Ausgewählte Aspekte der Personalführung

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen der Führung
2.1 Allgemeines
2.2 Führungsbegriffe
2.3 Träger der Unternehmensführung
2.4 Aufgaben der Führung
2.5 Führungstheorien
2.5.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz
2.5.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz
2.5.3 Situationstheoretischer Ansatz

3. Grundlagen der Personalführung
3.1 Allgemeines
3.2 Menschenbilder – Die Ressource Mensch im Unternehmen
3.2.1 Die Extremtheorien von McGregor
3.2.2 Die vier Grundtypen von Schein
3.2.3 Die Managertypen von Maccoby
3.3 Verhaltenstheorie
3.3.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie
3.3.2 Die Theorie der kognitiven Dissonanz
3.4 Theorien der Motivation
3.4.1 Inhaltstheorien
3.4.1.1 Die Bedürfnishierarchie von Maslow
3.4.1.2 Die Bedürfnisstufen von Alderfer
3.4.1.3 Die Grundfaktoren von Herzberg
3.4.1.4 Die Bedürfnisarten von McClelland
3.4.1.5 Zusammenführung
3.4.2 Prozesstheorien
3.4.2.1 Die Erwartungstheorie von Vroom
3.4.2.2 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
3.4.2.3 Die Zielsetzungstheorie von Locke
3.4.2.4 Zusammenführung
3.4.3 Aktionstheorien
3.4.3.1 Die Situation von Comelli/Rosenstiel
3.4.3.2 Die Emotion von Izard u.a.
3.4.3.3 Die Intuition von Agor u.a.
3.5 Folgerungen

4. Personalführungssystem
4.1 Allgemeines
4.2 Führungsgrundsätze
4.3 Führungsstile
4.3.1 Transaktionale Führung
4.3.1.1 Klassifikatorisch von Tannenbaum/Schmidt
4.3.1.2 Die situative Kontingenttheorie von Fiedler
4.3.1.3 Das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton
4.3.1.4 Das Verhaltsgitter von Blake/Mouton
4.3.1.5 Der 3-D-Ansatz von Reddin
4.3.1.6 Zusammenführung
4.3.2 Transformationale Führung
4.3.2.1 Charismatische Führung: Personenzentrierte Aktivierung
4.3.2.2 Visionäre Führung: Inspirierende Motivierung
4.3.2.3 Fordernde Führung: Intellektuelle Stimulierung
4.3.2.4 Fördernde Führung: Coaching und Mentoring
4.4 Führungs-/ Managementprinzipien
4.4.1 Management by Exception
4.4.2 Management by Delegation
4.4.3 Management by Motivation
4.4.4 Management by Objectives
4.4.5 Management by Results
4.4.6 Management by Participation
4.5 Führungsmittel
4.6 Folgerungen

5. Personalführung in der Praxis
5.1 Allgemeines
5.2 Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterführung
5.2.1 Führungs- und Sozialkompetenz
5.2.2 Führen durch Coaching
5.2.3 Anerkennung und Kritik
5.2.4 Das Mitarbeitergespräch
5.2.5 Delegation
5.2.6 Situative Führung

6. Zusammenfassung und Fazit

1. EINFÜHRUNG

1.1 Einleitung

„Personalführung ist die Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen.“^[1]

Die Personalführung gilt unter den Führungspraktikern als die wichtigste Funktion des Personalmanagement. War bei den Führungsdiskussionen in den siebziger Jahren das Ziel die Mitarbeiterzufriedenheit zusteigern, so gewannen danach die ökonomischen Zielsetzungen verstärkt an Bedeutung. Damit wurde die Produktivität der menschlichen Arbeit in den Fokus des Interesses gerückt. Heute ist man zu der Auffassung gelangt, den Mitarbeiter zum Mitunternehmer zu entwickeln und ökonomische und humane Zielsetzungen gleich zu gewichten. In einem wesentlich komplexer, dynamischer und ökonomischer gewordenen Umfeld gilt die Unternehmensressource Personal als der strategische Erfolgsfaktor.

Zu den entscheidenden Faktoren, die das Leistungspotential von Mitarbeitern beeinflussen, gehören die Arbeitsmotivation und die damit unmittelbar verbundene Arbeitszufriedenheit. Doch fast jede Ausbildung vermittelt in erster Linie nur die Sachkenntnisse. Zwischenmenschliche Fähigkeiten werden oft vernachlässigt oder überhaupt nicht geschult. Zum Beispiel übernehmen viele Fachkräfte früher oder später eine Teamleitungs- oder Führungsfunktion, jedoch haben die wenigsten von Ihnen zwischenmenschliches Know-how oder Führungswissen in der Ausbildung oder der Hochschule vermittelt bekommen. Die Folge daraus ist, dass Ergebnisse in den Unternehmen trotz Fachwissen nicht effizient oder überhaupt erreicht werden, weil die zwischenmenschliche Basis der beteiligten Personen nicht im Lot war.

Die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation werden zum größten Teil durch den Vorgesetzten beeinflusst. Die Führung und Motivation der Mitarbeiter durch den direkten Vorgesetzten, oft als Mitarbeiterführung bezeichnet, ist Gegenstand dieser Diplomarbeit. Hierzu bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Führung und der Personalführung.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Diplomarbeit kann durch folgende Fragen beschrieben werden:

- Was ist unter Führung zu verstehen ?
- Wie kann menschlichen Verhalten erklärt, verstanden und initiiert werden ?
- Wie sieht ein wirkungsvolles Personalführungssystem aus ?
- Wie stellt sich die Personalführung in der Praxis dar ?
- Wie lautet das Fazit ?

In den jeweiligen Kapiteln sollen diese Fragen beantwortet werden:

In Kapitel 2 werden die wichtigsten Führungsbegriffe erläutert und der Bezug zwischen Unternehmensführung und dem Personalmanagement hergestellt. Weiter werden die Aufgaben der Führung erläutert.

In Kapitel 3 werden die Ausgangspunkte der Personalführung dargestellt. Hierzu gehören unterschiedliche Menschenbilder, sowie motivations- und verhaltenstheoretische Grundlagen

In Kapitel 4 werden die Komponenten der Mitarbeiterführung erläutert. Dazu zählen neben den Führungsstilen auch die Führungsgrundsätze, die verschiedenen Führungsmittel, sowie verschiedene Management-Prinzipien.

In Kapitel 5 werden wichtige Hinweise für die praktische Anwendung eines situativen Führungsstils gegeben und werden einige wichtige Führungsmittel erläutert.

In Kapitel 6 wird aus den in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnissen eine kurze Zusammenfassung erstellt, und mit einem sich daraus ergebenen Fazit abgeschlossen.

2. GRUNDLAGEN DER FÜHRUNG

2.1 Allgemeines

In der Fachliteratur und in der Praxis ist es bisher nicht zu einer einheitlichen Abgrenzung der Begriffe Führung und Leitung gekommen. Sie werden einerseits synonym gebraucht, andererseits aber auch in unterschiedlicher Art und Weise sehr exakt voneinander abgegrenzt.^[2] Am Anfang dieser Diplomarbeit ist es deshalb notwendig, die verschiedenen Begriffe der Führung näher zu definieren.

2.2 Führungsbegriffe

Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen bzw. zielorientierte Beeinflussung der Verhaltensweisen und Einstellungen von Personen. Folglich kann Führung sachorientiert oder personenorientiert sein. In der Realität vermischen sich beim Führen von Unternehmen diese zwei Grundausrichtungen. Trotzdem soll zum besseren Verständnis der Thematik diese duale Sichtweise der Unternehmensführung beibehalten werden.^[3]

Bei der Führung ist außerdem zwischen funktionalen und institutionalen Führungsaspekte zu unterscheiden:^[4]

- Führung als Funktion: Hierbei wird auf Personen und Prozesse eingewirkt, wobei zwischen personenbezogen (Führung) und aufgabenbezogenen (Leitung) Führungshandlungen unterschieden wird.
- Führung als Institution: Hierbei werden die Führungsaufgaben durch eine Gruppe von Personen (Führungsträger) wahrgenommen. Dabei übernehmen alle Führungskräfte des Unternehmens die personen- und aufgabenorientierten Führungshandlungen.

Die Unternehmensführung ist das grundlegende, dynamische und schöpferische Element eines Unternehmens, und somit oberstes Entscheidungszentrum. Die von der Führungsspitze getroffenen Entscheidungen sind autonome und richtungweisende Ganzheitsentscheidungen, die nicht delegiert werden können.

Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe durch Anordnen, Anleiten und Kontrollieren dafür zu sorgen, dass die von der Unternehmensführung vorgegebenen Ziele und Grundsätze der Unternehmenspolitik durch konkrete Anweisungen in die Tat umgesetzt werden. Diese Leitungsentscheidungen sind delegierbare Ressort- oder Abteilungsentscheidungen, die auf mehreren Leitungsstufen, von den Ressortleitern, Abteilungsleitern, aber auch Teamleitern oder Gruppenleitern gefällt werden dürfen. Die Unternehmensleitung bildet somit das Bindeglied zwischen echten unternehmerischen Führungs- und reinen Ausführungsentscheidungen.^[5]

2.3 Träger der Unternehmensführung

Die Führungspyramide, d.h. die Hierarchie, eines größeren Unternehmens besteht in der Regel aus drei Führungs- und einer Ausführungsebene. Die oberste Führungsebene (Top-Management) ist das oberste Leitungsorgan des Unternehmens und nimmt sach- und personenbezogene Führungsaufgaben wahr. Die Leiter einzelner Funktionsbereiche gehören der mittleren Führungsebene (Middle-Management) an, und die untere Führungsebene (Lower-Management) wird von Leitern der Personengruppen verkörpert. Beide Führungsebenen haben leitungs- und personenbezogene Führungsaufgaben. Die Ausführungsebene setzt sich aus den Angestellten und Arbeitern ohne Führungsfunktionen zusammen (vgl. Abbildung 1).^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungspyramide^[7]

Als Institution enthält das Management alle leitenden Instanzen, also jene Personengruppen, die mit Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen ausgestattet sind. Die oben beschriebenen drei Managementebenen werden wegen ihrer verschiedenen Aufgabenschwerpunkte auch als Strategisches, Taktisches und Operatives Management bezeichnet. Abbildung 2 ordnet diese Aufgabenschwerpunkte den unterschiedlichen Führungsebenen zu und grenzt die Aufgaben voneinander ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgabenverteilung in der Hierarchie^[8]

Das strategische Management bestimmt die langfristige Unternehmenspolitik und legt die Zielkonzeption fest. Es genehmigt u.a. den langfristigen Unternehmensplan. Das taktische Management hat die Steuerungsverantwortung und ist somit u.a. für die Zerlegung des Unternehmensplans in Teilpläne, für die wirtschaftliche Zuteilung der Ressourcen, sowie für die Einhaltung der Zielsetzungen verantwortlich. Das operative Management leitet seine Aufgabenstellung und Zielsetzung aus dem vom taktischen Management zur Verfügung gestellten Teilplan ab. Es hat somit die Verrichtungsverantwortlichkeit, d.h. es ist für die zeitlich und sachlich richtige Ausführung der Teilpläne verantwortlich.^[9]

Betriebliches Personalmanagement ist Teil des allgemeinen Managementprozesses. Daher gelten die üblichen drei Managementebenen strategisch, taktisch/dispositiv und operativ auch für das Personalmanagement, müssen jedoch mit spezifisch personalwirtschaftlichen Inhalten gefüllt werden.^[10]

Für den Teilbereich Personalführung des Personalmanagements lautet die Zuordnung wie folgt (vgl. Abbildung 3):

1. Strategische Ebene: Unternehmenskultur im Sinne einer einheitlichen Unternehmensführung
2. Taktische Ebene: Gruppenbezogene Führungsansätze (z.B. Management-Prinzipien und aus der Unternehmenskultur abgeleitete Führungsgrundsätze)
3. Operative Ebene: Individualführung (Interaktion zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Führungssituation)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ebenen der Personalführung

Die Unternehmenskultur ist das Bewusstsein eines Unternehmens. Sie ergibt sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder und steuert im Gegenzug das Verhalten der Menschen. Personalführung durch Kultur bedeutet, dass Elemente der Unternehmenskultur ganz gezielt als Mittel der Verhaltenssteuerung eingesetzt werden.

Die Unternehmenskultur ist zwar ein wirkungsvoller Lenkungsmechanismus, ist aber sehr schwer steuerbar. Deshalb sind die Unternehmen auf zusätzliche Instrumente angewiesen. Die gruppenbezogenen Führungsansätze sollen das Arbeitsklima einer Gruppe verbessern und die Arbeit der Gruppe in Richtung Unternehmensziele weiterentwickeln. Neben den Führungsgrundsätzen, die sich mit konkreten Inhalten füllen lassen, sind hier auch die Management-Prinzipien und die gruppendynamischen Prozesse zu nennen.^[11]

Auf der operativen Ebene der Personalführung stehen die Führungskraft und der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Die Führungskraft ist bestrebt die Unternehmensziele, aber auch mittelbar die eigenen Ziele zu realisieren. Sie versucht daher auf das Verhalten der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, die in der Regel ebenfalls Unternehmensziele und ganz besonders eigene Zielvorstellungen erreichen wollen.

Die Individualführung (vgl. dazu Abbildung 4) versucht die Zusammenhänge zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sowie die konkrete Führungssituation zu analysieren und zu gestalten. Die dafür notwendigen Grundlagen im Bereich der Menschenbilder, Motivations- und Verhaltenstheorien werden im Kapitel 3, Grundlagen der Personalführung, beschrieben.

Darauf aufbauend werden im Kapitel 4 die verschiedenen Führungsstilmodelle der transaktionalen und transformationalen Führung, sowie diverse Führungsmittel behandelt. Weiter werden die für die operative Ebene der Personalführung relevanten Inhalte der gruppenbezogenen Führungsansätze dargestellt.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Eingliederung der Individualführung

2.4 Aufgaben der Führung

Zweck einer Führung ist es, ein vorgegebenes Ziel durch gemeinschaftliches Handeln zu erreichen, wozu ein bestimmtes Verhalten der Mitglieder des Unternehmens erforderlich ist.^[13]

Nachfolgend sind die Aufgaben der Führung kurz beschrieben, siehe auch Abbildung 5:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufgaben der Führung

Zielvorgabe: Die wichtigste Aufgabe der Führung ist das Bilden und Vorgeben von Zielen und Visionen. Ziele sind für die Führungskräfte, sowie auch für die ausführenden Beschäftigten wichtige Leitlinien. Dabei ist allerdings zu achten, dass die vorgegebenen Ziele stets erreichbar sind. Sie sollte darüber hinaus klar nach Inhalt, Zeitrahmen und Erfüllungsgrad definiert sein.

Motivation: Die Arbeitsleistung und die Arbeitszufriedenheit sind untrennbar miteinander verbunden. Neben der persönlichen und fachlichen Qualifikation gewinnt der Leistungswille der Beschäftigten an immer größerer Bedeutung. Mitarbeiter, die Führungsentscheidungen ausführen sollen, müssen zur Leistung motiviert werden. Die Führungskraft soll dabei im Menschen durch positive Verhaltensbeeinflussung Leistungsanreize schaffen, die ihn zu einem zielorientierten Verhalten und Handeln veranlassen. Der Erfolg wird sich allerdings nur einstellen, wenn die Führungskraft die dazu nötigen Führungs- und Sozialkompetenzen besitzt.

Repräsentation: Ein Unternehmen muss in vielen Fällen nach außen hin vertreten werden. Die Vertretungsrechte und –pflichten sind u.a auch gesetzlich geregelt. Diese und auch weitere repräsentative Aufgaben sind in der Regel nicht delegierbar.

Koordination: Im Rahmen des Planungsprozesses wird die Zielvorgabe analysiert und beurteilt. Dabei werden verschiedene Handlungsalternativen erstellt. Erst nachdem sich die Träger der Führung für eine Handlungsalternative entscheiden haben, erfolgt die Delegation an die untergeordneten Stellen zur Erfüllung. Die dafür erforderlichen Personen und Sachmittel werden dafür bereitgestellt, abgestimmt und in den Leistungserstellungsprozess eingegliedert. Die Führungskräfte überwachen und kontrollieren die ordnungsgemäße Durchführung der delegierten Aufgaben. Sollten Abweichungen festgestellt werden, so sind diese zu analysieren und entsprechende Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse wirken rückwirkend zu den vorgelagerten Führungsaufgaben.

Zur Verdeutlichung wird der hier beschriebene Führungsprozess in Abbildung 6 (nächste Seite) dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Regelkreis des Führens^[14]

2.5 Führungstheorien

Zur gezielten Einsetzung von Führungstechniken benötigt man eine klare Vorstellung über Bedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen.^[15] Diese Vorstellung bezeichnet man als Führungstheorie. Allerdings gibt es bisher noch keine allgemeingültige Führungstheorie, die allen genannten Anforderungen entspricht. Vorhanden sind jedoch einige Führungstheorien, die einen Teil der Anforderungen entsprechen. Die drei wichtigsten Theorien sind nachfolgend dargestellt.

2.5.1 Eigenschaftstheoretischer Ansatz

Die Grundannahme der Eigenschaftstheorie besteht darin, dass besondere persönliche Eigenschaften eine Person dazu befähigen, andere zu führen. Zur Ermittlung dieser Führungsqualitäten wurde eine Vielzahl von wirtschaftlichen Untersuchen durchgeführt. Folgende Eigenschaften wurden mit sehr großer Übereinstimmung als führungsrelevante Eigenschaften genannt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Führungserfolg ist nach dieser Theorie nur von den Eigenschaften der Führungskräfte abhängig. Auf diese Eigenschaften sollte bei der Einstellung von Führungskräften berücksichtigt werden. Allerdings ist die Ermittlung dieser Eigenschaften recht schwierig, da diese von der zu besetzenden Stelle und auch von den zu führenden Mitarbeitern abhängig sind. Eine bestimmte Gruppenzusammensetzung können bestimmte Führungseigenschaften erfordern. Ändert sich die Gruppenzusammensetzung, so können unter Umständen ganz andere Führungseigenschaften maßgebend werden.^[16] Unterschiedliche Gruppenzusammensetzungen erfordern unterschiedliche Führungsqualitäten und Verhaltensweisen der Führungskraft.

2.5.2 Verhaltenstheoretischer Ansatz

Bei dieser Theorie wird die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, unter Berücksichtigung der komplexen Zusammenhänge der Realität, betrachtet. Beide Seiten sind bestrebt, aus ihrer gegenseitigen Beziehung den maximalen Nutzen zu ziehen. Dabei sollen sowohl die Unternehmenszeile, als auch die Ziele des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Der Führungsprozess erfährt dabei eine Reduzierung auf ein Anreiz-Beitragsmodell. Die Führungskraft muss einen gewissen Anreiz schaffen, um entsprechende Gegenleistungen der Geführten zu bekommen. Besondere Beachtung wird dabei der Führungseffizient des Führungsstils geschenkt. Diese Führungsstile reichen von autoritär bis kooperativ, und unterscheiden sich in der Größe des jeweiligen Entscheidungsspielraums der Mitarbeiter.^[17]

2.5.3 Situationstheoretischer Ansatz

Bei der Situationstheorie werden die situativen Merkmale des Führungshandelns, d.h. der Einfluss der Unternehmensumwelt, in den Vordergrund gerückt. Die Führungseffizienz wird nun von der Führungssituation bestimmt. Die Unternehmen müssen deshalb die spezifischen Veränderungen der wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Unternehmensumwelt wahrnehmen und diese beim Einsatz von Führungstechniken berücksichtigen. Diese Vorgehensweise bezeichnet man als situative Führung.^[18] Im Bereich der Personalführung bedeutet dies, dass der entsprechende Führungsstil in Abhängigkeit der jeweiligen Führungssituation ausgesucht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Situative Führung

3. GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG

3.1 Allgemeines

Die Verhaltensorientierung im Personalmanagement hebt den Menschen als Akteur und Betroffenen hervor. Sie verlangt somit ein grundlegendes Verständnis von menschlichen Verhalten, um Zugang zu komplizierten Ereignissen mit Menschen als Akteuren zu erhalten.^[19] Verschiedene Menschenbilder, sowie verhaltens- und motivationstheoretische Grundlagen tragen dazu bei, dass das menschliche Verhalten besser erklärt und verstanden werden kann. Sie gehören zu den Bausteinen der Personalführung auf der operativen Ebene (vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Führungsbausteine der operativen Ebene

3.2 Menschenbilder

„Menschenbilder sind vereinfachte und standardisierte Muster von menschlichen Verhaltensweisen, die Personen im Laufe der Zeit glauben lokalisieren zu können.“^[20]

Menschenbilder erfüllen zwei Aufgaben. Zum einen wird die Vielzahl von existierenden Menschentypen auf wenige Grundformen reduziert, zum anderen erlauben sie eine schnelle Festlegung bei der Zuordnung einer Person zu einer Grundform. Aus dieser Zuordnung werden dann standardisierte Handlungen abgeleitet.

Bei der Bildung von Menschenbildern gibt es immer eine Person die sich ein Bild macht, und eine andere Person, von der sich ein Bild gemacht wird. Aus dieser Überlegung ergeben sich acht verschiedene Wege zu Bildung von Menschenbildern, wie sie z.B. in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zum Ausdruck kommen.

Zur besseren Verständnis werden diese Wege nachfolgen in der Abbildung dargestellt, und anschließend erklärt.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Generierung von Menschenbildern^[22]

(1) Die Führungskraft macht sich ein subjektives Bild vom Mitarbeiter, und geht davon aus, dass dieser einen bestimmten Grundtyp von Menschen repräsentiert. Diese Anwendung von Menschenbildern besagt allerdings noch nichts darüber aus, wie differenziert die Führungskraft vorgeht, und wie realistisch das gemachte Bild ist.
(2) Auch der Mitarbeiter macht sich ein Bild von der Führungskraft. Er tut dies, indem er diese auf typische Muster zuordnet und dementsprechend handelt.
(3) Externe Beobachter (Forscher) entwickeln ebenfalls Bilder von den zu führenden Personen. Weiter trifft er empirisch begründete Annahmen über Motive und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Diese Menschenbilder beeinflussen die Entwicklung von Führungstheorien.
(4) Gleiches gilt für die Bilder, die sich der externe Beobachter von den Führungskräften und ihren charakterisierenden Eigenschaften macht. Diese Annahmen gehen ebenfalls, wenn auch unbewusst, in die Gestaltung von Führungsvorschlägen ein.
(5) Die Mitglieder des Unternehmens machen sich ihrerseits Bilder von den externen Beobachtern und ordnen sie zu.
(6) Die Führungskräfte ordnen sich selbst unbewusst auf Menschenbilder zu. Das liegt an der der Existenz und dem hohen Bekanntheitsgrad diverser Menschenbilder. Diese Zuordnung erfolgt unterbewusst, aber davon geht ein verhaltensprägender Einfluss aus.
(7) Die Auffassungen der Mitarbeiter über ihre eigene Identität lassen sich analog zu den Führungskräften ebenfalls bestimmten Menschenbildern zuordnen.
(8) Das Verhalten des externen Beobachters wird von dem Bild gesteuert, welches er von sich selber hat.

Die entstandenen Menschenbilder lassen sich in zwei Grundformen einteilen:

Der pluralistische Ansatz geht von einer Vielzahl verschiedener Arten von Menschenbildern aus. Die dualistischen Menschenbilder trennen dagegen nur zwei gegensätzliche Arten. Die Trennung entsteht in pessimistische und optimistische Menschenbilder. Eine kurze Übersicht zeigt Abbildung 10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Pessimistische und optimistische Menschenbilder (nach Knowles/Saxberg 1967)^[23]

3.2.1 Die Extremtheorien von McGregor

McGregor greift die Idee der dualistischen Menschenbilder auf, indem er zwischen zwei Theorien, der Theorie X und der Theorie Y, differenziert. Er schuf nicht nur einen Grundstein für eine umfassende Forschungstradition, sondern schuf damit einen tragenden Führungsansatz.

Die Theorie X sieht den Menschen eher negativ, die Theorie Y positiv. Die Theorie X geht im Allgemeinen davon aus, das der Mensch nicht gerne arbeitet. Die Folge daraus ist, dass er durch einen autoritären Führungsstil zur Leistung gezwungen werden muss, und eine ständige Kontrolle nötig ist. Dagegen lässt sich die Theorie Y gut mit einem kooperativen Führungsstil vereinen. Hier wird angenommen, dass der Mensch grundsätzlich leistungsbereit ist. Dies gilt aber nur, wenn die Arbeit für die Selbstverwirklichung des Menschen einen intrinsischen^[24] Wert hat und er entsprechend motiviert ist.^[25] Die Abbildung 11 gibt eine ausführliche Übersicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Menschenbilder nach McGregor^[26]

Die Anwendung der Theorie X durch die Führungskraft führt dazu, dass sich Mitarbeiter tatsächlich entsprechend verhalten. Folglich wird die Theorie X eine sich selbst erfüllende Vorhersage. Die Anwendung der Theorie Y habe zur Konsequenz, dass Unternehmensziele besser erreicht und die Mitarbeiter zufriedener werden. Eine selbsterfüllende Vorhersage ist Theorie Y jedoch eher nicht. Wenn der Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen möchte (Theorie X), so wird er kaum Gefallen an eigenverantwortlichem Handeln finden.

Im Hinblick auf die Humanisierung der Arbeit und im Hinblick auf die Unternehmensziele soll nach dem Konzept immer (also nicht situativ!) von Theorie Y ausgegangen werden.^[27]

3.2.2 Die vier Grundtypen von Schein

Schein geht ebenfalls wie McGregor davon aus, dass Führungskräfte Annahmen über ihre Mitarbeiter treffen und diese Menschenbilder ihr Führungsverhalten beeinflussen. Schein unterscheidet in vier Grundtypen, idem er unterschiedliche Menschenbilder aus verschiedenen Forschungsansätzen zusammenfasst.^[28] Abbildung 12 definiert diese vier Grundtypen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Grundtypen des Menschen nach Schein^[29]

Diese Differenzierung von Schein in vier Grundtypen gibt weniger eine Klassifikationsleistung wider, sondern fasst unterschiedliche Menschenbilder aus verschiedenen Forschungsansätzen zusammen.

Die Führungskraft soll somit beim rational-ökonomischen Menschen klassische Führungs- und Kontrollfunktionen ausüben, und beim sozialen Menschen für die Bedürfnisse nach Anerkennung und Zugehörigkeit zu einer Gruppe sorgen. Weiter soll die Führungskraft beim sich-selbst-verwirklichenden Menschen die individuelle Entwicklung fördern, und beim komplexen Menschen die vorhandene Situation diagnostizieren und entsprechende Maßnahmen einleiten.

In jedem Fall erlauben die Menschenbilder Komplexreduktionen. Je nachdem welche Klassifikation zugrunde gelegt wird, erfolgt diese Musterextraktion und Musterlokalisation bei der Führungskraft, beim Mitarbeiter oder beim externen Beobachter.^[30]

3.2.3 Die Managertypen nach Maccoby

Maccoby^[31] leitet seine 4 Managertypen aus einer Reihe von Fragebogenuntersuchungen ab. Er belegt die Aussagen nicht mit Fakten, sondern argumentiert ausgehend von dem beobachteten Verhalten. Für die verschiedenen Phasen der Produktlebenszykluskurve werden unterschiedliche Managertypen vorgeschlagen. Abbildung 13 stellt die verschiedenen Vorgesetztentypen kurz dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Vorgesetztentypen nach Maccoby^[32]

So werden bei einer Markteinführung der Dschungelkämpfer mit den Fähigkeiten des Fachmanns kombiniert. In der dann folgenden Wachstumsphase ist der Spielmacher zu bevorzugen, wobei die Zusammenarbeit mit einem Team von Fachleuten erfolgen soll. Der Firmenmensch begleitet die Reifephase und in der Abschwungphase ist wieder der Dschungelkämpfer gefragt, da dieser auch harte und unbeliebte Maßnahmen durchsetzen kann.

3.3 Verhaltenstheorie

3.3.1 Die Anreiz-Beitrags-Theorie

Anhand der Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon^[33] wird erklärt, warum Personen bereit sind einer Organisation beizutreten und in einer bestimmten Rolle an Aktivitäten im Unternehmen teilzunehmen. Demnach muss durch die Führungskraft und durch das Unternehmen ein Anreiz geschaffen werden, der den Beiträgen des künftigen Mitarbeiters entspricht. Erst dann ist er bereit dem Unternehmen beizutreten, und an der Leistungserstellung mitzuwirken. Solange das Gleichgewicht zwischen Anreiz und Beitrag hergestellt ist, wird der Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, und bereitwillig seine Beiträge leisten. Diese Beiträge werden dann wieder in Anreize für die Beschäftigten und die potentiellen Bewerber umgewandelt.^[34]

Die Theorie von March und Simon wurde von Atkinson und Reitman weiterentwickelt. Die zentrale Aussage dieses Modells ist, dass ein gewünschtes Verhalten der Mitarbeiter nicht allein von den Anreizen des Unternehmens abhängt, sondern auch von den sich einschaltenden Variablen, die kennzeichnend für den Menschen sind.

Dabei lassen sich drei Hauptvariablen unterscheiden:^[35]

(1) Das Anspruchsniveau des Menschen: Je nach Stärke und Häufigkeit der Reize wird ein eigener Bezugsrahmen aufgebaut, bei dem der eingehende Reiz mit den bisher empfangenen Reizen verglichen wird. Dadurch wird fortlaufend dieser durchschnittliche Reizwert angepasst, was als Niveauanpassung bezeichnet wird.
(2) Die Antriebsstruktur des Menschen: Diese hängt mit den aktuell angestrebten Zielen des Menschen zusammen und führt dazu, dass der Beschäftigte die Motivation findet an der Leistungserstellung mitzuwirken. Die angestrebten Ziele leiten sich ebenfalls über Lernprozesse aus der Vergangenheit ab und führen zu einer situationsabhängigen Umsetzung des Reizes.
(3) Die als Rückkopplung wirkende Reaktionszeit: Der Mensch hat die Möglichkeiten auf einen Reiz schnell oder langsam zu reagieren.

Diese Variablen wirken als interne Rückkopplungsschleifen. Der Mitarbeiter lernt dabei seine Reaktion in Abhängigkeit vom Reiz zu steuern.

Die externe Rückkopplungsschleife ermöglicht der Umwelt und den Führungskräften, in Abhängigkeit der Reaktion des Mitarbeiters, Anreize zu gestalten. Diese Zusammenhänge sind in Abbildung 14 zum besseren Verständnis dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Anreiz-Beitrags-Modell^[36]

Als Anreize werden alle vom Unternehmen angebotenen monetären (z.B. Löhne oder Erfolgsbeteiligungen) und nichtmonetären (z.B. Führungsstil oder soziale Kommunikation) angesehen, die einen Beitrag erwarten lassen. Die Motive des Menschen sind ausschlaggebend dafür, wie Anreize bewertet und angenommen werden. Nur wenn die aktuellen Bedürfnisse befriedigt werden können, erden Anreize wahrgenommen und in die Entscheidung mit einbezogen. Im Hinblick auf eine erfolgreiche Personalführung ist es deshalb notwendig die Anreizwirkungen ständig zu überprüfen. Dies geschieht durch die Erhebung der Arbeitszufriedenheit und durch die Durchführung von Mitarbeiterbeurteilungen.^[37]

[...]

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^[1] Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 775

^[2] vgl. Korndörfer, W. (1999): Unternehmensführungslehre, S. 19

^[3] vgl. Bea, F. (1997): Allgm. Betriebswirtschaftslehre - Führung, S. 1 u. Korndörfer, W. (1999): Unternehmensführungslehre, S. 19

^[4] vgl. Jodl, H. u. Kriebaum, W. (2001): Betriebsorganisation und Personalführung, S. 19

^[5] vgl. Korndörfer, W. (1999): Unternehmensführungslehre, S. 20 ff.

^[6] vgl. Korndörfer, W. (1999): Unternehmensführungslehre, S 24

^[7] vgl. Jodl, H. u. Kriebaum, W. (2001): Betriebsorganisation und Personalführung, S. 27 u. Berner, F (1999): Unternehmensführung im Baubetrieb, S. 42

^[8] vgl. Seidel, E. u. Redel, W. (1997): Führungsorganisation, S. 6 u. Koreimann, D. (1995): Management, S. 75 ff.

^[9] vgl. Koreimann, D. (1995): Management, S. 76

^[10] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 88

^[11] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 779 ff.

^[12] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 877

^[13] vgl. Jodl, H. u. Kriebaum, W. (2001): Betriebsorganisation und Personalführung, S. 27

^[14] vgl. Jodl, H. u. Kriebaum, W. (2001): Betriebsorganisation und Personalführung, S. 28

^[15] vgl. Wunderer, R. u. Grunwald, W. (1980): Führungslehre, S. 112

^[16] vgl. Oechsler, W. (1994): Personal und Arbeit, S. 251 ff. u. Bea, F. (1997): Allgm. Betriebswirtschaftslehre - Führung, S. 4 ff.

^[17] vgl. Bea, F. (1997): Allgm. Betriebswirtschaftslehre - Führung, S. 5 u. Oechsler, W. (1994): Personal und Arbeit, S. 252 ff.

^[18] vgl. Schanz, G. (2000): Personalwirtschaftslehre, S. 664 ff. u. Bea, F. (1997): Allgm. Betriebswirtschaftslehre - Führung, S. 5 ff.

^[19] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 128 ff.

^[20] Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 117

^[21] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 117

^[22] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 118

^[23] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 119

^[24] d.h. von innen heraus motiviert

^[25] vgl. Ulrich P. u. Fluri, E. (1995): Management - eine konzentrierte Einführung, S. 169

^[26] Olfert, K. u. Steinbuch, P. (2001): Personalwirtschaft, S. 33

^[27] Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 119 u. 120

^[28] Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 120 u. 122

^[29] vgl. Schein, E. (1980): Organizational Psychology, S. 52-72 u. 93 ff.

^[30] vgl. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 122

^[31] vgl. Maccoby, M. (1979): Die neuen Chefs – Die erste sozialpsychologische Untersuchung über Manager in Grossunternehmen

^[32] vgl. Bisani, F. (1995): Personalwesen und Personalführung, S. 743

^[33] vgl. March, J. u. Simon, H. (1958): Organizations

^[34] vgl. Hentze, J. (1995): Personalwirtschaftslehre, S. 27

^[35] vlg. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 123 ff.

^[36] vgl. Staehle, W. (1999): Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive , S. 154 ff, u. Scholz, C. (2000): Personalmanagement, S. 124

^[37] vgl. Hentze, J. (1995): Personalwirtschaftslehre, S. 28