Durch Target Costing zu marktgerechten Produkten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziel und Aufbau der Diplomarbeit
2.1 Ziel der Diplomarbeit
2.2 Aufbau der Diplomarbeit

3. Kunde und Markt - die Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg
3.1 Der Kunde - Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns
3.1.1 Kundenbegeisterungsmodell nach KANO
3.1.2 Ermittlung des Produktnutzens für den Kunden
3.2 Der Markt - Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen
3.2.2 Marktstrategien
3.2.3 Marktforschung - Informationen sind das A und O
3.2.4 Vorgehensweise bei einer Marktforschungsaufgabe
3.3 Zwischenfazit

4. Durch Target Costing zu marktgerechten Produkten
4.1 Definition, Merkmale und Ziele
4.2 Phasen des Target Costing
4.2.1 Phase 1: Zielkostenfindung
4.2.2 Phase 2: Zielkostenspaltung
4.2.3 Phase 3: Zielkostenerreichung
4.3 Risiken des Target Costing
4.4 Zwischenfazit

5. Anwendung des Target Costing bei Rundknetanlagen
5.1 Target Costing in der Unternehmenspraxis
5.2 Analyse der Ist-Situation im vorliegenden Unternehmen
5.3 Zielkostenfindung
5.3.1 Ermittlung der Kundenbedürfnisse durch Kundenbefragung
5.3.1.1 Erarbeitung des Fragebogens und Durchführung der Kundenbefragung .
5.3.1.2 Angewandte Methoden der statistischen Auswertung des Fragebogens .
5.3.2 Auswertungsergebnisse, Schlussfolgerungen und vorgeschlagene Maßnahmen
5.3.3 Ermittlung der Preisbereitschaft der Kunden
5.3.4 Geplanter Unternehmensgewinn
5.3.5 Berechnung der vom Markt erlaubten Kosten
5.3.6 Kalkulation der Produktstandardkosten
5.3.7 Festlegung des Kostenreduktionsbedarfs
5.3.8 Zwischenfazit zur Zielkostenfindung
5.4 Zielkostenspaltung
5.4.1 Anwendung der Komponentenmethode
5.4.2 Das Zielkostenkontrolldiagramm
5.4.3 Zwischenfazit zur Zielkostenspaltung
5.5 Zielkostenerreichung
5.5.1 Maßnahmenpläne
5.5.2 Auswertung des Zielkostenkontrolldiagramms
5.5.3 Angewandte Instrumente der Zielkostenerreichung
5.5.3.1 Relativkostentableaus
5.5.3.2 Kostengünstiges Konstruieren
5.5.3.3 Produktentwicklung
5.5.3.4 Zuliefermanagement
5.5.4 Zwischenfazit zur Zielkostenerreichung
5.5.5 Empfehlungen zur Implementierung im Unternehmen

6. Resümee
6.1 Abschlussfazit
6.2 Ausblick

Literaturliste

Anhang A: Umfrage auf der Messe AMB 2006 in Stuttgart
Fragebogen
Ergebnisse im Einzelnen

Anhang B: Kundenbefragung im Frühjahr 2007
Fragebogen
Ergebnisse im Einzelnen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das KANO-Modell

Abb. 2: Outpacing-Ansatz nach Gilbert/Strebel

Abb. 3: Gegenüberstellung klassische Kostenrechnung - Target Costing

Abb. 4: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 5: Hohles Werkstück mit komplexen Formen in Leichtbauweise

Abb. 6: Beispiel einer mehrstufigen Transferstraße

Abb. 7: Beispiel einer einstufigen Rundknetanlage (manuelle Werkstückzuführung)

Abb. 8: Ermittlung des Kostenreduktionsbedarfs

Abb. 9: Zielkostenkontrolldiagramm der einstufigen Rundknetanlage

Abb. 10: Hydraulische Vorschubeinheit

Abb. 11: Bauteilbearbeitung vor der Optimierung

Abb. 12: Bauteilbearbeitung nach der Optimierung

Abb. 13: Brennteil des Halters

Abb. 14: Schweißteil und Biegeteil des Energiekettenhalters

Abb. 15: Aufteilung der Unternehmen nach ihrer Größe

Abb. 16: Aufteilung der Unternehmen nach ihrer Unternehmensform

Abb. 17: Produktportfolio der Unternehmen

Abb. 18: Zielgruppen der Unternehmen

Abb. 19: Selbsteinschätzung des Verhältnisses zum Kunden

Abb. 20: Beschäftigung mit Kundenwünschen

Abb. 21: Einsatz gezielter Marktforschung

Abb. 22: Preisentstehung im Unternehmen

Abb. 23: Auswertung der Frage 1.1

Abb. 24: Auswertung der Frage 1.4

Abb. 25: Auswertung der Frage 1.6

Abb. 26: Auswertung der Frage 3.1.1

Abb. 27: Auswertung der Frage 3.1.2

Abb. 28: Auswertung der Frage 3.1.5

Abb. 29: Auswertung der Frage 3.1.6

Abb. 30: Auswertung der Frage 3.5

Abb. 31: Auswertung der Frage 4.2.1

Abb. 32: Auswertung der Frage 4.2.5

Abb. 33: Auswertung der Frage 5.2

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bereitschaft ausgesuchter Kunden zur Mitarbeit

Tab. 2: Skalentypen und statistische Auswertungs- möglichkeiten

Tab. 3: Kategorisierung der Fragen ..

Tab. 4: Auswertung der Frage 1.7

Tab. 5: Auswertung der Frage 2.1

Tab. 6: Antworten zu Frage 3.3 .

Tab. 7: Auswertung der Antworten zu Frage 3.3

Tab. 8: Antworten zu Frage 3.4 .

Tab. 9: Auswertung der Antworten zu Frage 3.4

Tab. 10: Vergleich der Teilnutzenwerte gleicher Komponenten in Einzelanlagen und Transferstraßen

Tab. 11: Häufigkeitstabelle zu Frage 4.2.4

Tab. 12: Auswertung der Häufigkeitsverteilung zu Frage 4.2.4

Tab. 13: Selbstkosten der Anlagen der befragten Kunden

Tab. 14: Auswertung der Daten aus

Tabelle 13

Tab. 15: Kosten- und Nutzenanteile der Komponenten aus

Unternehmenssicht

Tab. 16: Auswertung der Daten aus

Tabelle 15

Tab. 17: Zielkostenindizes und Bewertung der Komponenten

Tab. 18: Relativkostentableau von Werkstoffen

Tab. 19: Zeitfaktoren verschiedener Oberflächenbearbeitungen

Tab. 20: Ergebnis der Anwendung der vorgestellten Instrumente .

Tab. 21: Verbrauch des Halters seit 2003

Tab. 22: Auswertung der Frage 1.2

Tab. 23: Auswertung der Frage 1.3

Tab. 24: Auswertung der Frage 1.5

Tab. 25: Auswertung der Frage 2.2

Tab. 26: Auswertung der Frage 3.1.3 .

Tab. 27: Auswertung der Frage 3.1.4 .

Tab. 28: Auswertung der Frage 3.1.7 .

Tab. 29: Auswertung der Frage 4.1.1 .

Tab. 30: Häufigkeitstabelle zu Frage 4.2.2

Tab. 31: Auswertung der Häufigkeitsverteilung zu Frage 4.2.2

Tab. 32: Häufigkeitstabelle zu Frage 4.2.3

Tab. 33: Auswertung der Häufigkeitsverteilung zu Frage 4.2.3

Tab. 34: Auswertung von Frage 5.3 .

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formelverzeichnis

Formel (1) Berechnung der Grenzen der Zielkostenzone im

Zielkostenkontrolldiagramm

Formel (2) Berechnung der Varianz einer Häufigkeitsverteilung

Formel (3) Berechnung der Standardabweichung einer Häufigkeitsverteilung

1. Einleitung

In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen angesichts der weltweiten Konkurrenz und stetig steigender Kosten für z. B. Rohstoffe und Energie immer schwieriger, Produkte anzubieten, die einerseits am Markt gefragt sind und andererseits im Unternehmen sowohl Kosten als auch Renditeerwartungen durch ihre Erträge abdecken können.

Um einem Unternehmen die Wettbewerbsvorteile, die es am Markt zum erfolgreichen Absatz seiner Produkte benötigt, zu verschaffen, müssen unter anderem folgende allgemeine Kriterien beachtet werden:

- Die angebotenen Produkte müssen sowohl technisch als auch kostenseitig auf die Wünsche der Kunden der definierten Zielgruppe ausgerichtet sein (Marktorientierung).
- Die Kosten für ein Produkt müssen schon im frühen Stadium der Entwicklung ermittelt und optimiert werden (frühe Kostenorientierung).
- Es müssen Produkte entwickelt werden, die dem Unternehmen einen technologischen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz vor allem aus den sog. Billiglohnländern sichern (Innovationen).
Gerade bei der Umsetzung der frühen Kostenorientierung haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, weil sie:
- nicht wissen, welche Kosten maximal erreicht werden dürfen, um das Produkt am Markt mit der angestrebten Rendite erfolgreich zu platzieren, und
- sich schwer tun mit der frühen Ermittlung der Kosten für das spätere Produkt. Target Costing setzt mit seinen Instrumenten an diesen Punkten an. Es verbindet die konsequente Ausrichtung aller das Produkt betreffenden Funktionen eines Unternehmens (Einkauf, Konstruktion, Fertigung usw.) an den Marktanforderungen mit der Beeinflussung von Kostenstrukturen in der frühen Phase der Produktentwicklung (vgl. HORVÁTH, P. 1993: V).

2. Ziel und Aufbau der Diplomarbeit

2.1 Ziel der Diplomarbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Target-Costing-Prozess in einem Unternehmen einzuführen, in dem bisher nur die klassischen Kostenrechnungssysteme (KA-, KS-, KT-Rechnung) Verwendung finden. Es soll ein Lernprozess angestoßen werden, der das Unternehmen zu mehr Markt- und Kundenorientierung und somit zu mehr Wettbewerbsfähigkeit führen soll.

2.2 Aufbau der Diplomarbeit

Diese Diplomarbeit mit dem Titel „Durch Target Costing zu marktgerechten Produkten“ ist in zwei Abschnitte gegliedert.

Der dieser Einleitung folgende Abschnitt ist der theoretische Teil der Arbeit und erläutert Begriffe, deren Verständnis für den Erfolg eines Unternehmens wichtig ist:

- Der Kunde als Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns: Im ersten theoretischen Abschnitt werden u. a. Anforderungen des Kunden definiert, die für ihn selbstverständlich sind und die ihn begeistern.
- Der Markt als Bindeglied von Kunde und Unternehmen: In diesem Kapitel wird auf die Charakteristiken von Märkten, die Beschreibung von Marktstrategien und die Marktforschung eingegangen.
- Das Target Costing: Im letzten theoretischen Abschnitt werden das Target Costing definiert sowie Merkmale und Ziele erläutert und daran anschließend die drei Phasen des Target Costing beschrieben. Im letzten Teil dieses Abschnittes wird auf die Risiken des Target Costing eingegangen.

Im sich anschließenden praktischen Teil der Arbeit wird konkret der TargetCosting-Prozess am Beispiel einer einstufigen Rundknetanlage umgesetzt. Es sind hierbei die folgenden Teilziele definiert worden:

a) Ermittlung von Bedürfnissen, Produktnutzen und Preisbereitschaften aus Kundensicht mit einem im Team entwickelten Fragebogen (Kapitel 5.3.1 bis 5.3.3)
b) Festlegung des von der Unternehmensseite geplanten Gewinns (Kapitel 5.3.4)
c) Berechnung der vom Markt erlaubten Kosten (Kapitel 5.3.5)
d) Kalkulation der Produktstandardkosten (Kapitel 5.3.6)
e) Festlegung des Kostenreduktionsbedarfs (Kapitel 5.3.7)
f) Ermittlung von Zielkostenindizes der Produktkomponenten mit einem Zielkostenkontrolldiagramm (Kapitel 5.4)
g) Definition und Anwendung von Maßnahmen zur Zielkostenerreichung (Kapitel 5.5)

Übergeordnetes Ziel aller Maßnahmen ist die Herstellung und der Absatz marktgerechter und wettbewerbsfähiger Produkte, um den Unternehmenserfolg zu erhalten und zu steigern.

Abschließend werden einige Empfehlungen zur sinnvollen Einführung des Target Costing im Unternehmen gegeben.

3. Kunde und Markt - die Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg

3.1 Der Kunde - Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens ist die Kenntnis der Bedürfnisse seiner Kunden sowie deren Preisbereitschaften und Anforderungen an die Produkte. SEIDENSCHWARZ beschreibt dies als einen Teil des Marktvorbaus, der für die Entwicklung marktgerechter Produkte wichtig ist (vgl. SEIDENSCHWARZ, W. 1997: 57).

3.1.1 Kundenbegeisterungsmodell nach KANO

Der Kunde steht im Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit. KASTIN zitiert treffend einen Teil des Leitbildes von Siemens: „Der Kunde bestimmt unser Handeln. Herausragender Kundennutzen ist das oberste Ziel. Unser Erfolg hängt von der Zufriedenheit der Kunden ab. Mit unseren Lösungen erreichen sie ihre Ziele schneller, besser und einfacher.“ (KASTIN, K. 1999: 295). Ziel der Unternehmenspolitik muss sein, dem Kunden bei der Lösung seiner Probleme durch geeignete Produkte zu helfen und dadurch seinen eigenen Wettbewerbsdruck zu verringern. Diesen Nutzen beschreibt FISCHER als die Summe „aller zu erwartenden positiven Konsequenzen, welche mit dem Kauf eines Produkts oder dem Produkt selbst verbunden sind“ (FISCHER, J. 2001: 11). Zur Erfüllung des Kundennutzens müssen nach dem KANO-Modell (siehe Abb. 1) die Produkte bestimmte Anforderungen erfüllen (vgl. SAATWEBER, J. 1997: 47 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das KANO-Modell - Quelle: SAATWEBER 1997: 48

Das sog. Kundenbegeisterungsmodell definiert drei Arten von Kundenanforderungen:

- Basisanforderungen werden vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt. Die Nichterfüllung würde ihn sehr verärgern und zur Entscheidung gegen das Produkt bewegen.
- Leistungsanforderungen werden vom Kunden in seiner Kaufentscheidung berücksichtigt. Deren Erfüllung bewegt den Kunden mit großer Wahrscheinlichkeit zum Kauf.
- Begeisterungsanforderungen entwickelt der Kunde erst beim Kauf. Deren Erfüllung ist für Kunden oft das entscheidende Kriterium für den Kauf des Produktes. Diese werden durch Eigenschaften des Produktes erfüllt, von denen der Kunde bisher nichts wusste und welche er auch nicht einforderte, auf die er aber nach Bekanntwerden nicht mehr verzichten möchte. Diese Anforderungen werden im Laufe der Zeit zu Leistungs- und daran anschließend zu Basisanforderungen.

Abbildung 1 zeigt, wie sich die Kundenzufriedenheit mit der Erfüllung der verschiedenen Anforderungen an das Produkt verändert. Mit dem Erfüllungsgrad der Begeisterungsanforderungen beispielsweise steigt die Kundenzufriedenheit überproportional an. Die Produktstrategie eines Unternehmens muss sich an der Erfüllung von Begeisterungsanforderungen der Kunden ausrichten, um wettbewerbsfähig zu sein

3.1.2 Ermittlung des Produktnutzens f ü r den Kunden

Der Nutzen des Produktes für den Kunden muss klar definiert und erkennbar sein. Hierzu ist es lt. KASTIN wichtig, dem Kunden den „erlebten Nutzen“ des Produkts vor Augen zu führen (vgl. KASTIN, K. 1999: 295). Dies bedeutet, dass dem Kunden erläutert werden muss, wie die Produkte ihn „bei der Lösung seiner Probleme und der Verbesserung seiner Marktposition“( KASTIN, K. 1999: 295) unterstützen können.

Ein Beispiel aus dem technischen Bereich hierfür könnte das folgende sein: Der Kunde möchte ein Bauteil, das es ihm ermöglicht, ein Drehmoment zwischen zwei Schnittstellen zu übertragen. Aufgabe des Herstellers soll es nun sein, ein solches Bauteil zu entwickeln, das mit dessen Produkten mit optimalem Preis- Leistungs-Verhältnis hergestellt werden kann. Der Nutzen für den Kunden:

- sein technisches Problem wurde gelöst, und
- durch das optimierte Preis-Leistungs-Verhältnis wurde sein Kostendruck gemindert.

Gelingt es, den Kunden auf diese Weise von dem Produkt, mit dem dieses Bauteil hergestellt werden kann, zu überzeugen, entspricht dies im KANO-Modell der Erfüllung von Begeisterungsanforderungen, die trotz eines im Vergleich zum Wettbewerber eventuell höheren Preises des Produktes eine höhere Kundenbindung zur Folge haben kann. Denn „Qualität bleibt in Erinnerung, wenn der Preis schon längst vergessen ist“ (KASTIN, K. 1999: 294).

Um den Produktnutzen zu optimieren, ist es notwendig, von den Kunden möglichst detaillierte Informationen über ihre Wünsche und Anforderungen zu erhalten. Dies soll mit der Befragung im praktischen Teil dieser Arbeit realisiert werden.

3.2 Der Markt - Bindeglied zwischen Kunde und Unternehmen

3.2.1 Definition

GUTSCHE definiert den Markt als „den Ort des Zusammentreffens der Menge der Nachfrager mit ihrer jeweiligen Bedürfnisstruktur und der Menge der Anbieter mit ihren nutzenstiftenden Marketing-Mix-Instrumenten“ (GUTSCHE, J. 1995: 55). Dabei kann der Ort des Tausches von Waren und Geldeinheiten z. B. auch das Internet sein, d. h. ein virtueller, nicht real vorhandener Ort.

Der Markt im mikroökonomischen Sinne besteht aus dem eigenen Unternehmen, den Wettbewerbern, den Kunden und verschiedenen Interessengruppen (Gewerkschaften, Banken, Staat etc.).

Für den Zielmarkt des Unternehmens sind die folgenden Marktkennzahlen von Bedeutung (vgl. BÜCHNER, A. 2005: 35 ff.):

- Marktpotenzial: maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes für das Produkt.
- Marktvolumen: Absatzmenge aller Anbieter eines Produktes in einem Zeitraum.
- Marktanteil: Anteil eines Unternehmens an der gesamten Absatzmenge.

Die Erhöhung des eigenen Marktanteils bis hin zur Marktführerschaft ist Ziel der nachfolgend erläuterten Marktstrategien.

3.2.2 Marktstrategien

Marktorientiertes Zielkostenmanagement (Target Costing) ist nach

SEIDENSCHWARZ strategisches Kostenmanagement (vgl. SEIDENSCHWARZ,

W. 1993: 70 f.). Unter „Strategie“ werden die meist langfristig geplanten Verhaltensweisen von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. Dabei befassen sich Strategien u. a. mit folgenden grundsätzlichen Fragen (vgl. SEIDENSCHWARZ, W. 1993: 70):

- In welchen Märkten will das Unternehmen mit welchen Produkten tätig sein?
- Welche Ressourcen müssen aufgewendet werden, um am Markt erfolgreich zu sein?

Die Auswahl der richtigen Produkt-Markt-Strategie ist für den Erfolg eines Unternehmens überlebenswichtig.

Die von vielen Autoren als die am meisten Erfolg versprechende Strategie ist die Outpacing-Strategie (siehe Abb. 2). Diese von Gilbert und Strebel entwickelte Strategie stellt eine Kombination der Differenzierungsstrategie mit der Kostenführerschaft dar (vgl. ARNAOUT 2001, 15). Die folgende Grafik zeigt schematisch den Weg zur Outpacing-Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Outpacing-Ansatz nach Gilbert/Strebel - Quelle: ARNAOUT 2001: 15

Von NIEMAND werden zwei Wege zur Erreichung des Outpacing beschrieben (vgl. NIEMAND, S. 1996: 33):

- Die zeitlich befristete Monopolstellung nutzen, die durch das Setzen eines neuen Produktstandards entsteht, um das Produkt kostengünstiger zu machen, damit Wettbewerber es schwerer haben, den Standard aufzugreifen und ihrerseits preiswerte Produkte auf den Markt zu bringen (Weg vom Innovator über das Kostenmanagement zum Outpacing).
- Mit kostengünstigen Produkten Marktanteile gewinnen und anschließend diesen Produkten mehr Nutzen und Qualität anzueignen und die Preise zu steigern (Weg vom Nachfolger über die Differenzierung zum Outpacing).

3.2.3 Marktforschung - Informationen sind das A und O

Damit die Unternehmensführung Strategien, also Wege zur Erreichung der Unternehmensziele, ausarbeiten kann, benötigt sie Informationen, die es ihr ermöglichen, diese Ziele zu erkennen. Die Beschaffung solcher Informationen obliegt der Marktforschung, einem Gebiet des Marketings, das sich vor allem auch durch seine strategische Orientierung auszeichnet. Marktforschung stellt die Verbindung von Unternehmen zu Verbrauchern, Kunden und Öffentlichkeit durch Informationen her, mit deren Hilfe Chancen und Risiken am Markt erkannt und entsprechende Marketingaktivitäten abgeleitet werden (vgl. KASTIN, K. 1999: 3 f.). Je nach Quelle der Informationen wird zwischen primärer und sekundärer Marktforschung unterschieden.

3.2.4 Vorgehensweise bei einer Marktforschungsaufgabe

Unabhängig davon, ob man Primär- oder Sekundärmarktforschung betreibt, das Ziel ist immer das gleiche: die Beschaffung von Informationen. Hierbei ist Teamarbeit wichtig, damit die Informationen auch für alle Beteiligten relevant und nutzbar sind. Das Team sollte aus Mitgliedern alle Unternehmensbereiche bestehen, die das Produkt beeinflussen (z. B. F/E, Vertrieb, GF). Folgende Fragen ergeben sich im Zusammenhang mit der Marktforschung (vgl. KASTIN, K. 1999: 15):

1. Welche Informationen werden benötigt?

Die Definition der Ziele einer Marktforschungsaufgabe ist elementar wichtig für deren erfolgreiche Durchführung. Die Ziele müssen von den Nutzern der Informationen definiert werden.
2. Wie kommt man am schnellsten und günstigsten an diese Informationen?
Die Art der Informationsbeschaffung richtet sich nach den Zielen der Nutzer.
3. Welche Methoden zur Informationsbeschaffung gibt es und wie können sie effizient angewendet werden?
Welche Methode gewählt wird, hängt von der Art der Informationen ab. In jedem Fall sollte die Methode im Team ausgewählt und angewendet werden. Solche Methoden können z. B. Kundenbefragungen, Panels, Kundentests usw. sein.
4. Wie können die gewonnenen Informationen genutzt werden?
Die Auswertung der Informationen und deren Verwendung zur Strategieplanung sollten wiederum im Team geschehen.

3.3 Zwischenfazit

Der Kunde und der Markt stellen die wesentlichen Forderungen an die Unternehmen. Diese Forderungen nicht nur zu erfüllen, sondern noch zu übertreffen, ist die Voraussetzung für den erfolgreichen Absatz von Produkten. Durch die fortschreitende Globalisierung eröffnen sich neue Handelsräume und Märkte, die den Unternehmen Chancen bieten für den Absatz ihrer Produkte, aber auch Risiken bergen in Form von Konkurrenz insbesondere aus sog. „Billiglohnländern“. Mit Hilfe des nachfolgend vorgestellten Target Costing sollen zwei wesentliche Forderungen von Kunden erfüllt werden:

- Forderung nach Produkten, die den technischen Wünschen der Kunden gerecht werden.
- Forderung nach Produkten, die den kostenmäßigen Wünschen der Kunden entsprechen.

Es ist wichtig, dass das Unternehmen diese Forderungen aufgreift und in Strategien und Maßnahmen umsetzt. Hierzu dienen die im praktischen Teil angewendeten Instrumente der Zielkostenfindung, der Zielkostenspaltung und Zielkostenerreichung.

4. Durch Target Costing zu marktgerechten Produkten

4.1 Definition, Merkmale und Ziele

HORVÁTH definiert stellvertretend für diverse Autoren das Target Costing wie folgt:

„Target Costing ist ein Instrument des Kostenmanagement, mit dessen Hilfe die gesamten Kosten eines Produkts über dessen gesamten Lebenszyklus unter Einbeziehung aller Unternehmensbereiche gesenkt werden sollen“ (HORVÁTH, P. 1993: 2).

Die Merkmale des Target Costing stellen sich u. a wie folgt dar (vgl. MEYER, J. W. 2003: 126 ff.):

- Marktorientierung: Die Instrumente des Target Costing orientieren sich an den Gegebenheiten des Marktes. Marktorientierung bedeutet in erster Linie Kundenorientierung und Konkurrenzorientierung.
- Produktlebenszyklusorientierung: Der strategische Charakter des Target Costing wird durch die Einbeziehung der Kosten eines Produktes über dessen gesamten Lebenszyklus hervorgehoben (Life Cycle Costing). Diese Kosten sind nicht nur unternehmenseigene Kosten, sondern auch Kosten beim Kunden für Betrieb, Reparatur, Entsorgung usw. (vgl. FREIDANK, C. 1997: 236).
- Kostenmanagement in der frühen Entwicklungsphase: Durch Target Costing soll erreicht werden, dass bereits im frühen Stadium einer Produktentwicklung Kosten nach dem Motto „Lieber Kosten frühzeitig mit ungenauen, aber zuverlässigen Zahlen gestalten, als später detailgetreu verwalten“ (ARNAOUT, A. 2001: 5) abgeschätzt werden können. Dies ist sehr wichtig, da bis zu 80 % der Kosten für ein Produkt bereits in den ersten 20 % des Entwicklungsprozesses festgelegt werden.

Diese 20 % sind schon bei Ende der Produktkonzepterarbeitung erreicht (vgl. SEIDENSCHWARZ, W. 1997: 6 f.). Das bedeutet, dass eine frühe Erkennung von Kostentreibern Voraussetzung für die kostenoptimierte Produktgestaltung ist.

Folgende Ziele des Target Costing stehen im Zusammenhang mit den

Merkmalen (SEIDENSCHWARZ, W. 1997: 5):

- Bereitstellung von aus dem Markt abgeleiteten Zielkosten (Targets) für Produkte und Prozesse.
- Frühzeitige Beeinflussung der relevanten Kostentreiber in den ersten 20 % der Produkt- und Prozessentstehung.
- Bereitstellung verständlicher und eindeutiger Kosteninformationen im Unternehmen.

DINGER nennt darüber hinaus die Motivation der Mitarbeiter durch deren Einbindung in die Veränderungsprozesse und Übertragung von Verantwortung als ein weiteres wichtiges Ziel des Target Costing (vgl. DINGER, H. 2002: 32). Um die genannten Ziele zu erreichen, werden beim Target Costing in drei Phasen verschiedene Instrumente eingesetzt.

4.2 Phasen des Target Costing

4.2.1 Phase 1: Zielkostenfindung

In dieser schwierigsten Phase werden die Zielkosten ermittelt, die bei der Herstellung eines Produktes maximal entstehen dürfen, damit es konkurrenzfähig wird. Schwierig ist diese Phase deshalb, weil die Mitarbeit des Kunden erforderlich ist. Deswegen muss ihm der Nutzen seiner Mitarbeit, die für ihn einen Aufwand bedeutet, klar kommuniziert werden.

Nach HORVÁTH/SEIDENSCHWARZ ist das Besondere am Target Costing im Gegensatz zur klassischen Kalkulation der Ansatz, dass Produktpreise

- vom Markt bestimmt werden (Was darf das Produkt kosten?) und nicht
- von den Unternehmen selbst (Was wird das Produkt kosten?)

(vgl. HORVÁTH, P. 1993: 31). Die bisherigen klassischen Kostenrechnungsverfahren ermitteln häufig einen Preis, der über dem tatsächlich erzielbaren Marktpreis liegt (siehe Abb. 3).

Der erlaubte Marktpreis muss durch Marktforschungsaktivitäten (z. B. Kundenbefragungen) ermittelt werden. Diese Informationen sind dann die Grundlage zur Ermittlung der sog. erlaubten Kosten (Zielkosten).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gegenüberstellung klassische Kostenrechnung - Target Costing - Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an SEIDENSCHWARZ, W. 1993, 126: Abb. 4-3

Zu Beginn der ersten Phase des Target Costing wird mit einem Fragenkatalog versucht, das Anforderungsprofil des Kunden an das Produkt inklusive dessen Preis möglichst genau zu ermitteln. Eine solche Kundenbefragung wird im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt.

Dem Fragebogen folgt die Ermittlung eines marktfähigen Preises für ein Gesamtprodukt. Dieser wird nach Abzug des geplanten Gewinns mit den im Unternehmen aktuell vorhandenen gesamten Herstellkosten für das Produkt (Standardkosten) verglichen. Stellt sich nun heraus, dass die Gesamtkosten über den erlaubten Kosten liegen, so muss nach Kostensenkungsmöglichkeiten ( K) gesucht werden. Dies geschieht in der nächsten Phase des Target Costing.

4.2.2 Phase 2: Zielkostenspaltung

In dieser Phase wird das Produkt in seine Funktionen zerlegt und analysiert, welche Baugruppen und Bauteile wie stark zu den Funktionen beitragen (sog. Produktwertrelationen). Nach SEIDENSCHWARZ sollen die verfügbaren Ressourcen so eingesetzt werden, wie sie den Produktwertrelationen entsprechen (vgl. SEIDENSCHWARZ, W. 1993: 152). Das bedeutet, dass diejenigen Funktionen eines Produktes, welche dem Kunden wichtig sind und Wettbewerbsvorteile generieren, mit höherem Aufwand bearbeitet werden sollten als diejenigen, welchen dem Kunden nicht so wichtig sind. Hierbei ist das subjektive Empfinden des Kunden zu berücksichtigen, um sog. Over-Engineering zu vermeiden.

ARNAOUT beschreibt zwei Verfahren der Zielkostenspaltung, die nachfolgend näher beschrieben werden sollen (vgl. ARNAOUT, A. 2001: 51 f.):

- Funktionskostenmethode: Hierbei werden die Zielkosten des gesamten Produkts auf die durch den Kunden gewichteten Produktfunktionen verteilt. Je wichtiger für den Kunden die Funktion, desto höher kann der Zielkostenanteil angesetzt werden. Diese Methode eignet sich für Neuentwicklungen, von denen die gewünschten Funktionen bekannt sind, nicht aber deren Realisierung.
- Komponentenmethode: Mit dieser Methode werden Zielkosten auf konkret vorhandene Baugruppen nach deren Wichtigkeit für den Nutzen des Produktes aufgeteilt. Diese Methode wird vorwiegend für die Weiterentwicklung vorhandener Produkte verwendet und soll auch in dieser Arbeit im praktischen Teil zur Anwendung kommen.

Das Ergebnis der Zielkostenspaltung kann in einem Zielkostenkontrolldiagramm dargestellt werden (siehe Abb. 4). Auf der X-Achse wird die Gewichtung des Nutzens einer Komponente für das Produkt, auf der Y-Achse deren Kostenanteil an dem Produkt aufgetragen.

Die Grenzen der Zielkostenzone folgen der Funktion:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. FREIDANK, C. 1997: 209). Das Addieren des Zielkostenanteils und q (unternehmensintern festgelegter Wert) ergibt die Kurve Y2 und grenzt die Zielkostenzone nach oben in Richtung Kostenreduktionsbedarf ab. Das Subtrahieren ergibt die Kurve Y1 und grenzt die Zielkostenzone nach rechts in Richtung Verbesserungsmöglichkeiten ab.

Innerhalb der durch diese Grenzen gebildeten Fläche sind Kostenanteil und Nutzenanteil nahezu gleich, oberhalb der Fläche sind die Komponenten angezeigt, deren Verhältnis Kostenanteil zu Nutzenanteil deutlich größer als 1 ist, d. h. es müssen Maßnahmen zur Kostensenkung entwickelt und umgesetzt werden. Unterhalb der Fläche sind die Komponenten, deren Verhältnis Kostenanteil zu Nutzenanteil erheblich kleiner als 1 ist, d. h., bei denen kann noch mehr in die Verbesserung der Komponente investiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zielkostenkontrolldiagramm - Quelle: KREMIN-BUCH, B. 1998: 121

4.2.3 Phase 3: Zielkostenerreichung

Die letzte Phase dient dazu, zu hohe Kosten durch Instrumente wie Bench Marking, Kostentableaus, konstruktionsbegleitende Kalkulation usw. zu senken und somit die vom Markt erlaubten Kosten zu erreichen. Hierbei ist jeder Teil des Unternehmens auf Kostensenkungspotenziale zu durchleuchten und durch geeignete Maßnahmen zu optimieren. Wichtig bei diesen Maßnahmen ist deren Erarbeitung und Umsetzung im Team mit klaren Strukturen, damit jeder Beteiligte sich mit den Maßnahmen identifizieren kann und motivierter an der Umsetzung mitarbeitet.

ARNAOUT teilt die Methoden der Zielkostenerreichung in drei Kategorien ein (vgl. ARNAOUT, A. 2001: 53 ff.):

- konstruktionsorientierte Ansätze
- prozessorientierte Ansätze
- organisatorische Ansätze

Zu den konstruktionsorientierten Ansätzen zählt ARNAOUT u. a. folgende Instrumente:

- Kostentableaus: Datenbanken, die Informationen über die Auswirkung von konstruktiven Entscheidungen auf die Kosten des Bauteils beinhalten. Anschauliche Beispiele folgen im praktischen Teil dieser Arbeit.
- Wertanalyse: Kostenanalyse bestehender Produkte mit dem Ziel,
Kostentreiber ausfindig zu machen, die im Rahmen der Methoden des kostengünstigen Konstruierens optimiert werden sollen. Mit Hilfe dieses Instruments wird im praktischen Teil dieser Arbeit ein Bauteil analysiert und optimiert.

Unter den prozessorientierten Ansätzen versteht ARNAOUT u. a. die folgenden Instrumente:

- Bench Marking: Unter Bench Marking ist sowohl ein Leistungsvergleich im eigenen Unternehmen wie auch mit Wettbewerbern zu verstehen.
- Life Cycle Costing: Dieses wichtige Instrument analysiert die Kosten eines Produktes während des gesamten Lebenszyklus. Nach EHRLENSPIEL sind dies Einstandskosten (Preis des Produktes), einmalige Kosten (Transport,

Aufstellung, Inbetriebnahme, Mitarbeiterschulung, Entsorgung), Betriebskosten (für Energie, Betriebsstoffe, Löhne), Instandhaltungskosten und sonstige Kosten (Versicherungen, Ausfallkosten, Mieten, vgl. EHRLENSPIEL, K. 1998: 6).

Die organisatorischen Ansätze verwenden u. a. die folgenden Instrumente:

- Simultaneous Engineering: Hierunter ist die zeitliche Reduzierung der Entwicklung eines Produktes durch gleichzeitig ablaufende Entwicklungsschritte zu verstehen.
- Zuliefermanagement: Die Zusammenarbeit mit den Zulieferern ist ein wichtiger Baustein im Kostenmanagement, denn oftmals können spezialisierte Firmen ein Bauteil oder ganze Komponenten wesentlich kostengünstiger herstellen als das eigene Unternehmen. Anhand eines Beispiels soll dieses Instrument im praktischen Teil dieser Arbeit zur Anwendung kommen.

4.3 Risiken des Target Costing

Trotz aller erläuterten Vorteile des Target Costing gibt es auch Risiken, die dessen Anwendung teilweise unsicher machen (vgl. MEYER, J. W. 2003: 273 f.):

- Produktgestaltungsrisiko: Durch fehlerhafte Deutung von Kundenwünschen kann es dazu kommen, dass ein Produkt am Kunden vorbei entwickelt wird. Auch die Änderung von Kundenwünschen im Laufe der Zeit ist schwer kalkulierbar. Deshalb ist ein intensiver Kundenkontakt umso wichtiger, um dieses Risiko möglichst gering zu halten.
- Preis-, Erlösrisiko: Die Einhaltung der erlaubten Kosten kann ins Wanken geraten, wenn z. B. Komplikationen bei der Umsetzung gewünschter Produktfunktionen auftreten und sich die Entwicklungszeit dadurch verlängert. Dieses kann gerade bei Innovationen durchaus vorkommen.
- Zielkostenspaltungsrisiko: Durch fehlerhafte Kalkulation der Zielkosten einzelner Produktfunktionen aufgrund z. B. fehlerhafter Gewichtung bei der Zielkostenfindung können die erlaubten Kosten überschritten und somit der vom Kunden akzeptierte Preis überstiegen werden oder der angestrebte Gewinn fallen.

KREMIN-BUCH führt in ihrer kritischen Würdigung des Target Costing außerdem noch die folgenden Punkte auf (vgl. KREMIN-BUCH, B. 1998: 131 ff.):

- Der Aufwand zur Ermittlung der Zielkostenanteile ist bei komplexen Produkten sehr hoch durch die Tatsache, dass Kunden oft nur subjektiv die Bedeutung einzelner Komponenten für das Gesamtprodukt angeben können. Der Vergleich mit den Kostenanteilen der Komponenten wird somit schwierig.
- Koordinationsaufwand: Da alle Unternehmensteile am Target Costing beteiligt sein sollen, entsteht ein nicht unerheblicher Aufwand zur Koordinierung der Umsetzung von beschlossenen Maßnahmen. Dieser Aufwand wird noch erhöht durch Widerstände, die von betroffenen Mitarbeitern entgegengesetzt werden, denn sie müssen alte, gewohnte Pfade verlassen und neue Wege beschreiten.

Trotz dieser Risiken ist nach Ansicht diverser Autoren die Einführung des Target Costing ein wichtiger Schritt hin zu Marktorientierung und mehr Wettbewerbsfähigkeit. Viele große Unternehmen wie z. B. Siemens, DC, Toyota und NEC setzen die Instrumente des Target Costing bereits erfolgreich ein.

4.4 Zwischenfazit

Das Target Costing stellt eine Philosophie dar, die viele Denkstrukturen in Unternehmen in Frage stellt, denn es wendet sich ab von der klassischen Cost- Plus-Kalkulation hin zum Kunden und dessen Bereitschaft, für ein Produkt einen bestimmten Preis zu zahlen. Letztendlich ist es durch den ständig wachsenden Wettbewerbsdruck der Kunde, der den Preis bestimmen kann. Das Unternehmen, das sein Produkt zu diesem Preis anbieten kann, wird sich gegen die Wettbewerber durchsetzen. Es ist aber genauso wichtig, den Kunden vom Nutzen der Produkte so zu überzeugen, dass er bereit ist, auch einen höheren Preis zu bezahlen.

Im nun folgenden praktischen Teil der Diplomarbeit soll versucht werden, vorhandene Kunden und Produkte eines Unternehmens mit Hilfe der Instrumente des Target Costing zu analysieren und deren Verhältnis zueinander zu optimieren.

5. Anwendung des Target Costing bei Rundknetanlagen

5.1 Target Costing in der Unternehmenspraxis

Bevor die Methoden des Target Costing im praktischen Teil dieser Arbeit zur Anwendung kommen, soll analysiert werden, in wieweit der Target-Costing- Gedanke bereits Bestandteil in anderen Unternehmen ist.

Um dies herauszufinden, wurde eine Studie durchgeführt. Mit dem dafür entwickelten Fragebogen wurden auf der Messe AMB 2006 in Stuttgart insgesamt 20 Aussteller nach ihren Methoden der Preisfindung und Kundenorientierung befragt. Die Auswertung erfolgt im Anhang A.

Die für diese Arbeit wichtigen Erkenntnisse aus der Auswertung sind die folgenden:

1. 70 % aller befragten Vertreter der Unternehmen schätzen das Verhältnis zum Kunden als „sehr gut“ ein, der Rest zumindest als „gut“. 80 % sehen „den Kunden als König“. Es beschäftigen sich drei Viertel aller Unternehmen mit marktforschenden Tätigkeiten (75 %). Aber es geben knapp die Hälfte der Unternehmen an, Kosten als Grundlage der Preispolitik zu verwenden (45 %) oder Preise mit denen der Konkurrenz zu vergleichen (35 %). Dies lässt die Vermutung aufkommen, dass die Kunden- und Marktorientierung bei der Technik aufhört und sich eher nicht auf das Preisgefüge in den Unternehmen bezieht. Nur 20 % der Unternehmen gaben an, dass der Kunde den Preis vorgibt (TargetCosting-Gedanke).

2. Alle befragten kleinen Unternehmen schätzen sich als absolut kunden- und marktorientiert ein. Gerade für kleine Unternehmen ist diese Orientierung wichtig, um gegen die Konkurrenz bestehen zu können. Jedoch verfolgt keines der befragten Unternehmen den Gedanken des Target Costing, wahrscheinlich aus Furcht vor einer Preispolitik, die diese Unternehmen nicht lange durchhalten, da deren Finanzkraft oft nicht so gut ist. Alle kleinen Unternehmen betreiben aber Marktforschung, um Marktlücken zu entdecken und Produkte für diese zu entwickeln (Marktorientierung).

3. Im Gegensatz hierzu sind große Unternehmen nicht bereit, auf alle den Preis betreffenden Kundenwünsche einzugehen. Sie sind z. T. Weltmarktführer oder zumindest Global Player mit entsprechenden Umsätzen weltweit. Durch die Marktführerschaft ist eine solche Haltung gegenüber Kunden zwar machbar, aber gefährlich, denn ab einer Preisdifferenz von 20 % neigt der Kunde, ohne Ansehen der Marke auf das preiswertere Produkt zurückzugreifen. Diese Schwelle wirkt als „psychologischer Barrikadenbrecher“ (SEIDENSCHWARZ, W. in HORVÁTH, P. 1993: 39). Diese Unternehmen versuchen, mit Innovationen einen höheren Preis gegenüber der Konkurrenz zu rechtfertigen. Um innovativ zu sein, setzen sie auch auf Marktforschungsaktivitäten wie z. B. das Bench Marking. Diese werden überwiegend durch eigene Mitarbeiter und Abteilungen durchgeführt, aber auch externe Dienstleister kommen aufgrund z. B. besserer Branchenkenntnis und Anonymität in Frage.

4. Zwei Drittel der befragten mittleren Unternehmen schätzen ihr Verhältnis zum Kunden als sehr gut ein und fünf von sechs Unternehmen geben an, dass der Kunde „König“ sei, jedoch geben auch zwei Drittel an, keine Marktforschungsaktivitäten zu betreiben. Diese sind jedoch notwendig, um neue Märkte zu entdecken, neue Produkte zu entwickeln und die Konkurrenz zu beobachten. Die Hälfte der mittleren Unternehmen gibt an, ihre Preise aus den internen Kosten abzuleiten.

Die Umfrage hat gezeigt, dass in Richtung wirklicher Kundenorientierung in allen Unternehmensgrößen noch Handlungsbedarf besteht. Die alleinige Technikorientierung (Gefahr des Over-Engineering) ohne eine marktgerechte Preisfindung wird der Kunde auf Dauer nicht honorieren. Der Kunde und seine Vorstellungen (auch vom Preis) müssen noch mehr in alle Unternehmensbereiche eindringen. Es ist wichtig, dem Kunden den Nutzen des Produktes zu kommunizieren und dafür einen von ihm akzeptierten Preis zu fordern.

Dass Target Costing einen z. T. erheblichen Aufwand bedeutet, wird in dieser Arbeit im praktischen Teil deutlich. Die klassischen Denkweisen sind in vielen Unternehmen wahrscheinlich nur sehr schwer gegen die modernen Methoden des Target Costing zu ersetzen.

Diese Erkenntnisse sind äußerst wichtig und rechtfertigen die vorliegende Arbeit, die dazu dienen soll, diese klassischen Denkweisen im Unternehmen in Frage zu stellen und eine Umorientierung anzuregen.

5.2 Analyse der Ist-Situation im vorliegenden Unternehmen

Das Unternehmen, in dem die Methoden des Target Costing eingeführt werden sollen, stellt sich wie folgt dar:

1. Unternehmensgruppe:

- Branche: Sondermaschinenbau, hauptsächlich Automobilzulieferer
- Geschäftsbereiche: Maschinenbau, Komponentenfertigung
- Anzahl Mitarbeiter in 2005: 406
- Umsatz in 2005: 78,27 Mio. €
- Stammsitz: Deutschland
- weitere Standorte: Schweiz, USA
- wichtigste Märkte: Deutschland, Frankreich, Spanien, USA, Japan, Korea, China, Indien

Für das beschriebene Unternehmen konnten bei einer Stärken-Schwächen- Analyse folgende Punkte herausgearbeitet werden:

- Stärken:
- hohe Innovationskraft durch kompetente Mitarbeiter
- hoher Kundennutzen durch die Produkte
- hohe Kundenorientierung durch Pre-Sales-, Projekt- und After-Sales- Management
- Know-how-Transfer durch unternehmensinterne Anwendung der

Technologien in der Serienproduktion von Teilen im 2- und 3-Schichtbetrieb im Geschäftsbereich Komponentenfertigung

- Schwächen:
- zu hohe Durchlaufzeiten für Aufträge
- zu hohe Technikorientierung (Over-Engineering)
- ungünstige Kostenstruktur

Gerade die ungünstige Kostenstruktur ist der Grund dafür, dass Aufträge, die technisch einwandfrei geklärt waren, letztendlich doch an den Wettbewerber verloren wurden, mit der Begründung, die Produkte seien zu teuer. Um diesen entscheidenden Wettbewerbsnachteil zu kompensieren, werden teilweise derart hohe Rabatte gewährt, das der Verkauf praktisch ohne Gewinn stattfindet.

Deswegen wurde beschlossen, im Unternehmen mittels der Methoden des Target Costing folgende Ziele zu erreichen:

- Vertrieb innovativer Produkte, von deren Nutzen der Kunde so überzeugt ist, dass er nicht allein nur auf den Preis schaut.
- Vertrieb wettbewerbsfähiger Produkte, um Marktanteile zu sichern und auszubauen.

Nach ARNAOUT erfolgt die sinnvolle Einführung des Target Costing zuerst anhand eines klar umrissenen Pilotprojektes (vgl. ARNAOUT, A. 2001: 63).

Um die Methoden des Target Costing im Unternehmen einzuführen, wurde das Pilotprojekt „OPTIMUS - optimale Produkte für unsere Kunden“ ins Leben gerufen. Der Target-Costing-Prozess soll an einer Baugröße einer Maschine, die am häufigsten am Markt abgesetzt wird, durchgeführt werden.

Dieses Pilotprojekt hat die folgenden Ziele:

- Erlernen des Umgangs mit den Methoden des Target Costing,
- Schaffung von Kostentransparenz im Unternehmen,
- Motivation der Beteiligten zur ständigen Anwendung der Methoden bei Erfolg des Pilotprojektes.

5.3 Zielkostenfindung

5.3.1 Ermittlung der Kundenbed ü rfnisse durch Kundenbefragung

5.3.1.1 Erarbeitung des Fragebogens und Durchf ü hrung der Kundenbefragung

- Der Fragebogen

Um an Informationen zu gelangen, die für den Target-Costing-Prozess wichtig sind, wurde in einem Projektteam beschlossen, an zuvor ausgewählte Kunden mit einem Fragebogen heranzutreten. Um dem Bedürfnis des Unternehmens nach umfassenden Informationen gerecht zu werden, beinhaltet dieser nicht nur Fragen, deren Auswertung Grundlage für die folgenden Phasen des Target Costing ist, sondern auch Fragen, die z. T. technischer Natur sind oder sich auf die Zufriedenheit mit den Produkten im Allgemeinen beziehen. Diese sind für die oberste Maxime des Target Costing, die Kundenorientierung, ebenso wichtig.

Das Unternehmen will erreichen, dass der Kunde in erster Linie darauf schaut, welchen Nutzen ihm das Produkt bieten kann, und nicht primär auf den Preis. Deswegen war ein Fragebogen, der sich nur auf die Kostenseite konzentriert, hierfür nicht geeignet, sondern nur einer, der einen Gesamtüberblick gewährt über die Bedürfnisse des Kunden.

- Ermittlung der Zielgruppe der Befragung

Nach KASTIN ist eine der Erfolgsfaktoren für eine gute Rücklaufquote die Selektion der Unternehmen/Personen, bei denen mit hoher Wahrscheinlichkeit ein eigenes Interesse am Ergebnis der Umfrage besteht (vgl. KASTIN, K. 1999: 32). Im Rahmen eines ersten Gesprächs mit der Geschäftsführung und den Mitarbeitern des Vertriebs wurde beschlossen, die vorhandenen Kunden, die Produkte einer bestimmten Baugröße im Einsatz haben, zu befragen. Die Analyse des vorhandenen Kundenstammes ergab, dass diese Baugröße am häufigsten verkauft wurde, und durch die Auswertung der Anfragen von Kunden bei den Vertriebsmitarbeitern wurde festgestellt, dass bei dieser Baugruppe auch das größte Potenzial für neue Maschinen liegt. Die direkte Kontaktperson beim Kunden wurde nach seinem Einfluss auf die Kaufentscheidung für die Produkte ausgewählt. Insgesamt wurden 20 Ansprechpartner ausgesucht.

- Durchführung der Befragung

Die beste Methode zur Durchführung einer Befragung ist trotz des erhöhten Aufwands die persönliche Befragung. Dies hat folgende Gründe:

- Der persönliche Kontakt spielt sich auch auf einer emotionalen Ebene ab, was sich für einen Erfolg einer Befragung positiv auswirken kann.
- Unklarheiten bezüglich der Fragen können schneller und besser beseitigt werden.
- Der Nutzen des Fragebogens kann besser kommuniziert werden.

Um den Aufwand in Grenzen zu halten, wurde beschlossen, eine schriftliche Befragung durchzuführen, die aber zuvor telefonisch angekündigt wurde. Hierdurch kann lt. KASTIN vorab die Bereitschaft der Kunden zur Beantwortung der Fragen ermittelt werden (vgl. KASTIN, K. 1999: 33). Es wurde auch ermittelt, auf welchem Wege die Kunden am ehesten zur Befragung bereit sind. Um auch Erfahrungen in der Durchführung von face-to-face-Befragungen zu machen, wurde seitens der Geschäftsführung genehmigt, ausgewählte Kunden zu besuchen.

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