Innovationen und Innovative Räume

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Innovative Räume
2.1 Pfadabhängigkeit von Innovationen
2.2 Interdisziplinarität
2.3 Urbanität
2.4 Interkulturelle Kommunikation
2.5 Die Gestaltung innovativer Räume auf regionaler Ebene

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Wer Veränderungen will, muss zulassen, dass er sich

selbst verändert.“^[1]

In Zeiten, da der Druck auf Unternehmen sehr viel stärker geworden ist, ständig mit etwas „Neuem“ auf den Markt zu kommen, ist auch der Hunger nach „Innovationen“ gewachsen, denn „wenn es um Innovationen geht, dann ist ungeachtet der verschiedenen Definitionen immer etwas ‚Neues’ gemeint.“^[2] Produktzyklen in jeder Branche sind weitaus kürzer geworden, beispielsweise in der Automobilindustrie: In den 60er und 70er Jahren werden die Produktzyklen von Automobilen in Jahren gemessen, heute nur noch in Monaten. Ständig neue Entwicklungen aus der sogenannten „New Economy“ haben den kontinuierlichen Wandel zu einer konstanten Größe in unserem alltäglichen Leben gemacht, „ein tiefgreifender Wandel der Wettbewerbsbedingungen verändert heute Unternehmensstrukturen und Marktprozesse.“^[3]

Dieter Rehfeld beschäftigt sich in seinen Forschungen der „Innovativen Räume“ daher mit der Industrieentwicklung (Innovationssysteme, Neustrukturierung von Regionen und Produktionsketten, Wissensteilung) und ergänzt sie durch weitere Fragestellungen.^[4] Die vorliegende Hausarbeit setzt sich mit diesem Thema von Innovationen und Innovativen Räumen auseinander. Zuerst soll an drei aktuellen Diskussionen die Problematik von Kreativität, Innovationen und deren Nutzung etwas näher beleuchtet werden. Im Anschluss soll der Schwerpunkt folgen, die Frage nach der Gestaltung innovativer Räume erläutert und diskutiert werden.

2. Innovative Räume

2.1 Pfadabhängigkeit von Innovationen

Beim Thema der Innovation geht es immer darum, einen wie auch immer gearteten Zustand der Routine, der Normalität zu verlassen, etwas anders zu machen. Bei Unternehmen und Betrieben kann dieses bewusste Verlassen der Normalität aber auch zu Problemen führen. Betriebe und Unternehmen, ihre ganze Organisationskultur und –struktur, definieren sich unter anderem über Regeln und Routinen^[5]. Werden in einer solchen Atmosphäre Innovationen etabliert, sei es von außen oder von innen, wird durch das Verlassen bisher gewohnter Routinen die ganze Organisationskultur, die Identität des Betriebes infragegestellt. Dieser scheinbare Negativeffekt führt dazu, das Betriebe mit Innovationen denn auch solange warten, bis sie unumgänglich sind oder das Unternehmen auf dem Spiel steht.^[6] Welche Qualität Problemlösungsstrategien bieten, die „in der Not geboren“ werden, darüber besteht wenig Zweifel: „So wissen wir (...), dass Krisensituationen keineswegs eine hohe Wahrscheinlichkeit für kreative Lösungen bieten. Im Gegenteil: Offenbar besteht eine weit verbreitete Strategie darin, das, was bisher gemacht wurde, nur noch konsequenter, um nicht zu sagen, rigider zu machen.“^[7] Es gibt also gewisse Pfade, auf denen das Unternehmen bleibt, auch im Bereich der Innovationen. Die Existenz dieser Pfade allein ist noch nicht das Problem, aber betrachtet man das deutsche Produktionsmodell, fällt weiter auf, „dass eine Tendenz besteht, die einmal eingetretenen Pfade so lange wie möglich weiterzuverfolgen.“^[8]

Innovationen haben aber nicht nur mit dieser sogenannten Pfadabhängigkeit zu kämpfen, sie kommen meist auch nur zustande, indem Wissen aus verschiedenen Bereichen kombiniert wird. „Basisinnovationen [kommen] meistens nur dann zustande (...), wenn es gelingt, Wissen zu kombinieren, welches gegenwärtig an verschiedenen Plätzen lokalisiert ist.“^[9] Diese Kombination von Wissen lässt sich aber nicht durch herkömmliche Innovationspfade erreichen, ein anderes Prinzip von Innovationen ist hier nötig: „Gefragt ist also nach den Möglichkeiten von Innovationen, die den Rahmen der bisherigen Innovationspfade überschreiten und damit letztlich zur Entstehung neuer Produkte und Produktionsketten beitragen. Gesucht wird damit nach innovativen Räumen als sozialen Räumen, in denen sich unterschiedliche, von jeweils eigenen Regeln oder Kulturen geprägte Funktionszusammenhänge (...) überlappen, und zwar in einer Form, dass eine gute Chance für die Entstehung von Neuem, eben Innovationen, besteht.“^[10]

Warum sind diese innovativen Räume aber nun so etwas Besonderes? Dazu muss man feststellen, dass Innovationen trotz der gesamt-wirtschaftlichen Erfordernisse eher die Ausnahme denn die Regel sind. Dies lässt sich durch die Unberechenbarkeit und den Risikocharakter von allem Neuen begründen. „Der riskante Charakter innovativer Tätigkeit führt zu Unterinvestition in innovative Tätigkeiten.“^[11] Ständige Innovationen bergen Risiken für den Betrieb, daher „...sollten die Gefahren allzu wilden Innovierens für den Bestand des Unternehmens nicht aus dem Blick verloren werden. Diese bestehen vor allem im fehlenden Aufbau von Routinen. Qualitätsprobleme in der Serienfertigung, ungeklärte Verantwortungsbereiche und damit einhergehender Stress der Mitarbeiter sind offensichtliche Folgen...“^[12] Das starre Festhalten an Routinen verhindert also jegliche Innovation im Betrieb, das völlige Fehlen von Routinen wiederum führt zu Konfusion und Chaos. Stattdessen muss ein „Zyklus Routine / Aufbrechen der Routine durch Innovation / Schaffung neuer Routinen“^[13] in Gang gesetzt werden, anders formuliert: es „bleibt nur noch die Routine als Mittel zur Innovation, die routinierte Suche nach Verbesserungsvorschlägen“^[14]. Um das Spannungsverhältnis von Routine und Innovation noch eingehender zu beleuchten, sollen die Diskurse von Interdisziplinarität, Urbanität und interkultureller Kommunikation vorgestellt werden. Wenn es gelingt, dieses Spannungsverhältnis genauer zu verstehen, wird auch die Frage nach der Nutzung und Gestaltung innovativer Räume leichter zu beantworten sein, denn alle drei „sind von dem Grundgedanken geprägt, dass in diesen Räumen durch das Zusammentreffen von unterschiedlichen Kulturen, Disziplinen oder Anregungen etwas Neues, Kreatives entsteht.“^[15]

[...]

^[1] NIEDER, P.: Erfolg durch Vertrauen. Abschied vom Management des Misstrauens. Wiesbaden 1997, S. 133.

^[2] REHFELD, D.: Innovative Räume – Überlegungen zu den Schwierigkeiten von Grenzüberschreitungen. In: BRÖDNER, P.; HELMSTÄDTER, E.; WIDMAIER, B. (Hrsg.): Wissensteilung. Zur Dynamik von Innovation und kollektivem Lernen. München und Mering 1999, S. 57.

^[3] REICHWALD, R.; MÖSLEIN, K.: Innovationsstrategien und neue Geschäftsfelder von Dienstleistern – Den Wandel gestalten. In: BULLINGER; H.-J. (Hrsg.): Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert. Gestaltung des Wandels und Aufbruch in die Zukunft. Stuttgart 1997, S. 75.

^[4] Vgl. INSTITUT ARBEIT UND TECHNIK: Schwerpunkt Innovative Räume. www.iatge.de/Schwerpunkte/InnovativeRaeume v. 24.08.2003, s. Anlage 1.

^[5] Vgl. zu „Organisationskultur“ SCHEIN, E.H.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco 1986, S. 6.

^[6] Vgl. REHFELD 1999, S. 57.

^[7] Ebd., S. 58.

^[8] Ebd., S. 58.

^[9] KERN, H.: Das vertrackte Problem der Sicherheit – Innovationen im Spannungsfeld zwischen Ressourcenmobilisierung und Risikoaversion. In: Zukunft der Industriegesellschaft. Jahrbuch Arbeit und Technik 1996. Bonn 1996, S. 206.

^[10] REHFELD 1999, S. 60.

^[11] BECKERT, J.: Handlungstheoretische Aspekte der Organisation von Innovationen. In: HEIDELHOFF, F.; RADEL, T.(Hrsg.): Organisation von Innovation. Strukturen, Prozesse, Interventionen. München und Mering 1997, S. 24.

^[12] DeVRIES, M.: Die Paradoxie der Innovation. In: HEIDELHOFF, F.; RADEL, T.(Hrsg.): Organisation von Innovation. Strukturen, Prozesse, Interventionen. München und Mering 1997, S. 55.

^[13] REHFELD 1999, S. 61.

^[14] De VRIES 1997, S. 47.

^[15] REHFELD 1999, S. 69.