Personalmanagement - Personalbeurteilung in Theorie und Praxis


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2011
17 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen der Personalbeurteilung
2.1 Definition
2.2 Gesetzliche Grundlagen
2.3 Instrumente der Personalbeurteilung
2.3.1 Instrument der Personalführung
2.3.2 Instrument der Personaleinsatzplanung
2.3.3 Instrument für Lohn- und Gehaltsfindung
2.3.4 Instrument der Personalentwicklung
2.4 Ziele der Personalbeurteilung
2.5 Voraussetzungen
2.6 Methoden
2.6.1 Freie Beurteilung
2.6.2 Rangordnungsverfahren
2.6.3 Einstufungsverfahren
2.6.4 Zielorientierte Beurteilung
2.6.5 Kennzeichnungsverfahren
2.7 Beurteilungskriterien
2.8 Fehlerquellen
2.8.1 Persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler
2.8.2 Wahrnehmungsverzerrung
2.8.3 Beurteilungsverfälschung
2.8.4 Fehlerhafte Beurteilungsverfahren

3. Personalbeurteilung eines Unternehmens der Finanzdienstleistungsbranche

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das Personal ist das wichtigste „Gut“ eines jeden Unternehmens, dementsprechend ist hier viel Sorgfalt geboten. Um das Potenzial der Mitarbeiter voll ausschöpfen zu können, muss es zunächst erkannt werden. Ebenso müssen Defizite aufgedeckt und bereinigt werden. Grundlage für all diese Aufgaben stellt die Personalbeurteilung dar.

Das vorliegende Assignment zum Thema „ Personalbeurteilung in Theorie und Pra­xis“ setzt sich zunächst mit den theoretischen Grundlagen der Personalbeurteilung auseinander, wobei auf Punkte wie Instrumente, Kriterien und Methoden der Perso­nalbeurteilung eingegangen wird. Auf die Theorie folgt ein Praxisbericht über die Personalbeurteilung in einem Finanzdienstleistungsunternehmen. Die Ausarbeitung schließt mit einer Zusammenfassung, in der sowohl Vor- als auch Nachteile betrach­tet werden.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen fundierten Überblick über das Thema Personalbeurtei­lung zu schaffen. Außerdem soll dazu angeregt werden, eine solche Beurteilung so­wohl als Chance für den Mitarbeiter, als auch für das Unternehmen zu betrachten, um somit auch eine Akzeptanz für das Thema zu schaffen. Zudem soll veranschau­licht werden, wie die Komplexität dieses Themas in der Praxis angewandt wird und welchen Stellenwert es einnimmt.

2.1 Definition

Unter dem Begriff Personalbeurteilung fallen alle Maßnahmen, die das Verhalten, die Leistungen und die Potenziale von Arbeitskräften quantifizieren und bewerten. Die Schwerpunkte der Beurteilungsinhalte beziehen sich auf Persönlichkeitskultur, psychische Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Verhaltensdisposition. [1]

Die ausgewogene und sachlich fundierte Mitarbeiterbeurteilung ist überall dort not­wendig, wo Personalentscheidungen den Fortbestand und die Entwicklung einer Or- ganisation maßgeblich beeinflussen. [2]

2.2 Gesetzliche Grundlagen

Der Arbeitgeber ist befugt, die Eignung, Befähigung und fachliche Leistung seiner Beschäftigten zu ermitteln und die gewonnen Information in der Personalakte festzu­halten. [3] Die gesetzlichen Grundlagen zur Personalbeurteilung befinden sich im Be­triebsverfassungsgesetz, im Bundespersonalvertretungsgesetz, in den Personalvertre­tungsgesetzen der Länder und in der Bundeslaufbahnverordnung. [4]

2.3 Instrumente der Personalbeurteilung

Die Aufgaben der Personalbeurteilung sind sehr weitreichend und werden in die im Folgenden genannten Instrumente untergliedert.

2.3.1 Instrument der Personalführung

Das Hauptaugenmerk ist auf das Gewinnen von Informationen hinsichtlich der Leis­tung des Mitarbeiters gerichtet. Die Beurteilung findet durch den Vorgesetzten statt und bezieht sich außerdem auf die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters und als Schlussfolgerung daraus auch auf das Aufzeigen von Verbesserungsmöglichkeiten.[5]

2.3.2 Instrument der Personaleinsatzplanung

Darunter ist das Gewinnen von fundierten Informationen über die bisherigen Leis­tungen der Mitarbeiter zu verstehen.

Mit Hilfe der gewonnen Informationen erhält das Unternehmen eine Grundlage für folgende Entscheidungen:

- Wird der Mitarbeiter in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis übernommen?
- Ist eine innerbetriebliche Versetzung des Mitarbeiters ratsam?
- Bedarf es einer Förderung der Mitarbeiter?
- Bietet es Informationen für die Erstellung von Arbeitszeugnissen?[6]

2.3.3 Instrument für Lohn und Gehaltsfindung

Dieses Instrument hat das Ziel, ein leistungsgerechtes Vergütungssystem für die Mi­tarbeiter darzustellen. Dabei geht es explizit um die Förderung einer größeren Leis- tungsgerechtigkeit und der Schaffung monetärer Leistungsanreize. [7]

2.3.4 Instrument der Personalentwicklung

Um eine Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter zu treffen und um den Bildungs­bedarf zu erörtern, müssen zunächst fundierte Informationen über die Leistungen der

Mitarbeiter bezüglich ihres derzeitigen Arbeitsplatzes gesammelt werden. Darüber hinaus gilt es auch Informationen über das Potential der Mitarbeiter zu sammeln. [8]

2.4 Ziele der Personalbeurteilung

Oberstes Ziel ist es, dem Mitarbeiter eine Rückmeldung zu geben, wie seine Leistun­gen und sein Verhalten vom Vorgesetzten wahrgenommen werden und inwieweit sie den Erwartungen entsprechen. [9]

Daneben kann die Personalbeurteilung unterschiedliche Zielsetzungen haben. Diese sind abhängig von Faktoren wie der Unternehmenskultur, der Führungspolitik, der Kernkompetenzen und strategischen Ausrichtungen und Zielen, um einige Beispiele aufzuführen.[10]

Produktivitäts- und Effizienzsteigerung: Um dem Wettbewerb des Marktes gewach­sen zu sein und den technologischen Herausforderungen stand zu halten, ist es not­wendig die Leistungsqualität und das Leistungsniveau der Mitarbeiter zu kennen.[11]

Sicherstellung der unternehmerischen Kernkompetenzen: Die Beurteilung sollte den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen des Unternehmens angepasst sein. [12]

Steigerung der Motivation und Mitarbeiterbindung: Eine substantiell gute und indi­viduelle Beurteilung in einem konstruktivem Umfeld kann genau so, wie eine ver­besserungswürdige, aber Unterstützungsmaßnahmen bietende Beurteilung, wesent- lich zur Steigerung der Motivation und Mitarbeiterbindung beitragen. [13]

Basis für systematische Personalentwicklung: Die Aufdeckung von Leistungsdefizi­ten oder ungenügenden Leistungen stellt die Grundlage für gezielte Personalentwick­lungsmaßnahmen dar. [14]

Verbesserung der Führungskompetenzen: Die Beurteilung von Vorgesetzten durch Mitarbeiter bezweckt auch immer eine Verbesserung der Führungsqualität.[15]

Potenziale der Mitarbeiter erkennen: Hierbei stehen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters im Mittelpunkt. Darüber hinaus stehen auch Möglichkeiten zur berufli­chen Weiterentwicklung im Zentrum der Beurteilung.[16]

Verbesserung von Arbeitsbedingungen: Die Beurteilung kann und soll auch Auswir­kungen auf die Arbeitsbedingungen haben. Dies kann beispielsweise die Ergonomie am Arbeitsplatz, die zur Verfügung stehende Software oder die Medienkompetenz sein. [17]

2.5 Voraussetzungen:

Die Personalbeurteilung darf nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg eingeführt werden. Soll erreicht werden, dass sie von allen beteiligten Gruppen auch akzeptiert wird, so ist es erforderlich, die Beurteiler sowie die zu beurteilenden Mitarbeiter beim Aufbau eines Beurteilungssystems mit einzubeziehen. [18]

2.6 Methoden der Personalbeurteilung

2.6.1 Freie Beurteilung

Bei der freien Beurteilung ist der Beurteiler an keinerlei Vorgaben gebunden. Er kann die erfassten Kriterien individuell gewichten und auf die Aufgabeninhalte des Mitarbeiters abstimmen. Der Beurteiler hat somit uneingeschränkte Möglichkei­ten, die Stärken und Schwächen gezielt zu erfassen. Die Ergebnisse werden meist in Stichworten festgehalten. Die subjektive und individuelle Wahl der Beurteilungskri­terien durch den Beurteiler machen die Vergleichbarkeit mit anderen Beurteilungen unmöglich. [19]

2.6.2 Rangordnungsverfahren

Mit einer Rangordnungsmethode wird eine relative Stellung eines Beurteilten zu anderen Beurteilten in Bezug auf ein Merkmal oder ganzheitlich auf einer Ordinals­kala eingeordnet. Darauf hin können Rangordnungen für analytische und summari­sche Urteile verwendet werden. Haben die Merkmale eine unterschiedliche Bedeu­tung des Gesamturteils, so findet eine Gewichtung des Merkmals vor der Addition zum Gesamturteil statt. [20]

2.6.3 Einstufungsverfahren

Das Einstufungsverfahren ist das dominierende Verfahren in der Beurteilungspraxis. Der Beurteiler bekommt bereits definierte Beurteilungskriterien und Skalierungen vorgegeben. Seine Aufgabe ist es, die qualitativen Merkmale mit Hilfe von nume­risch oder verbal definierten Kategorien zu erfassen. Diese Kategorien repräsentieren unterschiedliche Ausprägungsgrade auf einer Skala. Vorteil dieser Vorgehensweise ist die hohe Praktikabilität, die zu einer größeren Objektivität führt, da das Verfahren Fehlerrisiken, die auf die Subjektivität des Beurteilers zurückzuführen sind, weitest- gehend eliminiert. [21]

2.6.4 Zielorientierte Beurteilung

Bei der zielorientierten Beurteilung handelt es sich bei den Leistungsmerkmalen um Aufgaben und Ziel sowie dessen Grad der Erfüllung. [22] Diese Ziele werden im Vor­feld individuell mit dem Mitarbeiter vereinbart und ergeben sich aus den Unterneh­menszielen. Sie bilden den Schwerpunkt der eigentlichen Tätigkeit und zu dem den Maßstab der Beurteilung. [23]

2.6.5 Kennzeichnungsverfahren

Gegenstand dieses Verfahrens sind Checklisten mit Verhaltens- und Leistungskrite­rien, von denen ein bis drei als zutreffend anzukreuzen sind. Diese Methode ist nur zu empfehlen, wenn es sich thematisch begrenzte Beurteilungsanlässe handelt, von denen man sich schnellst möglich ein Bild machen möchte. Grund dafür ist die un- klare Spezifikation und die nur grobe Beurteilungsmöglichkeit. [24]

2.7 Beurteilungskriterien

Die Anzahl verschiedener in der Praxis verwendeter Beurteilungskriterien ist sehr hoch. Eine empirische Untersuchung zählte insgesamt über 600 Kriterien. [25] Eine Gruppierung erfolgt unter den folgenden Gesichtspunkten:

[...]


[1] Vgl.: Kropp, Waldemar: Systemische Personalwirtschaft, 2. Auflage, München/ Wien 2001, S. 499

[2] Vgl.: Paschen, Klaus u.a.: Personalmanagement - BWL 503; Personalbeurteilung, -entwicklung, - entlohnung und -controlling, Stuttgart 2009, S. 7

[3] Vgl.: Laufer, Hartmut: Personalbeurteilung im Unternehmen, Offenbach 2008, S. 48

[4] Vgl.: Jung, Hans: Personalwirtschaft, 8. Auflage, München 2008, S. 741

[5] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 134

[6] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 135

[7] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 135

[8] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 135

[9] Vgl.: Laufer, Hartmut: Personalbeurteilung im Unternehmen, Offenbach 2008, S. 30

[10] Vgl.: Müller, Robert/ Brenner, Doris: Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 2.Auflage, Zürich 2008, S. 14

[11] Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 16

[12] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 17

[13] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 17

[14] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 17

[15] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 18

[16] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 18

[17] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 18

[18] Vgl.: Hentze, Joachim/ Kammel, Andreas: Personalwirtschaftslehre, 7. Auflage, Bern/ Stuttgart/ Wien 2001, S. 283

[19] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 144

[20] Vgl.: Hentze, Joachim/ Kammel, Andreas: Personalwirtschaftslehre, 7. Auflage, Bern/ Stuttgart/ Wien 2001, S. 284

[21] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 147

[22] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 30

[23] Vgl.: Mentzel, Wolfgang/ Grotzfeld, Svenja/ Haub Christine: Mitarbeitergespräche, 8. Auflage, München 2009, S. 155

[23] Vgl.: Müller, Robert: Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 1. Auflage, Zürich 2005, S. 31

[24] Vgl.: Paschen, Klaus u.a. Personalmanagement - BWL 503; Personalbeurteilung, -entwicklung, - entlohnung und -controlling, Stuttgart 2009, S. 8

[25] Vgl.: Paschen, Klaus u.a. Personalmanagement - BWL 503; Personalbeurteilung, -entwicklung, - entlohnung und –controlling, Stuttgart 2009, S. 8

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Personalmanagement - Personalbeurteilung in Theorie und Praxis
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg)
Veranstaltung
BWL55
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
17
Katalognummer
V195092
ISBN (eBook)
9783656221548
ISBN (Buch)
9783656221678
Dateigröße
455 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalführung, Personaleinsatzplanung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung, zielorientierte Beurteilung, Kennzeichnungsverfahren, Beurteilungskriterien, persönlichkeitsbedingte Beurteilungsfehler, Wahrnehmungsverzerrung, Beurteilungsverfälschung, Fehlerhafte Beurteilungsverfahren, Einstufungsverfahren, Rangordnungsverfahren, Freie Beurteilung
Arbeit zitieren
Reiner Prüß (Autor), 2011, Personalmanagement - Personalbeurteilung in Theorie und Praxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195092

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