Business Plan für eine Unternehmensgründung in Russland – dargestellt am Beispiel der Boutique "L’Amour de Fleurs"

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Vorwort

2 Genereller Aufbau eines Business Plans
2.1 Business Plan
2.2 Aufgaben eines Businessplans
2.3 Anlässe zur Erstellung eines Business Plan
2.4 Inhalte des Business Plans
2.4.1 Executive Summary
2.4.2 Geschäftsidee, Unternehmensziele und Vision
2.4.3 Produkt und Dienstleistung
2.4.4 Markt und Wettbewerb
2.4.5 Marketing und Vertrieb
2.4.6 Management und Team
2.4.7 Organisation
2.4.8 Umsetzungsplan
2.4.9 Chancen und Risiken
2.4.10 Finanzplan

3 Business Plan der Boutique L’Amour de Fleurs
3.1 Executive Summary
3.2 Unernehmen und Organisation
3.2.1 Geschäftsidee und Unternehmensziele
3.2.2 Management und Team
3.2.3 Rechtsform
3.2.4 Standort
3.2.5 Ablauforganisation
3.3 Produkt
3.3.1 Produktbeschreibung
3.3.2 Technische Merkmale und Copyright
3.4 Markt und Wettbewerb
3.4.1 Beschreibung des Gesamtmarkts
3.4.2 Marktsegmentierung
3.4.3 Wettbewerbsanalyse
3.4.4 SWOT
3.4.5 Erfolgsfaktoren und Unique Selling Proposition
3.5 Marketing und Vertrieb
3.5.1 Produktstrategie
3.5.2 Preisstrategie
3.5.3 Distributionspolitik
3.5.4 Kommunikationspolitik
3.5.5 Absatzprognosen
3.6 Risikoanalyse
3.7 Finanzplanung
3.7.1 Investition
3.7.2 Kapitalbedarfsplan
3.7.3 Rentabilitätsplan und Rentabilitätsanalyse - Break Even Point
3.7.4 Liquiditätsplan
3.7.5 Finanzierungsplan
3.7.6 Plan-Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

4 Literaturverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.4.4.1: Standortwahl

Abbildung 3.2.1.1: China-Kleider vs. Designer-Kleider

Tabelle 3.2.2.1 : Position und Aufgabe

Tabelle 3.2.2.2: Personalkosten für

Tabelle 3.2.2.3: Personalkosten für 3 Jahre

Abbildung 3.2.4.1: Standort der Standesämter in Moskau

Abbildung 3.2.4.2: Verkehrstechnische Lage in Moskau - Bezirk Kuzminki

Abbildung 3.2.5.1: Ablauforganisation der Boutique

Abbildung 3.3.1.1: Unsere Braut- und Abendkleider

Abbildung 3.3.1.2: Unsere Reifenröcke

Abbildung 3.3.1.3: Verschiedenes Zubehör in unserer Boutique

Abbildung 3.4.1: Russland

Abbildung 3.4.2: Bevölkerungsentwicklung in Moskau

Abbildung 3.4.1.1: Anzahl der Hochzeiten in Russische Föderation von 1950 bis

Abbildung 3.4.2.1: Anzahl der Hochzeiten in Moskau, Moskauer Region und Russischer Föderation in Tabelle 3.4.2.1: Alter der Braut in

Abbildung 3.4.2.2: Alter der Braut in Tabelle 3.4.4.1: SWOT Analyse

Tabelle 3.5.2.1: Kalkulation der realisierten Produktion

Abbildung 3.5.3.1: Vertriebskanäle der Boutique

Tabelle 3.5.4.1: Werbung

Tabelle 3.5.4.2: Webungskosten für 3 Jahren

Tabelle 3.5.5.1: Verkaufsprognose für

Tabelle 3.5.5.2: Verkaufsprognosen für 3 Jahre mit jährlicher Steigerung des Verkaufs um 25%

Abbildung 3.5.5.1: Verkaufsprognosen für 3 Jahre mit jährlicher Steigerung des Verkaufs um 25%

Abbildung 3.6.1: Szenario-Analyse

Abbildung 3.7.3.1: Break Even Point

1 Vorwort

Während in Europa der sogenannte Mittelstand seit Jahren einen etablierten Stand in der Wirt- schaft hat und in diesem Bereich eine ungemein große Konkurrenz herrscht, steckt die Mit- telstandentwicklung in Russland noch in den Kinderschuhen. Trotz der uns alle hart getroffenen Wirtschaftskrise entwickelt sich die wirtschaftliche Lage in Russland rasant in eine positive Richtung. Von Jahr zu Jahr werden immer mehr Unternehmen gegründet, was nicht zuletzt auf die massive Unterstützung seitens russischer Regierung zurückzuführen ist. Allerdings ist die Regierungsunterstützung ein lediglicher Randfaktor für die vermehrten Unternehmensgründun- gen. Die wesentlichen Faktoren sind dabei in erster Linie der, im Vergleich zu Europa noch voll- kommen ungesättigte Markt und die steigende Kaufkraft, besonders in großen Städten. Aus die- sem Grund versuchen immer mehr junge Menschen sich in der Selbständigkeit zu verwirklichen und ein eigenes mittelständiges Geschäft zu eröffnen. Jedoch ist eine Idee und die notwendige Energie nicht mal im Ansatz ausreichend um ein Geschäft zu eröffnen und auf dem Markt er- folgreich zu sein. Dafür benötigt man vor allem ein gut durchdachtes Konzept und einen auf die Erreichung der zentralen Ziele angelegten Business Plan.

So wie kein Pilot ohne Flugplan fliegt, sollte keine Unternehmen ohne Business Plan gestartet werden. Eine Hilfestellung bei der Entscheidung darüber, ob es sich bei einer Produkt- oder Dienstleistungsidee tatsächlich um eine ökonomisch attraktive Chance handelt, bietet die Erstel- lung eines Business Plans. Der Business Plan, der auch als Geschäftsplan oder Unternehmens- konzept bezeichnet wird, ist die niedergeschriebene unternehmerische Vision, fundiert durch be- triebswirtschaftliche Daten. In ihm stellt der Entrepreneur seine Idee, den Nutzen für den Kun- den, die Markteintrittsstrategie, das Produkt- bzw. Leistungserstellungskonzept, die Finanzierung und seine eigene Qualifikation dar.¹

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines konkreten Business Plans mit der Einbeziehung der Besonderheiten des russischen Marktes. Dabei werden zunächst die theoretischen Aspekte und Vorgaben die für die Erstellung eines Business Plans notwendig sind ausführlich dargestellt und erörtert. Der praktische Teil der Arbeit befasst sich im Wesentlichen mit der Erstellung eines konkreten Business Plans, welcher auf den im theoretischen Teil ge- wonnen Erkenntnissen basiert. Außerdem wurde im zweiten Teil vor allem auf die Besonderhei- ten des russischen Marktes eingegangen. Das Kaufverhalten, die rechtlichen Vorgaben, vor al- lem im Rahmen des Gesellschaftsrechts und der Copyrights, Kostenpositionen und die Finanz- Master-Thesis - Business Plan für eine Unternehmensgründung in Russland planung waren dabei die zentralen Aspekte die bei der Erstellung eine große Rolle gespielt ha- ben.

2 Genereller Aufbau eines Business Plans

2.1 Business Plan

Mit einer originellen Geschäftsidee folgt der Wunsch der beruflichen Selbstständigkeit mit dem eigenen Unternehmen. Für die potenziellen Unternehmensgründer heißt das, dass die Geschäftsidee unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen, sozialen und rechtlichen Gegebenheiten und deren Auswirkungen gründlich überlegt, analysiert und solide geplant werden muss. Der angehende Unternehmer muss wissen, wie er seine Idee in die Praxis umsetzen will. Das schriftliche Fazit der Überlegungen und Analysen ist der Businessplan.

Der Business Plan ist somit eine detaillierte Darstellung des Unternehmens in der Zukunft. Er gibt vollständig, übersichtlich und verständlich Auskunft über die Geschäftsidee, die Unternehmensstrategie, die Rechts- und Beteiligungsstruktur, die (Gründungs-) Finanzierung, die Produkte bzw. Dienstleistungen und ihre Marktchancen und Marktrisiken. Insgesamt bildet er die Grundlage für das Erreichen der unternehmerischen Ziele.²

Der Business Plan übernimmt nicht nur bei der Gründung eines Unternehmens eine wichtige Aufgabe. Vielmehr begleitet ein gutes Business Plan das Unternehmen, denn er wird fortlaufend ergänzt und aktuell an die sich wandelnden Umstände angepasst. Der klassische Business Plan wird damit zu einem ständigen Begleiter bei Fragen zur Positionierung der Geschäftsstrategie, Analyse der Umwelt und Weiterentwicklung des Unternehmens.³

Ziel des Business Plans ist es, eine Entscheidungsgrundlage für den Unternehmer, den Käufer eines Unternehmens, Banken und Investoren zu schaffen. Er unterstützt die Unternehmenslei- tung bei:

- der Suche nach Partnern oder Investoren,
- der Kreditbeschaffung,
- dem Gespräch mit Analysten,
- dem Kauf und Verkauf von Unternehmen,
- der Management-Rekrutierung sowie
- der langfristigen Neuausrichtung eines Unternehmens.⁴

Master-Thesis - Business Plan für eine Unternehmensgründung in Russland Für die Formulierung des Business Plans gibt es keine verbindlichen Regeln. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass der Plan originell und zugleich übersichtlich gestaltet ist. Die In- formationen sollten anschaulich aufbereitet werden und das Gesamtkonzept verständlich vermit- teln. Die tatsächliche wirtschaftliche Situation des Unternehmens muss offen und richtig darge- stellt werden und die Gesamtdarstellung aussagekräftig, ehrlich und seriös wirken. Sabei sollte auf zu detaillierte Planzahlen verzichtet werden, da sie den Leser mit überflüssigen Informatio- nen überlasten und eine genau planbare Geschäftsentwicklung vortäuschen. Die Finanzplanung hingegen muss ausführlich und durchdacht wirken. Ebenso sind umständliche Formulierungen mit vielen (technischen) Fachbegriffen unerwünscht. Neben dem Unternehmensprofil und der Geschäftsidee sollte ein guter Geschäftsplan auch das Management mit seinen fachlichen Kom- petenzen, aber auch möglichen Schwächen realistisch und ohne Übertreibung präsentieren.⁵

2.2 Aufgaben eines Businessplans

Die Erstellung eines Business Plans ist durch das Vorbild Nordamerika mittlerweile zur selbst- verständlichen Aufgabenstellung für einen Gründer oder ein Gründerteam geworden. Gerade von Kapitalgeberseite gibt es eine selbstverständliche Erwartung, dass ihnen ein kompletter Ge- schäftsplan vorgelegt wird. Der Business Plan als Ergebnisdokument der Gründungsplanung ist jedoch kein reiner Selbstzweck. Sondern erfüllt oder sollte sowohl interne als auch externe Auf- gaben erfüllen.⁶

Interne Aufgaben

Unternehmensintern dient der Business Plan als zentrales Führungselement. Er gibt eine klare Leitlinie vor, an der sich die Arbeit des Managements und der Mitarbeiter ausrichten kann. Er bietet sich dabei als Orientierungshilfe an. Zudem definiert er klar die Ziele und Strategien der Unternehmung. Der Business Plan hilft der Unternehmensführung dabei, eine Bilanz zu ziehen, wie sich das Unternehmen entwickelt hat. Engpässe im Bereich Personal oder Kapital frühzeitig zu erkennen. einen Soll-Ist Vergleich durchzuführen. eigene Ideen zu durchdenken und zu hin- terfragen.⁷

Externe Aufgaben

Der Business Plan spielt eine wichtige Aufgabenrolle als externes Kommunikationsinstrument, indem er detaillierte Informationen potenzieller Partner über das geplante Unternehmensprojekt mit all seinen Aspekten liefert.⁸ Außerdem ist ein guter Business Plan für die externe Wahrnehmung ist wichtig, denn er ist die Visitenkarte des Unternehmens. Zunächst dient er dazu, potentielle Kapitalgeber von der Unternehmung überzeugen. Dies kann bei der Gründung der Unternehmung notwendig werden, aber auch im späteren Verlauf bei der Akquirierung neuer Investitionsmittel für das Marketing oder für die Entwicklung neuer Produkte.

Zum anderen kann der Business Plan auch bei Verhandlungsgesprächen mit potentiellen Partnern oder Ämtern zum Einsatz kommen und dient zur Sicherung bestehender und geplanter Geschäftsbeziehungen mit Kunden, Lieferanten etc.⁹

2.3 Anlässe zur Erstellung eines Business Plan

Man kann folgende Anlässe zur Erstellung eines Business Plan nennen:

- Unternehmensgründung

Bei der Gründung eines Unternehmens ist die Erstellung eines Business Plan zumindest sofern Eigen- oder Fremdkapital benötigt werden, obligatorisch. Der Business Plan dient als Basis für die ersten Verhandlungen mit Banken, Leasinggesellschaften, Vebture - Capital - Gesellschaften und Förderinstituten. Sofern keine Kapitalbeschaffung notwendig ist, bietet die Erstellung eines Business Plan trotzdem die Möglichkeit die Geschäftsidee ökonomisch zu prüfen und Schwachstellen z.b. in der Marktsituation zu erkennen.¹⁰

- Unternehmenserweiterung

Bei Unternehmenserweiterung werden, ähnlich wie bei einer Neugründung, oft vollkommen neue Produkte/Dienstleistungen angeboten. Die Erfahrung der Firmeninhaber auf dem neuen Markt ist gering. Marktanalysen sowie Analysen über die Wirtschaftlichkeit der Erweiterung sind vor Durchführung dringend zu empfehlen. Die aufkommenden Fragen werden durch die Erstellung des Business Plans systematisch beantwortet. Bei Unternehmenserweiterungen kön- nen viele Strukturen von dem alten Firmenteil auf den Neuen übernommen werden - z.B. Management, Buchhaltung, Vertriebsweg. Die Beschreibung des geplanten Ablaufes dient somit auch der Information von Kooperationspartnern, welche ggf. nicht über die bisherigen Betriebsanläufe informiert sind.

- Weitere Anlässe zur Erstellung eines Business Plans

Der Business Plan ist auch bei zahlreichen weiteren Anlässen eine Handlungsanleitung sowie Planungs- und Kontrollinstrument für Management. So kann er bei Unternehmenszusammenschlüssen, Kauf und Verkauf von Unternehmen, Sanierung, Reorganisation und Rationalisierung aber auch Kredit-, Leasing-, Investitions- und Projektfinanzierung und als Information der Gesellschafter verwendet werden. Die im Business Plan zusammengestellten Informationen richten sich inhaltlich stark nach dem Anlass der Erstellung.¹¹

Die nachstehend aufgeführten Inhalte des Business Plans beschreiben aus Sicht der notwendigen Informationen bei Neugründung eines Unternehmens.

2.4 Inhalte des Business Plans

Businesspläne haben trotz aller Unterschiedlichkeit bestimmte Hauptelemente, die einfach vorhanden sein müssen. Hinzu kommt in der Regel ein Anhang, in den erläuternden Informationen, häufig in tabellarischer oder graphischer Form.

Jeder Business Plan ist anders. Dennoch haben alle Businesspläne eine gewisse Struktur gemein- sam, die im Folgenden darstellt wurden. Diese Struktur hilft, alle wesentlichen Punkte eines Bu- sinessplans zu berücksichtigen und seine Leser (Förderstellen, Kapitalgeber, etc.) von Geschäfts- idee zu überzeugen.

2.4.1 Executive Summary

Aufgabe des Executive Summary ist es, das Interesse des Lesers an der Unternehmenskonzepti- on zu wecken, ihn zu veranlassen, die detaillieren Darstellungen ebenfalls zu lesen. Daher muss dieser Teil in besonders sorgfältiger Weise auf seine sprachlichen Qualitäten wie Verständlich- keit und Attraktivität der Formulierungen ausgearbeitet werden. Diese Darstellung sollte etwa eine Seite umfassen, aber in keinem Fall länger als zwei Seiten sein. Es kommt also darauf an, zielgruppenangepasst die Terminologie, den Inhalt und die Form so zu gestalten, dass der Leser ohne Probleme einen Einstieg in die Materie gewinnt.¹²

Die Executive Summary ist eine komprimierte Zusammenfassung, die kurz, knapp und präzise formuliert sollte. Besondere wichtige Momente, die in Executive Summary erlauten sollen, sind:

- Geschäftsidee, hier ist der Inhalt eine kurze Beschreibung zum Gegenstand des Unter- nehmens, dem Leistungsangebot sowie dem angestrebten Markt.
- Erfolgsfaktoren, hier erfolgt die Schilderung zur Besonderheit der Geschäftsidee und wo die wesentlichen Wettbewerbsvorteile liegen. In diesem Punkt ist auch wichtig, den Kun- dennutzen und die Kompetenz des Managements hervorzuheben.
- Unternehmensziele, hier werden die Erklärung der Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Beschreibung der zukünftigen Visionen des Unternehmens in optimistischer, aber auch realistischer Weise beschrieben.

Fragegestellungen zur Erstellung der Executive Summary:

- Gründet man allein oder im Team (Schlüsselpositionen)
- Welche Rechtsform ist entschieden (Genauigkeit überzeugt von der Unternehmereig nung)
- Wer ist die genaue Zielgruppe (so fokussiert wie möglich)
- Welche Marktgröße wird angestrebt (nie zu klein, es muss gewinnbringend sein)
- Wie gestaltet sich die Markteinführung (offensiv, das Unternehmen muss schnell Gewinne bringen)
- Welche weiteren Investitionen tätigt der Gründer/ das Team (Eigenmittel, Eigenleistungen, Beteiligungen etc.)
- Wie ist die genaue Marktstrategie/ gibt es strategische Partnerschaften
- Wie ist die Marktsituation, die Nachfrage
- Muss das Produkt eingeführt werden oder ist es bereits etabliert
- Wie viele relevante Mitbewerber gibt es
- Was ist der USP (das Alleinstellungsmerkmal)
- Was ist der Mehrwert des Produkts/ der Dienstleistung
- Wie wird die Reaktion der Mitbewerber sein¹³

2.4.2 Geschäftsidee, Unternehmensziele und Vision

In diesem Bereich des Businessplans werden Geschäftsidee, Unternehmensziele und Erfolgsfak- toren dargestellt. Diese Darstellung dient dazu, den Leser in Geschäft und Branche einzuführen. Außerdem sollten die Geschäftsidee, Visionen und Ziele möglichst konkret dargestellt werden. Die Geschäftsidee ist die Grundlage des Business Plans. Auf ihr bauen alle weiteren Planungen auf.¹⁴ Die Unternehmensvision beschreibt, warum die Unternehmen auf dem Markt ist und wel- che langfristige Vision man für Existenzgründung hat. Hier soll man auch für Existenzgründung konkrete Ziele formulieren. Die Ziele sollten messbar sein, einen konkreten Zeitpunkt enthalten und erreichbar sein.¹⁵ Bei Beschreibung der Erfolgsfaktoren werden die Schilderung zur Beson- derheit der Geschäftsidee erwähnt und wo die wesentlichen Wettbewerbsvorteile liegen. In die- sem Punkt ist auch wichtig, den Kundennutzen und die Kompetenz des Managements hervorzu- heben.

Fragegestellungen zur Erstellung dieser Teil:

- Was ist der Kern der Geschäftsidee?
- Welche Vision hat man dabei?
- Welche langfristigen Unternehmensziele verfolgt man? Wie will man diese erreichen?
- Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?¹⁶

2.4.3 Produkt und Dienstleistung

Hier wird die Produktidee vorgestellt. Außerdem muss der Kundennutzen, auch im Vergleich zu den Wettbewerbern, deutlich werden.

Ein Gründungsvorhaben auf Basis einer neuen Produkt- oder Dienstleistungsidee ist nur sinn- voll, wenn die neue „Leistung” bisherigen Angeboten überlegen ist. Deshalb hier ist es wichtig zu erläutern, welche Funktion das Produkt oder die Dienstleistung erfüllt und welchen Nutzen die Kunden daraus ziehen können. Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen der Konkurrenz auf dem Markt sein, muss man überzeugend begründen, welcher Zusatznutzen (evtl. Kosteneinsparung) den Kunden durch das Angebot entsteht. Hier soll man sich auch versetzen dazu in die Lage der Kunden und wägt man die Vor- und Nachteile gründlich ab. Außerdem muss man die Angebote der Mitbewerber nach den gleichen Kriterien bewerten.¹⁷

Es ist auch zu erläutern, ob es sich um ein neues technisches Prinzip handelt oder eine deutliche Verbesserung bereits existierender Produkte die Basis für die unternehmerische Initiative ist. Bei Dienstleistungen stellt sich vor allem die Frage, inwiefern es sch um eine bisher nicht besetzte Marktlücke handelt bzw. ob nur wenige Wettbewerber im betreffenden Marktsegment tätig sind. Daran schließt sich die Beschreibung des Produktes oder der Dienstleistung an, welche Funktio- nen und Eigenschaften diese besitzen und was als neu an dieser Information zu betrachten ist. Zu beachten gilt, dass die Ausführungen im Business Plan insbesondere auch von Experten mit be- triebswirtschaftlichem Hintergrund gelesen werden. Eine einfach gehaltene Produktskizze oder ein Foto im Anhang lässt die Ausführungen oftmals transparent erscheinen. Bei der Beschrei- bung einer Dienstleistungsinnovation ist der Schwerpunkt darauf zu legen, den Umfang mög- lichst einfach aber vollständig zu skizzieren und zu erläutern, welche Ausstattungen für die Aus- führung dieser Dienstleistung benötigt werden.¹⁸

Um am Markt gute Chancen zu haben, ist es sehr wichtig, dass die Unternehmer hier überzeugend darlegt, was an seinem Produkt oder seiner Dienstleistung so besonders ist und warum es sich von anderen Produkten/Dienstleistungen abhebt. Nur so ist es möglich, sich von Wettbewerbern in Bezug auf den Kundennutzen und die Wettbewerbsvorteile zu differenzieren.¹⁹ Die folgenden Fragen beziehen sich sowohl auf bestehendes Produkt oder eine vorhandene Dienstleistung als auch auf ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung.

- Welches Produkt/welche Leistung will man herstellen bzw. verkaufen?
- Worin besteht die Innovation der Idee?
- Was ist das Besondere an Angebot?
- Start der Produktion/Dienstleistung?
- Entwicklungsstand des Produktes oder der Leistung?
- Wie wird man produzieren bzw. wie stellt man die Leistungen zur Verfügung?
- Wann kann eine Null-Serie angelegt werden?
- Welche Voraussetzungen müssen bis zum Start noch erfüllt werden?
- Wann ist das eventuelle Patentierungsverfahren abgeschlossen?
- Wann kann das Produkt vermarktet werden?
- Welche gesetzlichen Formalitäten (z. B. Zulassungen, Genehmigungen) sind zu erledi- gen?²⁰

2.4.4 Markt und Wettbewerb

Ein erfolgreiches Business Plan basiert auf einer detaillierten Analyse des Zielmarkes. Bei bestehenden Unternehmen führt eine unausgereifte Markt- und Branchenanalyse zu unausgeschöpften Marktpotenzialen oder Fehlinvestitionen. Bei Existenzgründungen zu ungenügende Marktkenntnisse häufig die Ursache für das Scheitern.²¹

Die erzielbaren Umsätze eines Gründungsunternehmens sind in hohem Maße abhängig von der (Absatz-)marktnachfrage und dem Verhalten der Wettbewerber in diesem Markt. Um eine realistische Umsatzplanung vornehmen zu können, ist daher eine sorgfältige Analyse der Markt- und Wettbewerbssituation erforderlich²².

Bei der Betrachtung von Markt und Wettbewerb kann eine Dreiteilung vorgenommen werden. Erstens muss der anvisierte Gesamtmarkt beschrieben werden, als nächstes sind attraktive Marktsegmente auszuwählen, um abschließend die Konkurrenzsituation betrachten zu können.²³ Bei der Darstellung des Gesamtmarktes soll man die folgende Fragen beantwortet:

- Wie sieht das Marktpotenzial aus?
- Wie ist die Marktentwicklung?
- Welche Trends sind erkennbar?

Danach kommen die Fragen zur Zielgruppe, die hier näher beleuchten werden sollen:

- Welches brennende Problem hat die Zielgruppe?
- Welchen Nutzen bietet das Produkt oder die Dienstleistung der Zielgruppe?

Am Schluss wird die Wettbewerbsanalyse mit Hilfe der SWOT-Analyse dargestellt.²⁴

Die Aufgabe der nach innen orientierten Stärken-Schwächen-Analyse ist, den Handlungsspielraum des eigenen Unternehmens gegenüber den wichtigen Wettbewerbern festzustellen. Die Stärken zeigen die Fähigkeiten des Unternehmens, Marktchancen zu nutzen bzw. Marktrisiken zu bewältigen. Die aufgezeigten Schwächen veranschaulichen die Nachteile des Unternehmens im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb. Diese Nachteile sollten aber auch Impulse zur Nutzung der eigenen Potenziale geben.

Bei der nach außen gerichteten Chancen-Risiken-Analyse geht es darum, Entwicklungen und Gelegenheiten seitens des Marktes und der Branche zu erkennen, die für das Unternehmen Zu- kunftschancen darstellen, Z.B. de Bedarf an neuen Produkten und Dienstleistungen sowie unge- nutzte Vertriebsmöglichkeiten. Im Gegenzug werden auch Entwicklungen erkannt, die als poten zielle Bedrohungen für das Unternehmen aufzufassen sind, z.b. preiswerte Ersatzprodukte des Wettbewerbs oder Preisverfall in der Branche insgesamt. Die SWOT-Analyse bildet eine wichtige Grundlage der Strategiefindung.²⁵

Sehr oft wirt die Standortwahl in dieser Teil auch betrachtet und analysiert, weil die richtige Standortwahl auch ein entscheidender Faktor für den zukünftigen wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist. Demzufolge müssen hier alle Kriterien, wie zum Beispiel Kundennähe, Konkurrenz, Infrastruktur, Lieferantennähe beachten und Vor- und Nachteile sowie in Frage kommende Alternativen sorgfältig analysiert und geprüft werden.²⁶

Diese Analyse führt man mit Hilfe der folgenden Tabelle, in der man die Alternativen vergleichen und strategischrichtige auswählen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.4.4.1: Standortwahl

Quelle: Nolte J. B.: Test & Training Existenzgründung, S. 76

Die Gewichtung der Standortfaktoren wird anhand einer Skala von 1 bis 10 priorisiert. In der Spalte Bewertung wird wiederum jeder Standortfaktor mit einer Note zwischen 1 und 5 bewertet. Die Multiplikation der Punktzahlen Gewichtung x Bewertung ergibt den Stellenwert des Einflussfaktors. Die Gesamtsumme stellt die Vergleichbarkeit der Standorte dar.²⁷

2.4.5 Marketing und Vertrieb

Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Ziel, die Kunden langfristig zu begeistern. Dabei darf Marketing nicht nur als Unternehmensfunktion betrachtet werden, sondern als ganzheitliches, d.h. im gesamten Unternehmen praktiziertes Konzept.

Im Rahmen der strategischen Marketingplanung werden die Ziele für die kommenden fünf Jahre festgelegt und die zur Zielerreichung notwendigen Mittel und Maßnahmen definiert. Die opera- tive Marketingplanung ist kurzfristig angelegt und zielt auf einen Zeitraum bei zu einem Jahr ab.²⁸

Die Umsetzung der Marketingstrategie in konkrete Maßnahmen erfolgt im so. Marketing-Mix, in dem die einzelnen Marketinginstrumente sinnvoll miteinander kombiniert werden müssen.

- Produktpolitik
- Preispolitik
- Distributionspolitik
- Kommunikationspolitik

Gründungsunternehmen muss entscheiden, welche dieser Instrumente es in welchem Umfang, wann und ui welchen Kosten einsetzt, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen.²⁹

Produktpolitik

In der Produktpolitik beantwort man die Frage, wie die Eigenschaften des Produktes bzw. der Dienstleitung die relevanten Kundenbedürfnisse optimal abdecken. Darüber hinaus legt man fest, ob man eine Ein- oder Mehrproduktstrategie favorisiert, ob man Produktmodifikationen (Anpassung an neue Trends) und Produktvariationen (verschiedene Varianten für unterschiedliche Zielgruppen) oder Produktinnovationen plant.³⁰

Ziel ist es, sich durch ein einzigartiges Angebot deutlich vom Wettbewerb abzuheben. Einzigar- tigkeit verschafft dem anbietenden Unternehmen einen erfolgversprechenden, monopolistischen Spielraum, die sogenannte Unique Selling Proposition. Voraussetzung für den Erfolg ist aber, dass die Einzigartigkeit für den Kunden von Bedeutung ist, von ihm wahrgenommen werden kann und dass er eine entsprechende Zahlungsbereitschaft für den angebotenen Mehrwert mit- bringt.

Die Produktpolitik im eigentlichen Sinne beginnt bei der Gestaltung der Merkmale des Kernprodukts, wie z. B. Ausstattung, Qualität, Varianten, Design. In einer erweiterten Produktsicht können über Markenpolitik, Verpackungsgestaltung und Garantie bis hin zum Service weitere Differenzierungspotenziale erschlossen werden.³¹

Preispolitik

Preispolitik setzt an der Zahlungsbereitschaft des Kunden an. Diese ist in starkem Maß von der Einzigartigkeit des Angebots abhängig. Darüber hinaus sind auch die Konditionen - wie z. B. Kreditbedingungen, Rabatte, Liefer- sowie Zahlungsbedingungen und Finanzierungsmodelle - wichtige Ansatzpunkte der Preispolitik.³² Die Preisgestaltung orientiert sich primär an der Frage, welcher Preis am Markt akzeptiert werden wird. Dieser Preis muss natürlich höher sein als die Herstellungskosten. Welchen Preis man erzielen kann, hängt ganz davon ab, wie viel der Nutzen des Angebots den Kunden wert ist.³³

Distributionspolitik

Jeder Anbieter muss entscheiden, wie die Produkte im Zielmarkt platziert werden sollen. Das Unternehmen muss zum einen im Rahmen der physischen Distribution Standorte, Lagerhaltungsmethoden und Transportwege festlegen und zum anderen in der akquisitorischen Distribution Absatzwege und Absatzorgane definieren.³⁴ Je nach Art des Produktes, der Kundenstruktur und der gewählten Preisstrategie hat man grundsätzlich die Wahl zwischen direkten und indirekten Vertriebswegen. Die wenigsten Unternehmen verkaufen heute ihre Produkte direkt, sondern nutzen zum Teil mehrstufige Absatzkanäle.

Kommunikationspolitik

Die Kommunikationspolitik richtet sich auf die Botschaften, die im Zielsegment vermittelt wer- den sollen. Als mögliche Instrumenten kommen Public Relations, Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf und Direktmarketing in Betracht. Der Ansatz der Kommunikationspolitik lässt sich für all diese Instrumente mit der sogenannten AIDA-Systematik auf den Publik brin- gen. Demnach gibt es zunächst, die Aufmerksamkeit des Kunden zu gewinnen und Interesse zu wecken, In der nächsten Stufe muss das Verlangen aufgebaut werden, das Produkt zu besitzen. Schließlich soll zum Kauf motiviert werden.³⁵

Mann soll aber die Kommunikationsmaßnahmen an seine Zielgruppe und deren Gewohnheiten anpassen, weil verschiedene Medien verschiedene Zielgruppen haben.

2.4.6 Management und Team

„Ich investiere in das Management, nicht in Ideen“ (Eugene Kleiner, Venture Capitalist).³⁶

In diesem Kapitel werden Kapitalgeber davon überzeugt, warum ein Unternehmen in das Team investiert. Deshalb wird herausgestellt, dass das Team mit guten Leuten besetzt ist. Die Stärken des Managementteams und der wichtigsten Mitarbeiter sind hier genannt. Daher wird in diesem Kapitel jedes Mitglied der Geschäftsführung mit seinen Aufgaben und den spezifischen Kenntnissen und Fertigkeiten aufgeführt. Insbesondere auf die Berufserfahrung muss hingewiesen werden. Im Falle von Ein-Personen-Betrieben ist der Hinweis auf ein in die Geschäftsführung einbezogenes Beratungsgremium von besonderem Wert, das die eigenen Kompetenzen sinnvoll ergänzt.³⁷

2.4.7 Organisation

In diesem Teil des Business wird man auf folgenden Aspekten konzentriert:

- Unternehmen. Auf jeden Fall zwingend ist eine Beschreibung der Rechtsform zusammen mit einer Auflistung, wer wie viele Anteile am Unternehmen hält (Cap Table). Informati- onen zum Handelsregistereintrag und dem Ort der Gewerbeanmeldung sollten auch nicht fehlen.
- Aufbauorganisation. Hier beschreibt man, wie die Firma aufgebaut sein wird (welche Ab- teilungen, Verantwortlichkeiten, Hierarchien und Entscheidungswege existieren sollen). Das kann auch mit Hilfe eines Organigramms die Aufbauorganisation beschreiben.
- Ablauforganisation. Die Ablauforganisation beschreibt, wie der Prozess der Produktion bzw. Dienstleistungserbringung vom Einkauf bis zum Vertrieb organisiert ist. Im Hin- blick auf die Ablauforganisation ist eine detaillierte Definition aller Unternehmensprozesse weniger wichtig, als eine Beschreibung der Wertschöpfungskette. Man soll genau begründet, welche Teile davon man selbst abbildet und was man dabei an externe Dienstleister vergibt.³⁸

Nur durch eine gute Organisation kann man maximale Leistung erreichen. Nur gute Mitarbeiter sichern langfristig den Erfolg des Unternehmens.

2.4.8 Umsetzungsplan

Der Umsetzungsplan gibt den inhaltlichen und zeitlichen Rahmen für die Aktivitäten der folgenden Monate bis Jahre vor. Mit ihm wird der Business Plan zum dauerhaften Strategieinstrument. Der Realisierung wird dazu mit Meilensteinen für den erfolgskritischen Verlauf geplant. Dadurch können die einzelnen Umsetzungsschritte aufeinander abgestimmt, die Ressourcen und Kapazitäten zugeordnet und die Feedback-Runden eingeplant werden.³⁹

Bei Erstellung ein Umsetzungsplan sind Meilensteine sehr hilfsreich und auch notwendig. Die Meilensteine sind wichtige, definierbare Ereignisse im Verlauf der Gründung, die es dem Unternehmer ermöglichen, aus dem bisherigen Verlauf zu lernen und den weiteren Verlauf darauf aufbauend zu planen.⁴⁰

Es gibt drei Gruppen Meilensteine:

- Meilensteine bezogen auf Produkt / Leistung
- Meilensteine bezogen auf Vertriebsstrategie
- Meilensteine bezogen auf Werbestrategie

Ein Projektplan mit Meilensteinen legt dabei übersichtlich fest, wann man welches Ziel erreichen will. Als Meilensteine können u.a. der Abschluss des Markttests, die Fertigstellung eines Portotyps. Der erste Produktionslauf oder der erste zahlende Kunde dienen.⁴¹

2.4.9 Chancen und Risiken

Jede Unternehmung bietet Chancen und Risiken, die man klar identifizieren muss. Jedes Unter- nehmen ist Risiken ausgesetzt, Risiken lauern im Unternehmen selbst, und sie entstehen auch unentwegt im Marktumfeld der Firma. Risiken sind nichts Statisches: Risiken sind immer wieder neu zu beurteilen, neue Risiken müssen frühzeitig erkannt werden. Unternehmer müssen wach- sam sein.⁴²

Eine Erläuterung der Chancen und Risiken stellt ein Unternehmen keinesfalls negativ dar. Vielmehr zeigt dies, dass die Verfasser sich eingehend und kritisch mit der Unternehmung auseinandergesetzt haben.

Bei den Chancen ist es sinnvoll zu erläutern, welches Potential in der Geschäftsidee steckt und unter welchen Bedingungen dieses Potential ausgeschöpft werden kann.

Bei der Darstellung der Risiken besteht die Möglichkeit, denkbare Szenarien durchzuspielen, also eine Chancen-Risiken-Analyse durchzuführen. Dabei kann man eine Unterteilung in drei verschiedene Szenarien wählen:

- der günstigste Fall
- der wahrscheinlichste Fall
- der schlechteste Fall

Anhand dieser Szenarien können die möglichen Risiken erläutert werden. Gleichzeitig bietet sich die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen und Entscheidungen aufzuzeigen. Es ist in jedem Fall sinnvoll, sowohl die Chancen als auch die Risiken ausgewogen darzustellen, um den Eindruck der Beschönigung zu vermeiden.⁴³

Fragegestellungen zur Erstellung dieser Teil:

- Welches sind die größten Chancen, die die weitere Entwicklung des Unternehmens posi- tiv beeinflussen könnten?
- Wo könnten Probleme auftreten, die einer positive Entwicklung des Unternehmens im Wege stehen?
- Wie will man eventuellen Risiken/Problemen begegnen?⁴⁴

2.4.10 Finanzplan

Eine solide Finanzplanung ist für den Aufbau und das Gedeihen eines jeden Unternehmens uner- lässlich.⁴⁵ Der Unternehmer zeigt mit einer umfassenden Finanzplanung, dass er sich intensiv mit Zukunft seines Unternehmens auseinander gesetzt hat und diese aktiv bestimmen möchte.

Wird die Finanzplanung nicht als lästige Pflicht, sondern als leistungsstarkes Steuerungsinstru- ment verstanden, das genauso wie die anderen Bestandteile des Business Plans idealweise re- gelmäßig unterjährig überprüft und angepasst wird, erögnet sie dem Unternehmen sie Möglich- keit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und möglich Engpässe und Unstimmigkeit frühzei- tig aufzuzeigen.⁴⁶

Die Finanzplanung setzt sich aus der Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung), der Plan- bilanz und dem Liquiditätsplan zusammen. Die Erfolgsplanung bestimmt die Gewinne bzw. Ver- luste in den einzelnen Planungsperioden. In der Planbilanz wird die Vermögenslage des Unter- nehmens zum Ende der jeweiligen Planungsperiode nach Mittelherkunft und Mittelverwendung dargestellt. Eine besondere Stellung nimmt die Liquiditätsplanung ein. Mit ihrer Hilfe werden die zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Geldmittel des Auszahlungen Gegenübergestellt. Die sich daraus ergebenden Über- oder Unterdeckungen zeigen den Finanzierungsbedarf an, ohne dessen Deckung eine Fortführung des Unternehmens wegen drohender Insolvenz ernsthaft ge- fährdet ist. Dieser drei Rechnungen sollen jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sondern im Rahmen des gesamten Controllingprozesses als Einheit aus Planung, Steuerung und Kontrolle verstanden werden.⁴⁷

Im Rahmen der Finanzplanung sind auch folgende Einzelpläne empfohlen zu erstellen.

- Absatz und Preisplan, auch Preis-Mengen-Gerüst genannt, ergibt den Umsatzplan. Hier werden die in den einzelnen Perioden erwarteten Verkäufe in Stückzahlen prognostiziert. Je nach Komplexität und Tiefe des Vertriebssortiments sollte hier auf Basis von Produkt- grippen bzw. Einzelprodukten oder Dienstleistungen geplant werden.⁴⁸
- Investitionsplan. Der Plan legt den Zeitpunkt fest, wann welche Investition zu tätigen ist
- Die detaillierte Kostenplanung. In dieser Planung werden alle fixen und variablen Kosten aufgelistet, die in einer Firma im Laufe eines Jahres anfallen.

Als Grundlage für die Plan-Gewinn-und-Verlust-Rechnung dient die detaillierte Kostenplanung und wird nach folgender Systematik zusammengestellt:

- Warenkosten sind Kosten, die bei der Produktherstellung entstehen. Bei Dienstleistern werden unter diesem Posten allfällige Fremdleistungen erfasst.
- Marketingkosten sind alle Werbekosten sowie die Ausgaben für Vorträge und Kundenanlässe, Reise- und Verpflegungsspesen für Kundenbesuche, für Firmen- porträts und Visitenkarten.
- Personalkosten umfassen neben den monatlichen Lohnzahlungen sämtliche Sozi alleistungen, Gratifikationen und Prämien.
- Raumkosten umfassen neben der Miete die Nebenkosten für Elektrizität, Heizung und so weiter.
- Versicherungen sind Sach- und Personalversicherungen.
- Büro- und Verwaltungsspesen werden meist unterschätzt. Neben Büromaterial, Telefon- und Portikosten sind auch die Aufwendungen für Buchführung und Revision zu berücksichtigen.
- Sonstiger Aufwand wie Weiterbildung, Abonnemente von Fachzeitschriften, Mit gliederbeiträge von Verbänden.
- Abschreibungen. Das Anlagevermögen - auf der Aktivseite der Bilanz - wird jähr lich um einen bestimmten Betrag abgeschrieben, um der Wertverminderung Rechnung zu tragen.
- Kapitalkosten für die von Kapitalgebern beanspruchten finanziellen Mittel stehen auf der Passivseite der Bilanz. Hier ist der Jahreszins als Aufwand zu erfassen.
- Steuern werden (wie auch die Gebühren) vor allem in den ersten Jahren oft unter schätzt.⁴⁹

Allzu oft führt eine fehlerhafte Planung zu späteren Finanzproblemen. Deswegen ist es wichtig einen realistischen Finanzplan zu erstellen.

Um ungünstige Fälle und damit kommende Probleme zu vermeiden, soll man bei Erstellung der Finanzplanung nachstehende Aspekte beachten:

- Kosten lieber etwas höher ansetzen. Man soll die Kosten im Business Plan lieber etwas höher ein Schätzen, als zu niedrig. Es ist wichtig die finanziellen Puffer durch die Pla- nung "sonstiger Investitionen“ und "sonstiger Betriebsmittel“, die vorher nicht absehbar sind zu schaffen.
- Keine Kosten vergessen. Man soll in der Investitions- und Rentabilitätsplanung nicht vergessen, die Kosten für Steuerberatungen, anwaltliche Beratungen, Gründercoachings und andere Dienstleistungen aufzunehmen. Außerdem soll man nicht nur mit Investitio- nen im ersten Jahr planen. Wenn weitere Investitionen bereits bekannt sind, soll man die- se mitplanen. Wenn weitere Investitionen nicht genau bekannt sind, dann kann man mit fiktiven Investitionen - beispielsweise in Form einer Zeile "Ersatzinvestitionen“ oder "Sonstige Investitionen“ für jedes Jahr planen. Außerdem soll man Umsatzsteuer für Investitionen, Kautionen oder Maklerprovisionen nicht vergessen. Bei den Personalkosten soll man Nebenkosten für die Sozialversicherung, für Mitgliedsbeiträge bei Innungen und ähnlichem, für Fortbildungsmaßnahmen und Steigerungen des Gehaltes oder Lohnes ein- kalkulieren.
- Umsätze vorsichtig berechnen. Bei der Umsatzplanung soll man davon ausgehen, dass es zu Beginn eine längere Anlaufphase geben wird. Man soll in dieser Phase auf keinen Fall Ihre Administration, Vertrieb und sonstigen Aufwand unterschätzen. Waren bekommen unerklärliche Beine, Waren können eventuell verderben oder müssen als "Ladenhüter“ weit unter dem geplanten Preis verkauft werden. Mitarbeiter werden auch einmal krank oder man selbst ist vorübergehend verhindert, Rechnungen werden von Kunden nicht pünktlich oder gar nicht gezahlt und so weiter. Aus diesem Grunde soll man bei der Um- satzplanung stets Abschläge für solche unvorhersehbaren Ereignisse vornehmen. Beim Einkauf von Waren und Material kann man dagegen mit leichten Verbesserungen im Laufe der Jahre rechnen.⁵⁰

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¹ http://www.labor.entrepreneurship.de/downloads/bp_ripsas.pdf (12.12.2010)

² Oehlrich: Betriebswirtschaftslehre: Eine Einführung am Businessplan-Prozess, S. 4

³ http://www.foerderland.de/450.0.html (12.12.2010)

⁴ Oehlrich: Betriebswirtschaftslehre: Eine Einführung am Businessplan-Prozess, S. 5 7

⁵ Kasner: Finanzierung junger Unternehmen, S. 6

⁶ Konrad: Aspekte erfolgreicher Unternehmensgründungen: Hinweise- Vorgehen- Empfehlungen, S. 75

⁷ http://www.foerderland.de/450.0.html (12.12.2010)

⁸ Konrad: Aspekte erfolgreicher Unternehmensgründungen: Hinweise- Vorgehen- Empfehlungen, S. 75

⁹ http://www.foerderland.de/450.0.html (12.12.2010)

¹⁰ Ludolph, Lichtenberg: Der Businessplan: professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation, S. 13 9

¹¹ Ludolph, Lichtenberg: Der Businessplan: professioneller Aufbau und überzeugende Präsentation, S. 17 10

¹² Klandt: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, S. 159

¹³ http://www.steadynews.de/2010/02/der-perfekte-businessplan-aus-sicht-des-bankers-entscheidend-ist-die- executive-summary/ (12.12.2010)

¹⁴ Herzberg: Mein Business-Plan: strategisch planen - Erfolge präsentieren, S. 27

¹⁵ http://www.existxchange.de/businessplan/der-inhalt-und-einzelne-kapitel-eines-businessplans.html (12.12.2010)

¹⁶ http://www.existxchange.de/businessplan/der-inhalt-und-einzelne-kapitel-eines-businessplans.html (12.12.2010)

¹⁷ http://www.start2grow.de/downloads/businessplan/handbuch_businessplan_10.01.05.pdf (12.12.2010) 12

¹⁸ Nagl: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 40

¹⁹ Ottersbach: Der Businessplan, S. 47

²⁰ http://www.erfolgreiche-firmengruendung.de/firma/selbstaendig-machen/businessplan-anleitung/businessplan- gliederung/produkt-dienstleistung.html (12.12.2010)

²¹ Nagl: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 23

²² Klandt: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, S. 182

²³ Landwehr: Know-how-Management bei der Gründung innovativer Unternehmen, S. 164

²⁴ http://www.bb-h.de/fallbeispiele/business-plan/ (12.12.2010)

²⁵ Nagl: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 30

²⁶ Hofmeister R.: Der Business-Plan: Geschäftsidee prüfen - Firmengründung planen - Finanzierung sichern, S.53

²⁷ Nolte J. B.: Test & Training Existenzgründung, S. 76

²⁸ Nagl: Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 47

²⁹ Klandt.: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, S. 213

³⁰ http://www.ichmachmichselbstaendig.de/imms/images/stories/downloads/der_businessplan.pdf (12.12.2010)

³¹ Wittmann, Reuter, Magerl: Unternehmensstrategie und Businessplan, S. 74

³² Wittmann, Reuter, Magerl: Unternehmensstrategie und Businessplan, S. 74

³³ http://www.ichmachmichselbstaendig.de/imms/images/stories/downloads/der_businessplan.pdf (12.12.2010)

³⁴ Wittmann, Reuter, Magerl: Unternehmensstrategie und Businessplan, S. 75

³⁵ Wittmann, Reuter, Magerl: Unternehmensstrategie und Businessplan, S. 76

³⁶ http://www.existxchange.de/businessplan/der-inhalt-und-einzelne-kapitel-eines-businessplans.html (12.12.2010)

³⁷ http://www.landwirtschaft-bw.info/servlet/PB/show/1200282_l1/lvg_Businessplan_fuer_Gaertner.pdf (12.12.2010)

³⁸ http://www.existxchange.de/businessplan/der-inhalt-und-einzelne-kapitel-eines-businessplans.html (12.12.2010)

³⁹ Fueglistaller, Müller, Volery: Entrepreneurship: Modelle - Umsetzung - Perspektiven : mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, S. 223

⁴⁰ http://www.existxchange.de/businessplan/der-inhalt-und-einzelne-kapitel-eines-businessplans.html (12.12.2010)

⁴¹ Fueglistaller, Müller, Volery: Entrepreneurship: Modelle - Umsetzung - Perspektiven : mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz, S. 223

⁴² McKinsey & Company, Planen, Gründen, wachsen: Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, S. 133

⁴³ http://www.foerderland.de/452.0.html (12.12.2010)

⁴⁴ http://www.erfolgreiche-firmengruendung.de/firma/selbstaendig-machen/businessplan-anleitung/businessplan- gliederung/businessplan-risiken.html (12.12.2010)

⁴⁵ McKinsey & Company, Planen, Gründen, wachsen: Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, S. 141 20

⁴⁶ Nagl., Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 71

⁴⁷ Nagl., Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 72

⁴⁸ Nagl., Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen; mit Checklisten und Fallbeispielen, S. 77 21

⁴⁹ http://www.businessplan.ch/index.cfm?page=114075 (12.12.2010)

⁵⁰ http://geschaeftsideen-business-plan.suite101.de/article.cfm/tipps_zur_finanzplanung_im_businessplan (12.12.2010)