Wie trägt der KVP zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bei und welche Differenzen ergeben sich zwischen Theorie und Praxis am Beispiel der Volkswagen AG?


Bachelorarbeit, 2012
48 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Qualitätsmanagement
2.1 Entwicklung des Qualitätsmanagement
2.2 Aufgaben des Qualitätsmanagement
2.2.1 Qualitätsplanung
2.2.2 Qualitätslenkung
2.2.3 Qualitätssicherung
2.2.4 Qualitätsverbesserung
2.3 Methoden und Werkzeuge des QM in der Automobilindustrie
2.4 Barrieren und Hindernisse des QM

3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
3.1 Entwicklung des KVP
3.2 Ziele und Prinzipien des KVP
3.3 Grundkonzept des KVP

4 Beitrag des KVP zum QM in der Automobilindustrie
4.1 Allgemeiner Einsatz von KVP Methoden und Werkzeuge
4.2 Weitere KVP Methoden und Werkzeuge nach Brunner
4.3 Beitrag vom KVP zum QM
4.4 Barrieren und Hindernisse des KVP

5 Kollation von Theorie und Praxis von QM und KVP am Beispiel der Volkswagen AG
5.1 Unternehmensprofil der Volkswagen AG
5.2 Zusammenwirken vom KVP und QM
5.3 Vergleich von Theorie und Praxis am Beispiel der VW AG

6 Conclusio
6.1 Zusammenfassung
6.2 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: QM Regelkreis Quelle: modifiziert nach Brückner, 2009

Abb. 2: PDCA-Zyklus nach Deming Quelle: Kostka, & Kostka, 2008

Abb. 2: Angewandte KVP-Methoden Quelle: Reusch, 2009

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist für Unternehmen ein aus- schlaggebender Faktor für den Erfolg (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 1). Sie ist nicht nur Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens oder eines Konzerns, sondern auch wesentlich um sich am Weltmarkt durchsetzen zu können. Die Qualität bzw. das Qualitätsmanagement nimmt einen hohen Stellenwert inner- halb der Unternehmensstrategie und -ziele ein (Witt, & Witt, 2008, S. 9).

QM, das zielgerichtet und ergebnisorientiert arbeitet, führt zu Prozessverbesse- rung, höherem Nutzen bei kontinuierlicher Optimierung von Prozessen und von Arbeitsschritten (Brückner, 2009, S. 9). Angesichts zunehmender Globalisierung ist es für Unternehmen, speziell die in der Automobilindustrie, unverzichtbar ein funktionierendes QM aufzubauen und dauerhaft zu optimieren (Kamiske, & Umbreit, 2008, S. 56). Denn das stetige Verbessern von Prozessen führt nicht nur zum Geschäftserfolg, sondern es ist auch von Nutzen für Mitarbeiter und besonders um auf Kundenwünsche schnell reagieren zu können (Kamiske, & Brauer, 2008, S. 7).

Um die Qualität von Prozessen dauerhaft und nachhaltig zu gewährleisten kann der KVP eingesetzt werden. KVP hat die Fähigkeit, in bereits vorhandenen Strukturen einer Produktion oder Organisation, Arbeitsprozesse so zu optimieren, dass Unsicherheitsfaktoren und Verschwendungen aller Art minimiert werden (Schober, 2003, S. 15). Durch Einführen und Einsatz vom KVP werden Arbeitsleis- tung, Material, Zeit und vor allem Kosten optimieren. Diese eingesparten Faktoren können in späterer Folge effektiver für andere Prozesse und Arbeitsschritte verwendet werden. Solche Umstrukturierungen sind immer mit Risiken behaftet und um diese weitgehend zu senken, sollten alle Beteiligten gemeinsam in den Veränderungsprozess involviert werden (Schober, 2003, S. 4). KVP kann an vielen Problemen in der Produktion und auch im organisatorischen und administ- rativen Bereich ein- und umgesetzt werden. Darüber hinaus hat KVP das Ziel, die Anpassungs- und Korrekturmaßnahmen von Prozessen voll auszunutzen. Mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird eine Philosophie verfolgt, bei der das gesamte Unternehmen bzw. Konzern einbezogen wird.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage

Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfrage und die Differenzen zwischen Theorie und Praxis, am Beispiel der Volkswagen AG, zu identifizieren. Im Fokus steht wie der Einsatz von KVP in der Automobilindustrie zur Verbesserung der Qualität beiträgt und inwieweit KVP zum QM beiträgt.

Daraus ergibt sich die zu bearbeitende Forschungsfrage dieser Arbeit:

„Wie trägt der KVP zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bei undwelche Differenzen ergeben sich zwischen Theorie und Praxis am Beispiel derVolkswagen AG?“

1.3 Methodische Vorgehensweise

Diese vorliegende Bachelorarbeit ist eine Literaturarbeit mit einem empirischen Teil durch Einbezug der Informationen der Volkswagen AG.

Im Fokus dieser Bachelorarbeit stehen die pragmatische Zielsetzung und die Beantwortung der Forschungsfrage und dessen wirtschaftswissenschaftliche Verwertbarkeit und Wissenszuwachs (Rößl, 2008, S.48). Es handelt sich um eine hermeneutische Arbeit, welche im Sinne des realtheoretischen Wissenschaftsver- ständnisses verfasst ist. Das Thema der Arbeit wird sachlich und präzise behandelt, wobei die Beantwortung der Forschungsfrage im Zentrum steht.

Als Grundlage für diese Arbeit dient aktuelle Literatur und branchenspezifische Journals. Die Inhalte der Quellen sind jederzeit nachvollziehbar und überprüfbar. In der Arbeit werden die offiziellen Zitierregeln, nach dem wissenschaftlichen Leitfaden, Stand: Februar 2011, der Fachhochschule IMC Krems, angewandt. Diese Arbeit ist in genderneutraler Ausdrucksweise verfasst.

2 Qualitätsmanagement

2.1 Entwicklung des Qualitätsmanagement

Dieses Kapitel soll einen Einblick geben, wie sich QM im letzten Jahrhundert entwickelt hat und in welche Richtung sich der Qualitätsgedanke verändert hat. Unternehmen praktizieren Qualitätssicherung und Qualitätsgarantie schon seit dem Jahr 1900 (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 5). Der Qualitätsgedanke von Produkten und Leistungen war und ist essenziell für Unternehmen, das QM hat das Ziel die Effizienz der gesamten Wertschöpfungsprozesse zu erhöhen (Kamiske, & Umbreit, 2008, S. 56).

Der heutige QM Begriff wurde in Japan in den 1950er Jahren vorangetrieben und entwickelt (Schneider, Geiger, & Scheuring, 2008, S. 20). Gründe für das Etablie- ren und Weiterentwickeln von QM waren, dass von Fernost der Weltmarkt mit qualitativ hochwertigen und preiswerteren Produkten überschwemmt wurde. Das Ziel der Unternehmen war, die Produktionsprozesse klarer zu definieren, damit Produkte günstiger hergestellt werden konnten. Die Optimierung der Produktions- abläufe wurde somit zur Grundlage um am globalisierten Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die zunehmende Komplexität von Produkten und deren Fertigungsprozessen führte in den 1960er und 1970er Jahren zu einer mehrheitlichen Integrierung des QM in Produktions- und Produktentwicklungsprozessen (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 6 ff.). Zweck dieses Bestrebens war, herauszufinden wo Fehler entstehen, wo sie ihren Ursprung haben und ihnen dementsprechend entgegenzuwirken. Je später Fehler identifiziert wurden, desto höher waren im Nachhinein die anfallen- den Kosten für die Fehlerbehebung.

Mit den japanischen Unternehmens- und Produktionsphilosophien nach Kaizen, eingeführt von Toyota, die den Grundgedanken vom KVP widerspiegeln, beein- flussten ab den 1990er Jahren die westlichen Staaten und zugleich das QM. Diese fundamentalen Ideen vom Qualitätsgedanken existierten schon in Japan, aber erst Anfang der 1990er Jahre fanden diese Gedanken Einzug in den USA und in Europa. Die stetige Qualitätsverbesserung wurde Aufgabe der Geschäftsführung, die dafür verantwortlich war (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 5). Somit wurde Qualität von Produkten und Prozessen als strategisches Unternehmensziel verankert und auch so wahrgenommen.

2.2 Aufgaben des Qualitätsmanagement

Die Hauptaufgabe des QM ist eine Qualitätsphilosophie zu entwickeln und diese messbar und kontrollierbar zu machen (Pagenkemper, & Grünewald, 2004, S. 15). QM resultiert und agiert aus vorgegebenen Qualitätszielen, die in der Unternehmensstrategie definiert sind. Des Weiteren strebt QM die verschiedensten strategischen und operativen Qualitätsziele an (Bruhn, 2008, S. 40).

Die Unternehmensführung legte das Leitbild und die Vision des Unternehmens auf die zu erfüllenden Qualitätsziele ab. Sie hat die Verantwortlichkeit die Richtung, in welches das QM abzielt, vorzugeben und Prozesse festzulegen (Gembrys, & Herrmann, 2008, S. 28). Nicht nur die Unternehmensstrategie, Organisation, Finanz und IT sind Faktoren für ein erfolgreiches QM, sondern auch Mitarbeiter und Menschen im Unternehmen. Um ein funktionierendes QM aufzubauen und langfristig zu gewährleisten, ist es von Wichtigkeit, dass nicht nur vom einzelnen wertschöpfenden Mitarbeiter, sondern auch von der Geschäftsführung der Qualitätsgedanke gelebt und bewusst wahrgenommen wird (Brückner, 2009, S. 34).

Abb. 1: QM Regelkreis

Quelle: modifiziert nach Brückner, 2009, S. 34

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zentralen Aufgabenbereiche des QM teilten sich auf in vier Hauptaufgaben, siehe Abbildung 1: Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Durch die vier Hauptaufgaben des QM soll die gesamtheit- liche Steigerung der Effektivität in den Wertschöpfungsprozessen erreicht werden (Kamiske, & Umbreit, 2008, S. 56 ff.). Bei der Umsetzung wirken viele Faktoren wie Unternehmensleitung, Qualitätspolitik, Motivation der Mitarbeiter, Methoden und Werkzeuge zusammen.

2.2.1 Qualitätsplanung

Bei der Qualitätsplanung werden die zu erreichenden Qualitätsziele, die Ausfüh- rungsprozesse und die dazu notwendigen Ressourcen festgelegt (Geiger, & Kotte, 2005, S. 137). Hier wird der Status quo bzw. der Ist-Zustand einer Organisation, Produktion oder von Prozessen detailliert analysiert und bewertet. Qualitätsplanung soll nicht heißen, dass die Qualität geplant werden soll, denn Qualität ist ein Ergebnis, sie kann nicht festgelegt werden, sie existiert. Viele unterschiedliche Unternehmensbereiche sind bei der Qualitätsplanung beteiligt, darum muss die Qualitätsplanung phasen- und profilbezogen aufgebaut werden (Brückner, 2009, S. 39).

Die Qualitätsplanung ist zumeist der schwierigste Teil des QM, da strategische Ziele, Maßnahmen und Verfahren für die weiteren Qualitätsaufgaben definiert werden müssen (Jenny, 2009, S. 224). Die Qualitätsplanung ist nicht nur verant- wortlich für die vorbeugende Überwachung von Prozessen und Arbeitsschritten, sondern das mögliche Abweichungen, von vorher erstellen Qualitätsplänen, frühzeitig erkannt werden (Geiger, & Kotte, 2005, S. 97; Gembrys, & Joachim Herrmann, 2008, S. 22). Es ist somit ein wichtiger Bestandteil um qualitative Ziele der Prozess- und Produktentwicklung festzulegen, um Fehler schon im Vorhinein vermeiden zu können (Schneider, Geiger, & Scheuring, 2008, S. 164).

2.2.2 Qualitätslenkung

Die Qualitätslenkung ist nach der Qualitätsplanung der nächste Schritt im QM Re- gelkreis. Das Ziel hierbei ist, dass die vordefinierten Qualitätsziele und -pläne auch umgesetzt werden. Sie ist ausgerichtet auf die Erfüllung der Qualitätsanforderun- gen und ist ein wesentlicher Bestandteil des QM (Bruhn, 2008, S. 307). Qualitäts- lenkung lässt sich grob in unmittelbare und mittelbare Qualitätslenkung unterteilen. Die unmittelbare Qualitätslenkung setzt aufgrund der vorgelegten Ergebnisse der Qualitätsplanung Sofortmaßnahmen durch. Die mittelbare Qualitätslenkung stellt Maßnahmen und Möglichkeiten für die Verbesserung in der Zukunft zur Verfügung (Brückner, 2009, S. 41). Weiters sind Maßnahmen zur Prozessüberwachung und zur Fehlerbeseitigung, um die Qualitätslenkung zu gewährleisten.

Diese abgeleiteten Maßnahmen werden festgelegt und sollen auch im Rahmen des QM realisiert werden (Brückner, 2009, S. 41). Die unmittelbare Qualitätslen- kung läuft simultan zur Umsetzung von Qualitätszielen. Bei der mittelbaren Qualitätslenkung werden Möglichkeiten für zukünftige Verbesserungen bereitge- stellt.

2.2.3 Qualitätssicherung

Um die Qualität von Produkten und Prozessen sicherstellen und gewährleisten zu können, reichen Qualitätsplanung und Qualitätslenkung nicht aus, um das zu realisieren. Diese zwei Hauptziele müssen mit verhaltensbezogenen und strukturell gestalteten Maßnahmen vervollständigt und unterstützt werden (Brückner, 2009, S. 46).

Die Qualitätssicherung hat sich die Aufgabe gestellt, die herrschenden Ist-Situationen zu erfassen (Ziege, 2009, S. 34). Anschließend werden die erlang- ten Qualitätsinformationen ausgewertet und charakterisiert. So wird überprüft ob die festgelegten Ziele in der Planungsphase der Qualitätsplanung auch erreicht werden konnten. Die Grundvoraussetzung für Qualitätssicherung ist die Dokumentation, wo alle Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Abläufe systema- tisch erfasst und dokumentiert sind (Brückner, 2009, S. 46). Die gesamte Bereitstellung und Zugänglichkeit der detaillierten Prozessbeschreibungen, Arbeits- und Prüfanweisungen müssen für jeden Mitarbeiter vor Ort als Handlungsanweisung vom Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Hierbei umfasst die Qualitätssicherung die Gesamtheit organisatorischer und technischer Maßnahmen, damit die Qualität gesichert und nachhaltig gewährleistet werden kann (Timischl, 2007, S. 4).

2.2.4 Qualitätsverbesserung

Der letzte unverzichtbare Baustein des QM Regelkreises ist die Qualitätsverbes- serung, die eine kontinuierliche Verbesserung von Prozessen zur Aufgabe. Sie verfolgt die Gesamtheit an Maßnahmen um die Wirksamkeit und die Wirtschaft- lichkeit von Prozessen ständig zu verbessern (Kamiske, & Brauer, 2008, S. 61 ff.). Die Grundlage für eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung ist der PDCA-Zyklus nach Deming (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 9; Brückner, 2009, S. 47). Um Prozesse dauerhaft optimieren zu können müssen diese regelmäßig überprüft und kontrolliert werden. Aus der daraus entstandenen Maßnahmenplanung resultiert eine Maßnahmenumsetzung die eine ständige Weiterentwicklung und Verbesserung der Qualität von Prozessen, Dienstleistungen oder Produkten voraussetzt (Brückner, 2009, S. 47).

Verbesserungsprozesse sollen im Unternehmen nicht als Methoden betrachtet werden, die auf vorkommende Probleme angewandt werden, sondern vielmehr als prozessorientierte Denkweise verstanden werden, um Prozesse und Arbeitsabläu- fe zu verbessern (Noé, 2006, S. 68). Wenn Probleme bei der Umsetzung entste- hen, kann z.B. durch Schulung der Mitarbeiter oder durch nachjustieren von Ma- schinen die Fehlerhäufigkeit eingedämmt bzw. reduziert werden (Gembrys, & Herrmann, 2008, S. 23). Ziel der Qualitätsverbesserung ist, Maßnahmen zu entwickeln um die Effizienz und Effektivität von Prozessen und Arbeitsabläufen nachhaltig zu optimieren (Brüggemann, & Bremer, 2012, S. 123). 2.3 Methoden und Werkzeuge des QM in der Automobilindustrie In der Automobilproduktion ist die Qualität von Produktionsprozessen von hoher Wichtigkeit, damit man als Unternehmen konkurrenzfähig und wettbewerbsfähig bleibt (Brückner, 2009, S. 66). Der Schwerpunkt liegt bei der weitestgehenden Problemlösung von entstandenen Fehlern bzw. Arbeitsschritte und Prozesse zu verbessern.

Die Hauptaufgaben solcher Qualitätswerkzeuge laut Brückner (2009, S. 65) sind:

- Fehler zu verhindern
- Eingrenzen und Identifizieren von Problemen
- Bewerten von Faktoren, die möglicherweise Ursache des aufgetretenen Problems sein könnten
- Verbesserungen zahlenmäßig nachweisen und bestätigen

Qualitätsarbeit und der Einsatz von QM Methoden müssen in allen Aspekten für alle Mitarbeiter im Unternehmen verständlich, transparent und nachvollziehbar sein (Töpfer, 2012, S. 19). Nur so kann erreicht werden, dass der Qualitätsgedanke nicht nur eine Verordnung ist, sondern aus Überzeugung gelebt und verfolgt wird.

Laut Brückner (2009, S. 65) gibt es in der Fachliteratur eine große Anzahl an QM Methoden, die für die Automobilindustrie von grundlegender Bedeutung sind. Neben Q7 oder M7 gibt es weitere Methoden wie QFD, FMEA, TRIZ, MSA, PPAP, PPF und APQP die in diesem Kapitel beschrieben werden. Diese Methoden zählen in der Automobilindustrie zu den häufigsten gestellten Kundenanforderungen (Brückner, S.65 ff.).

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Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Wie trägt der KVP zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bei und welche Differenzen ergeben sich zwischen Theorie und Praxis am Beispiel der Volkswagen AG?
Hochschule
FH Krems
Autor
Jahr
2012
Seiten
48
Katalognummer
V195383
ISBN (eBook)
9783656214342
ISBN (Buch)
9783656216339
Dateigröße
4206 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
KVP, Qualitätsmanagement, QM, Automobilindustrie, VW, Volkswagen AG, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Arbeit zitieren
Philipp Schreyer (Autor), 2012, Wie trägt der KVP zum Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie bei und welche Differenzen ergeben sich zwischen Theorie und Praxis am Beispiel der Volkswagen AG?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195383

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