Personalmarketing

Gliederung

1. Einleitung und Zielsetzung der Arbeit:

2. Definition und Ziele des Personalmarketing:
2.1.Definition:
2.2. Ziele:

3. Die 3 Aufgabengebiete des Personalmarketing:
3.1. Akquisition
3.2. Profilierung
3.3. Mitarbeiterbindung
3.4. Motivation

4. Anwendung des Marketingplans auf das Personalwesen:
4.1. Analyse der Marketingsituation:
4.2. Festlegung der Marketingsegmente und Marketingziele
4.3. Marketingstrategie
4.4. Marketingbudget
4.5. Festlegung der Marketingmaßnahmen
4.6. Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen

5. Ausgewählte Instrumente der Informationsseite des Personalmarketing

6. Ausgewählte Instrumente der Aktionsseite des Personalmarketing
6.1. Mitarbeitermotivation:
6.2. Der Personalmarketing-Mix:
6.2.1. Entgeltpolitik:
6.2.2. ngebotspolitik:
6.2.3. Verfügbarkeitspolitik:
6.2.4. Kommunikationspolitik:

7. Die Praxis des Personalmarketing

8. Zusammenfassung und zukünftige Entwicklungen

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hauptteil:

Abb.1: eigene Abbildung: Der Personalmarketing-Mix

Abb.2: Jung, H. (2003): Methoden und Maßnahmen der Personalbeschaffung,

Abb.3: Krieg, H.J. / Ehrlich, H. (1998):Maßnahmen und Instrumente des Personalmarketing,

Abb.4: Scholz, C. (1994): Themenbereiche von Mitarbeiterbefragungen,

Abb.5: Scholz, C. (1994): Beispiel für eine Aufwärtsbeurteilung,

Abb.6: Kotler, P. (1999): Schritte der Konkurrenzanalyse,

1. Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

Im Oktober 2003 waren laut Statistiken des Arbeitsmarktservice^[1] in Österreich über 200.000 Menschen arbeitslos. Wäre dies allerdings eine vollständige Analyse der derzeitigen Situation, welchen Sinn würde es dann machen, sich mit Personalmarketing zu beschäftigen und sogar von dessen zunehmender Bedeutung zu sprechen?

Bei näherer Betrachtung wird schnell deutlich, dass die beschriebene Situation nur eine Seite der Medaille darstellt. Das Arbeitsmarktinstitut Österreich meldete ebenfalls im Oktober 2003 eine Anzahl von über 20.000 offenen Stellen^[2]. Der Mangel an Fachkräften, so genannten High Potentials, besonders im Informationssektor aber auch bei Spezialisierungsberufen wie im Metall und Elektrobetrieb, ist evident.

Es deutet vieles darauf hin, dass sich diese Probleme in der Zukunft noch verstärken werden. Langfristig betrachtet gibt die demographische Entwicklung Grund zu der Annahme, dass Unternehmen künftig Probleme haben werden freie Stellen adäquat, d.h. mit ausreichend qualifiziertem Personal zu besetzen.

Das Ziel der vorliegenden Hausarbeit ist es, dem Leser Inhalt und Aufgaben des Personalmarketing näher zu bringen. Zudem soll dessen zunehmende Bedeutung in Bezug auf Personalbeschaffung und Motivation herausgestellt werden. Andere Bereiche der Personalbeschaffung z.B. Personalentwicklung und Personalauswahlinstrumente sollen trotz enger Verknüpfung zu der Frage nicht Gegenstand der Arbeit sein, da ansonsten auf Grund der Limitierung des Umfangs, jedes der einzelnen Themen nur sehr oberflächlich betrachtet werden könnte.

Um eine allgemein gleiche Verständigungsbasis aufzubauen, wird am Beginn der Arbeit Personalmarketing zunächst definiert, von verwandten Begriffen abgegrenzt und in die Personalwirtschaft eingeordnet. Weiters geben Punkt 2 und 3 der Arbeit einen Überblick über die neue Bedeutung des Begriffes Personalmarketing, dessen Zielsetzungen, Stellenwert und Aufgaben. In den folgenden Punkten wird auf die Marketingaktivitäten, und somit den personalspezifischen Marketingplan –Punkt4- eingegangen und wichtige Punkte im Detail beleuchtet. Die Analyseinstrumente des Marketingplans –Punkt 5- werden nur kurz umrissen, da detaillierte Informationen im Anhang zu finden sind. Der Schwerpunkt wird auf die in Punkt 6 erörterten Marketingmaßnahmen des Personalmarketing gelegt. Anschließend wird in dem gewählten Praxisbeispiel in Punkt 7 die Anwendung der Marketingmaßnahmen auf ihre Praxistauglichkeit untersucht.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist erreicht, wenn der Leser sich der zunehmenden Bedeutung des Personalmarketing bewusst geworden ist, dessen Grundgedanken kennt und diese in den gesamten Unternehmensprozess einordnen kann. Ferner soll veranschaulicht werden, warum Personalmarketing zunehmend auch auf dem internen Unternehmensfeld stattfinden muss.

Auch wenn versucht wurde einen aktuellen Querschnitt über derzeit vorherrschende Theorien zu umfassen, musste aufgrund des begrenzten Umfanges der Arbeit eine Auswahl getroffen werden.

Anregungen und Feedback nehmen wir gerne unter den angegebenen Adressen entgegen.

Kufstein, am 22.11.2003,

mit freundlichen Grüßen,

die Autoren

2. Definition und Ziele des Personalmarketing

2.1. Definition:

Die personalwirtschaftliche Funktion des „Personalmarketing“ taucht seit den 70er Jahren immer wieder in leicht veränderter Form auf und regt zur Diskussion in Praxis und Wissenschaft an. Begriff, Ziele, Gegenstände und Methodik des Personalmarketing sind seit den ersten Veröffentlichungen bis heute umstritten. Personalmarketing wird entweder als einzelne Funktion der Personalwirtschaft gesehen und in Anlehnung an Ziele des Marketing umschrieben oder man versteht es als umfassendes personalpolitisches Konzept, das nahezu alle personalpolitischen Funktionen in sich vereint. Der Vorzug der Sichtweise als einzelne Funktion ist deren Präzision. Vorzug der weiten Sichtweise ist die mehr oder weniger integrative Sicht, die allerdings eine Unschärfe von Zielen und Gegenständen des Personalmarketing erzeugt. Diese Unschärfe hat eine Aufhebung der sauberen Unterscheidung zwischen der Personalwirtschaft als komplexer Funktion und dem Personalmarketing zur Folge. Zugunsten höherer begrifflicher Präzision und Überschneidungsfreiheit mit anderen personalwirtschaftlichen Funktionen wird oftmals ein enger Begriff des Personalmarketing bevorzugt:^[3]

Unter Personalmarketing wird die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Images auf beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten verstanden.^[4]

Ausgegrenzt werden dadurch alle Maßnahmen zur Erhöhung der Bindungswirkung bei dem bereits in der Unternehmung vorhandenen Personal als Gegenstand und Ziel des Personalmarketing.^[5]

Bevorzugt man die integrative Sicht gilt Personalmarketing als kundenorientierte Zusammenführung von Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung:

„Kundenorientierung“ ist dabei die explizite Ausrichtung von Mechanismen bzw. Aktionen des Personalmanagements auf die Interessenlage gegenwärtiger und zukünftiger Mitarbeiter.

Personalmarketing beinhaltet daher den externen und internen Arbeitsmarkt mit dem Augenmerk auf Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.^[6]

2.2. Ziele:

Ein Ziel des Personalmarketings ist die dauerhafte Erschließung von seltenen oder schwer beschaffbaren Personalpotentialen auf dem externen Arbeitsmarkt. Dieses Ziel kann in zwei Teilziele zerlegt werden. Erstes Teilziel ist die Forcierung des Wunsches bei Personen auf dem Arbeitsmarkt, ein Beschäftigungsverhältnis mit der Personalmarketing betreibenden Unternehmung einzugehen. Zweites Teilziel ist die Realisierung dieses Wunsches durch eine Bewerbung oder eine positive Reaktion auf ein Stellenangebot.

Implizite Prämisse des Personalmarketing ist die Knappheit des Angebots auf dem externen Arbeitsmarkt in Gegenwart oder Zukunft. Aber auch bei fehlender Nachfrage nach Arbeitskräften ist Personalmarketing für PR-Zwecke und den Aufbau eines Goodwill-Potentials sinnvoll, sodass die Verfügbarkeit der Ressource Arbeit auch für die Zukunft für das Unternehmen gesichert ist. Des Weiteren wird gutes Personalmarketing als ein Kennzeichen erfolgreicher Unternehmen hervorgehoben.^[7]

Personalmarketing hat auch zum Ziel, die Mitarbeiter im Unternehmen für ihr Unternehmen zu begeistern. Auf diese Weise können sie ihre Leistung erbringen und nach außen hin überzeugend auftreten. Diese Motivationsfunktion wirkt auf lange Sicht bei denjenigen Mitarbeitern, die sich mit der vorherrschenden Unternehmenskultur identifizieren können.^[8]

Das Personalmarketing zielt auch darauf ab, das Unternehmen zu positionieren, sodass gegenwärtige und potentielle Mitarbeiter das Spezifische des betreffenden Unternehmens erkennen. Diese Profilierungsfunktion kann allerdings nur dann ausgeübt werden, wenn eine unterscheidbare Positionierung erfolgt.

3. Die 4 Aufgabengebiete des Personalmarketing

Aus den oben genannten Zielen ergeben sich 4 wesentliche Aufgabenstellungen für das Personalmarketing.

3.1. Akquisition:

Unter Akquisition versteht man den Prozess der Beschaffung von Personal auf dem internen bzw. externen Arbeitsmarkt.^[9]

Seit langem schon existieren Beschaffungsmittel in Form von akquisitorischen Potentialen mit Anreizfunktion. Sie können zum Teil eines Personalmarketingkonzepts werden. Besonders einsetzbare Beschaffungsmittel sind:

- Arbeitsbedingungen wie z.B. Arbeitszeitmodelle, Arbeitsmittelausstattung, Gestaltung von Gebäuden und Räumen oder auch das Angebot von Parkmöglichkeiten
- Art der Stellenaufgaben
- eine attraktive Führungskonzeption
- Höhe, Form und Struktur der Vergütung durch Leistungs- und Soziallohn
- Art und Umfang von Erfolgs- und Vermögensbeteiligung
- Sozialeinrichtungen wie z.B. Kantine(n) oder Ferienheime
- Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten,
- der Ruf einer Unternehmung, der auf deren Leistung und Produkte oder auf Maßnahmen der Selbstdarstellung (Corporate Identity) sowie auf Public Relations Aktivitäten zurückgeht und
- eine ausgeprägt positive Unternehmungskultur mit akzeptierbaren Werthaltungen.

Damit ein Beschaffungsmittel wirksam werden kann, ist die Publikation akquisitorischer Potentiale für potentielle Bewerber unabdingbar. Diese Aufgabe fällt dem Personalmarketing zu.

Eine genauere Erläuterung der Instrumente, die für die Personalwerbung herangezogen werden, ist im Abschnitt 6. nachzulesen.

3.2. Profilierung:

Profilierung bedeutet durch einheitliches Auftreten, Kommunizieren und Verhalten des Unternehmens dessen einzigartige wieder erkennbare Identität zu betonen und von Konkurrenten abzugrenzen.^[10]

Um eine Unternehmensidentität (Corporate Identity) inner- und außerhalb des Unternehmens überhaupt etablieren zu können, ist es notwendig Sollprofile für drei Bereiche zu definieren:

- Verhalten der Mitarbeiter
- Kommunikation nach innen und außen
- Design (=Erscheinungsbild)

Das Verhalten (Corporate Behavior) ist als Summe aller Handlungen von Mitgliedern einer Organisation zu verstehen. Dazu zählen das Führungsverhalten, der Umgang mit Kunden bzw. Lieferanten und der Stil bei Arbeitsanweisungen ebenso, wie die Telefonstimme in der Zentrale oder der allgemeine Umgangston.

Die Kommunikation (Corporate Communication) umfasst an das Unternehmensumfeld gerichtete Botschaften (Plakate, Messen,…), deren Adressaten die Kunden des Unternehmens, aber auch die Aktionäre (Finanzwerbung) oder potentielle Mitarbeiter (Personalanzeigen) sein können.

Das Design (Erscheinungsbild/ Corporate Design) einer Unternehmung beinhaltet alle Aktivitäten, die das Selbstverständnis einer Firma visuell zum Ausdruck bringen. Geprägt wird das Erscheinungsbild durch Gestaltungsmerkmale, wie zum Beispiel dem Firmennamen, dem Produktdesign, dem Signet, Slogan oder der Architektur.

Eine gewünschte Identität von Selbst- und Fremdbild setzt ein gelebtes und erlebbares Selbstverständnis voraus. Corporate Identity muss gelebt und gezeigt werden.

3.3. Mitarbeiterbindung:

Unter Mitarbeiterbindung versteht man den Wunsch, Angestellte langfristig im Unternehmen zu halten. Um Mitarbeiter an eine Unternehmung zu binden gibt es verschiedene Ansätze, die oftmals Hand in Hand mit der Motivation gehen.^[11]

Die Arbeitsvergrößerung (Job-Enlargement) ist auf eine Ausweitung der Aufgabenvielfalt durch gestalterische Eingriffe in den Arbeitsplatz (und den Arbeitsablauf) gerichtet. Hierbei werden strukturell gleichartige, stark zersplitterte Tätigkeiten, die ursprünglich von verschiedenen Arbeitern durchgeführt wurden, wieder an einem Arbeitsplatz zusammengefasst. Die Erweiterung der Arbeit drückt sich in einer zahlenmäßigen Vergrößerung qualitativ gleichartiger Operationen aus. Die Aufgabenvergrößerung sieht keine Einbeziehung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums in die Umstrukturierung der Arbeit vor. Der Mitarbeiter erhält dadurch Gelegenheit sich selbst zu profilieren, wobei die resultierende Identifikation mit dem Arbeitsprozess zu verstärkter Bindung zum Unternehmen führt.

Im Gegensatz dazu stößt die Arbeitsanreicherung (Job-Enrichment) in den Entscheidungs- und Kontrollspielraum vor und hebt damit am unteren Ende der Management-Hierarchie die traditionelle Trennung von leitender und ausführender Tätigkeit ansatzweise auf. Diese Ausweitung erlangt um so mehr an Gewicht, je mehr sie im Sinne einer Ganzheitlichkeit angelegt ist.

3.4. Motivation:

Die Motivation ist neben der Qualifikation eines Mitarbeiters ausschlaggebendes Kriterium für dessen Leistung. Somit ist es auf dem internen Personalmarkt wichtig monetäre und nicht-monetäre Anreize als auch die Arbeitsbedingungen so zu optimieren, dass jeder einzelne Arbeitsplatz im Unternehmen wettbewerbsfähig ist und bleibt. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidung des Mitarbeiters, im Unternehmen zu bleiben, sich für seine Aufgabe zu engagieren, gute Arbeit zu leisten oder sich weiterzubilden zugunsten des Unternehmens ausfällt sofern genügend Motivation durch verschiedene Anreize vorhanden ist. Wie diese Entscheidungen jeweils ausgehen und wie sie begründet wird, ist für das Unternehmen von derselben existentiellen Bedeutung wie die Entscheidung des Kunden, Produkte oder Dienstleistungen dieses Unternehmens nachzufragen.^{[12] [13]} Dies führt dazu, dass die Motivation von Mitarbeitern eine Schlüsselrolle im Unternehmen darstellen sollte.

Eine hohe Leistungsfähigkeit setzt gute und erfolgreiche Arbeit voraus. Die Führung einer Unternehmung hat die Aufgabe, zur Arbeit zu bewegen.

Arbeit soll:

- ein Ergebnis bringen, das einen Beitrag zum Erreichen des Unternehmenszieles leistet, u.a. Gewinn zu erwirtschaften, Versorgungsprobleme durch das Herstellen von Produkten oder Anbieten von Dienstleistungen zu lösen;
- die Selbstverwirklichung fördern; die Mitarbeiter sind Menschen, die auf die Gemeinschaft angelegt und angewiesen sind. Die Bedürfnisse , die sich aus dieser Gemeinschaftsbezogenheit ergeben, beispielsweise das Bedürfnis nach Selbstachtung, Anerkennung, Geborgenheit, Sicherheit, Angenommensein, aber auch nach Selbständigkeit und Entscheidungsbefugnis , müssen befriedigt werden, wenn hohe Arbeitsbereitschaft mit innerer Anteilnahme erzielt werden soll.

Hier besteht insofern eine Wechselwirkung, als ein gutes Resultat nur dann erzielt werden kann, wenn die Mitarbeiter in ihrer Arbeit auch Erfüllung finden. Nur ein zufriedener Mitarbeiter ist ein guter Mitarbeiter.

[...]

^[1] Vgl.: http://www.ams.or.at/presse/

^[2] Vgl.: http://www.ams.or.at/presse/

^[3] Vgl. Drumm, (2000), S. 334 ff

^[4] Drumm, (2000), S. 335

^[5] Vgl. Drumm, (2000), S. 334 ff

^[6] Vgl. Scholz, (1994), S. 599 ff

^[7] Vgl. Drumm, (2000), S. 334 ff

^[8] Vgl. Scholz, (1994), S. 599 ff

^[9] Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. , S.330

^[10] Vgl. Strutz, H., (1989)

^[11] Vgl. Strutz, H., (1989)

^[12] Vgl. Strutz, H., (1989)

^[13] Strutz, H., (1989), S. 11