (2012), S. 10ff.

³² Vgl. Benoliel, M. (2011), S. 1

³³ Vgl. Brodt, S. / Thompson, L. (2001), O' Connor, K. (1997), Peterson, E. / Thompson, L. (1997), Polzer, J. (1996)

³⁴ Vgl. Niermeyer, R. (2012), S. 17ff.

³⁵ Vgl. Lewicki et al. (2006) und Voeth, M. / Herbst, U. (2009)

³⁶

³⁷ Vgl. Brett et al. (2009), S. 105ff.; Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 54ff. und Zielke, W. (1992)

³⁸ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 54f.

³⁹ Vgl. Bright, D. / Parkin, W. (1998), S. 23f.

⁴⁰ Vgl. Thompson et al. (1996), S. 70ff. und Wood, T. (2001), S. 22ff.

⁴¹ Vgl. Bright, D. / Parkin, W. (1998), S. 24; Bazerman, M.H. / Neale, M.A. (1992), S. 126ff.; Halevy, N. (2008), S. 1687ff. und Neale, M.A. / Bazerman M.H. (1991), S. 97ff.

⁴² Vgl. Bright, D. / Parkin, W. (1998), S. 24.

⁴³ Vgl. Thompson et al. (1996), S. 70ff.; Neale, M.A. / Bazerman, M.H. (1991), S. 98ff. und Polzer, J.T. (1996), S. 681ff.

⁴⁴ Vgl. Bright, D. / Parkin, W. (1998), S. 23 und Grau, C. / Markwardt, K. (2011), S. 57.

⁴⁵ Vgl. Barisch, S. /Voeth, M. (2008).

⁴⁶ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 56f.

⁴⁷ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 56.

⁴⁸ Vgl. Terborg et al. (1976), S. 782ff.

⁴⁹ Vgl. Wood, T. (2001), S. 22f.

⁵⁰ Vgl. Levi, D. (2001), S. 231f.

⁵¹ Vgl. Levi, D (2001), S. 231.

⁵² Vgl. Barisch, S. (2011), S. 48 und Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 59.

⁵³ Vgl. McNeel et al. (1972), S. 372ff.; Stuhlmacher, A.F. / Walters, A.E. (1999), S. 653ff. und Walters et al. (1998), S. 1ff.

⁵⁴ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 60f.

⁵⁵ Vgl. Hofstede, G. (1997a), S. 15ff. und Hofstede, G. (1997b), S. 13ff.

⁵⁶ Vgl. Adair, W.L. / Brett, J.M. (2004), S. 158ff.

⁵⁷ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 62

⁵⁸ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 62 und Wood, T. (2001), S. 23f.

⁵⁹ Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009), S. 465 und Levi, D. (2001), S. 231

⁶⁰ Vgl. Stock, R. (2004), S. 278

⁶¹ Vgl. Fry et al. (1983), S. 1ff. und Neale, M.A. / Northcraft, G.B. (1986), S. 305ff.

⁶² Vgl. Barisch, S. (2011), S. 50 und Schulz, J.W. / Pruitt, D.G. (1978), S. 480ff.

⁶³ Vgl. Galinsky et al. (2008), S. 378ff. und Neale, M.A. / Bazerman, M. H. (1983), S. 378f.

⁶⁴ Vgl. Thompson, L. (1990), S. 82ff. und Neale, M.A. / Northcraft, G.B. (1986), S. 305ff.

⁶⁵ Vgl. Neale, M.A. / Northcraft, G.B. (1992), S. 157ff.

⁶⁶ Vgl. Neale, M.A. / Northcraft, G.B. (1986), S. 306

⁶⁷ Vgl. Price et al. (2006), S. 1375ff.; Taylor, J.L. / Woodside A.G. (1982), S. 25ff.; Busch, P. / Wilson, D.T. (1976), S. 3 und Treborg et al. (1976), S. 782ff.

⁶⁸ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 51 und Voeth, M. / Herbst U. (2009), S. 63

⁶⁹ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 63

⁷⁰ Vgl. Neale, M.A. / Northcraft, G.B. (1986), S. 305

⁷¹ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 50f.

⁷² Vgl. Barisch, S. (2011), S. 47 und Levi, D. (2001), S. 231f.

⁷³ Vgl. Brass, B. / Burkhardt, M.E. (1993), S. 448f. und Brinkmann, J. (2006), S. 7ff.

⁷⁴ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 64.

⁷⁵ Vgl. Brass, B. / Burkhardt, M.E. (1993), S. 448f.

⁷⁶ Vgl. Brass, B. / Burkhardt, M.E. (1993), S. 448f.; Brinkmann, J. (2006), S. 7ff. und Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 64f.

⁷⁷ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 54

⁷⁸ Brettetal. (2009), S. 105f.

⁷⁹ Vgl. Wilson et al. (1991), S. 452ff.; Gladstein, A.D. / Caldwell D.F. (1992), S. 321ff.; McWilliams et al. (1992), S. 43ff. und Voeth, M. / Herbst, U. (1992), S. 65

⁸⁰ Vgl. Wilson et al. (1991),S. 452ff.

⁸¹ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 54

⁸² Vgl. Bahrdt, H.P. (2003), S. 66ff. und Macharzina, K. (2003), S. 484f.

⁸³ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 66ff.

⁸⁴ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 67

⁸⁵ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 67f.

⁸⁶ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 67f.

⁸⁷ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 69

⁸⁸ Vgl. Tziner, A. / Eden, D. (1985), S. 85ff. und Wood, T. (2001), S. 22ff.

⁸⁹ Vgl. Tziner, A. / Eden, D. (1985), S. 85ff.; Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 69f. und Wood, T. (2001), S. 22ff.

⁹⁰ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 69f.

⁹¹ Vgl. Unkels, M. (2011), S. 18ff.; Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 70f. und Wood, T. (2001), S. 22ff.

⁹² Vgl. Wageman, R. (2001), S. 559ff.

⁹³ Vgl. Cox, T. / Blake, S. (1991), S. 45ff.; Dahlin et al. (2005), S. 1107ff.; Hambricketal. (1996), S. 659ff. und Horwitz, S.K. (2005), S. 219ff.

⁹⁴ Vgl. Lau, D.C. / Murnighan, J.K. (1998), S. 325ff.; Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 71ff.

⁹⁵ Vgl. Voeth, M. / Herbst, U. (2009), S. 73

⁹⁶ Vgl. Barisch, S. (2011), S. 52 und Cooper, R. G. (1994), S. 60ff.