Internationale E-Commerce-Strategien des deutschen Einzelhandels

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1. Themenstellung
1.2. Gang der Untersuchung

2. E-Commerce als Triebkraft der Internationalisierung
2.1. Definition und Klassifizierung des Sammelbegriffs E-Commerce
2.2. Der deutsche Business-to-Consumer-E-Commerce-Markt
2.3. Die elektronische Wertschöpfungskette
2.4. Erfolgsfaktoren des E-Commerce
2.5. Internet und Internationalisierung

3. Der Einzelhandel in Deutschland
3.1. Abgrenzung und Charakteristika des deutschen Einzelhandels
3.2. Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandels
3.3. Die Wertschöpfungskette des Einzelhandels
3.4. Erfolgsfaktoren im deutschen Einzelhandel
3.5. Entwicklungen im deutschen Einzelhandel
3.6. Einzelhandel und Internationalisierung

4. Internetbasierte Marktpräsenzstrategien des deutschen Einzelhandels
4.1. Old und New Economy wachsen zusammen
4.2. Darstellung der internetbasierten Geschäftsmodelle
4.2.1. Pure-Click-Handel
4.2.2. Kooperierender Onlinehandel
4.2.3. Vertikalisierter Onlinehandel
4.2.4. Multi-Channel-Handel
4.2.5. Hybrider Onlinehandel
4.3. Erfolgsfaktoren der internetbasierten Marktpräsenzstrategien
4.3.1. Informationsverarbeitung
4.3.2. Schaffung einer Internetmarke
4.3.3. Individualisierte Interaktion und positiver Netzwerkeffekt
4.3.4. Cross-Channel-Management
4.4. Erfolgsstrategien aus der Praxis
4.4.1. Amazon – Der Kunde im Zentrum
4.4.2. Otto – Der Universalhändler
4.5. Beurteilung der internetbasierten Marktpräsenzstrategien

5. Internationale Markteintrittsstrategien des deutschen Einzelhandels
5.1. Internationalisierungsmotive des deutschen Einzelhandels
5.2. Darstellung der internationalen Markteintrittsstrategien
5.2.1. Internet und Markteintritt als wechselseitige Beziehung
5.2.2. Konventionelle internationale Markteintrittsstrategien
5.2.3. Innovative internationale Markteintrittsstrategie
5.3. Erfolgsfaktoren der internationalen Markteintrittsstrategien
5.3.1. Finanzierung und Skaleneffekt
5.3.2. Risikomanagement
5.4. Erfolgsstrategien aus der Praxis
5.4.1. Metro – Internationalisierung als Firmenkultur
5.4.2. Douglas – Cosmopolitischer Flair
5.5. Beurteilung der internationalen Markteintrittsstrategie

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetadressenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffe und Zusammenhänge im E-Business

Abbildung 2: Elektronische Wertkette im Modell

Abbildung 3: Weltweite Entwicklung des Exportvolumens und der Internethosts

Abbildung 4: Vertriebsformen des Einzelhandels

Abbildung 5: Branchenstrukturanalyse des deutschen Einzelhandels 2010

Abbildung 6: Wertkette des Einzelhandels

Abbildung 7: Erfolgsfaktoren des deutschen Einzelhandels

Abbildung 8: Geschäftsmodelle des Onlinehandels

Abbildung 9: Risikoreduktion durch Marken

Abbildung 10: Kreislauf des positiven Netzwerks

Abbildung 11: Channel-Hopping durch multioptionales Konsumentenverhalten

Abbildung 12: Aspekte der Markteintrittsplanung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: TOP 10 der umsatzstärksten deutschen Online-Shops 2010

Tabelle 2: TOP 10 der umsatzstärksten deutschen Einzelhändler 2010

1. Einführung

1.1. Themenstellung

„Das Internet steht in einer Reihe bedeutender, die Wirtschaft umwälzender Erfindungen wie der Dampfmaschine, der Elektrizität oder des Fließbands“ (vgl. Arnold/Schiffer 2011, 7). Angesichts der gegenwärtigen Entwicklung ist diese Aussage gerechtfertigt. Rund ein Drittel der Weltbevölkerung war im Jahr 2011 online. In Europa waren es 61,3 Prozent, in Deutschland gar 79,9 Prozent (vgl. www.internetworldstats.com). Darüber hinaus ist auch der deutsche Einzelhandel vom Einzug der Informations- und Kommunikationstechnologie in die Ökonomie betroffen und profitiert von der weltweiten Verbreitung. Der Onlinehandel weist stetig steigende Erlöszahlen in dem sonst stagnierenden Einzelhandelsmarkt auf. Dies bestätigen auch die jüngsten Entwicklungen in der Unternehmenslandschaft. Die Metro Group übernahm 2011 den Onlinehändler Redcoon für einen dreistelligen Millionenbereich. Im selben Jahr eröffnet der Elektronikhändler Saturn einen Online-Shop, ein Jahr darauf schließlich Media Markt. Gleichzeitig entschloss sich der Onlinehändler notebooksbilliger.de Ladengeschäfte zu eröffnen und so den umgekehrten Weg vom Online- hin zum Offlinehandel zu gehen. Diese hohe Komplexität und stete Entwicklung der Strömungen und Trends im E-Commerce fordern geradezu den Einsatz von strategischem Management (vgl. Steinle 2001, 356). Aufgrund dessen geht der erste Teil dieser Arbeit folgender Frage nach:

Welche E-Commerce-Strategie ist für den deutschen Einzelhandel langfristig am erfolgversprechendsten?

Der zweite Teil der Arbeit widmet sich den internationalen Tätigkeiten der deutschen Handelsunternehmen. Der Einzelhandelsmarkt im Inland ist sehr wettbewerbsintensiv und zwingt deutsche Händler zunehmend ins Ausland zu expandieren. So investierte die Versandhandelsgruppe Otto stark in den grenzüberschreitenden E-Commerce. Durch Zukäufe und organisches Wachstum avancierte man beispielsweise in Russland zum Marktführer im Distanzhandel mit einem Portfolio von acht Marken (vgl. Otto 2012, 42). Somit wird folgende Frage aufgeworfen, deren Beantwortung den weiteren Schwerpunkt dieser Arbeit bildet:

Mit welcher institutionellen Markteintrittsstrategie lässt sich die internationale Expansion am erfolgversprechendsten durchführen?

1.2. Gang der Untersuchung

Vor diesem Hintergrund wird mit Kapitel 2 und 3 konzeptionelle Vorarbeit geleistet und der E-Commerce- beziehungsweise Einzelhandelsmarkt in Deutschland beschrieben. Durch die Herausstellung der zentralsten Werttreiber und Erfolgsfaktoren der jeweiligen Branche sollen

die Determinanten aufgezeigt werden, die bei der Strategiewahl dienlich und entscheidend sind. Letztlich wird die internationale Perspektive des jeweiligen Marktes betrachtet.

Kapitel 4 widmet sich der Frage nach der gewinnträchtigsten internetbasierten Marktpräsenzstrategie. Dazu wird zunächst eine Verknüpfung zwischen der Old und New Economy hergestellt. Anschließend werden die fünf grundlegendsten Geschäftsmodelle der Marktbearbeitung aufgezeigt und mit Hilfe von dargelegten Erfolgsfaktoren und Praxisbeispielen bewertet. Schließlich wird eine Strategieempfehlung für den deutschen Einzelhandel gegeben und somit die erste Forschungsfrage dieser Arbeit beantwortet.

Kapitel 5 stellt die Internationalisierungsvarianten deutscher Einzelhändler – speziell im Onlinehandel – dar. Es werden zunächst kurz die Motive für den Gang ins Ausland erörtert. Ferner werden die verschiedenen Markteintrittsstrategien dargeboten, wobei zwischen konventionellen und innovativen Strategievarianten unterschieden wird. Schließlich wird erneut versucht mit Hilfe aufgezeigter Erfolgsfaktoren und Erfolgsstrategien aus der Praxis eine Empfehlung für die institutionelle Wahl bei der Expansion ins Ausland abzuleiten und mittels dieser deskriptiv-analytischen Arbeit die zweite Fragestellung zu ergründen.

Abschließend gibt Kapitel 6 eine Zusammenfassung und einen knappen Ausblick.

2. E-Commerce als Triebkraft der Internationalisierung

2.1. Definition und Klassifizierung des Sammelbegriffs E-Commerce

Die im Zusammenhang mit dem Electronic Commerce verwendeten Begriffe und Definitionen sind vielfältig und resultieren aus dem noch jungen und dynamischen Entwicklungsstadium. In der Wissenschaft und Praxis lassen sich verwandte Begriffe wie E-Business, New Economy, Internetökonomie, Internet Commerce und Onlinehandel identifizieren, die zum Teil synonym verwendet werden (vgl. Wamser 2001, 11; Wirtz 2001, 15 und 32-34). Gemein ist diesen Begriffen die wirtschaftliche Nutzung von digitalen Netzen (vgl. Kollmann 2009, 60). Differenzieren kann man die Begrifflichkeiten mit Hilfe ihrer Anwendungsfelder. E-Business und die dazu korrespondierenden Bezeichnungen New Economy und Internetökonomie bezeichnen dabei Maßnahmen unter Zuhilfenahme elektronischer Informations- und Kommunikationstechnologien (abgekürzt: IKT oder auch IuK-Technologie) zur Steigerung der Effizienz von Prozessen, Transaktionen und Beziehungen zu allen internen und externen Partnern eines Unternehmens (vgl. Evans 2001, 11; Hertweck/Huang 2009, 565; Hirschburger 1999, 7; Kauffels 1998, 16; Kollmann 2009, 60; Meier/Stormer 2008, 2; Reppegather 2002, 705; Weiber 2002, 10; Zerdick et al. 1999, 147). Dagegen stehen E-Commerce samt den Synonymen Internet Commerce und Onlinehandel lediglich für den Absatzbereich des

E-Business, also dem Verkauf von Waren und Dienstleistungen mittels elektronischer Medien (vgl. Brüne 2009, 93; Clement/Peters/Preiß 1998, 49; Gora 1999, 1; Günther 2000, 10; Haertsch 2000, 11; Kalakota/Whinston 1996, 1; Kosiur 1997, 2; Laudon/Traver 2002, 6-7; Merz 2002, 20-21; Mougayar 1998, 11; Rebstock 1998, 265; Schubert/Selz/Haertsch 2003, 15; Thome/Schinzer 1997, 1; Turban et al. 2000, 4). Diesem engeren Verständnis entspricht auch die direkte Übersetzung des Begriffs ins Deutsche. In der weiten Fassung wird E-Commerce von wenigen Autoren nicht als Teilbereich des E-Business, sondern als Synonym dessen angeführt (vgl. Hansen/Neumann 2001, 105; Picot/Reichwald/Wigand 2003, 337).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiterhin kann man nach Hermanns/Sauter (1999, 23) den elektronischen Handel nach den drei Gruppen von Nachfragern und Anbietern von Leistungen – Administration, Business und Consumer – unterteilen. Es ergeben sich somit neun Bereiche des E-Commerce wie Administration-to-Business, Administration-to-Consumer und so weiter. Das höchste Geschäftsvolumen in der Praxis weisen dabei die Ausprägungen Business-to-Business (B2B) und Business-to-Consumer (B2C) auf (vgl. Böing 2001, 5), wobei das Business-to-Business-Geschäft trotz steigender Wachstumszahlen im Endkundengeschäft vom Umsatzvolumen stark dominiert (vgl. BITKOM 2007). Da sich die Strategiewahl je nach Bereich zum Teil erheblich unterscheidet (vgl. Albers et al. 2000, 11), konzentriert sich diese Arbeit auf das Business-to-Consumer-Absatzgebiet. Abbildung 1 gibt eine vereinfachte Übersicht über die Begrifflichkeiten und Zusammenhänge im E-Business und E-Commerce.

2.2. Der deutsche Business-to-Consumer-E-Commerce-Markt

Im Jahr 2011 wurden im gesamten deutschen Online-Business-to-Consumer-Markt 26,1 Milliarden Euro umgesetzt. Verglichen mit dem Vorjahr ergibt das ein Plus von 10,1 Prozent. Gemessen am Jahr 2006 sind es plus 60,1 Prozent (vgl. HDE 2011, 28). Den Großteil davon erwirtschafteten die zehn größten Online-Anbieter mit rund 7,2 Millionen Euro, siehe Tabelle 1. Den größten Anteil daran tragen wiederrum der Marktführer amazon.de und die Otto Group mit den Verkaufsseiten otto.de, bonprix.de und baur.de. Interessant ist, dass lediglich amazon.de eine reine Pure-Click-Strategie verfolgt, also nur digital auftritt und somit im Gegensatz zur Konkurrenz über keinen stationären Handel oder andere Distanzhandelsformen wie Kataloge oder Teleshopping verfügt und dementsprechend auch über keine Click&Brick-Strategie (vgl. Bauer 2001, 52-53; Heinemann 2011b, 54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Fritz (2004, 188) und Albers/Clement/Peters (2001, 256) sind vor allem jene Produkte für das Internet geeignet, die vorwiegend durch ein hohes Selbstbedienungspotential und eine hohe Digitalisierbarkeit charakterisiert sind. Dies bestätigt zum Teil auch eine Studie des Bundesverbands des Deutschen Versandhandels. So wurden im dritten Quartal 2011 die größten Umsätze in den Produktgruppen Bekleidung, Textilien und Schuhe (2,7 Milliarden), Medien-, Bild- und Tonträger (0,8 Milliarden Euro) sowie Computer und Zubehör (0,7 Milliarden Euro) erzielt. Die höchsten Zuwachsraten im Vergleich zum zweiten Quartal verzeichneten die Warengruppen Haushaltsgeräte (195 Prozent), Drogerieartikel (98 Prozent) und Möbel (76 Prozent) (vgl. BVH 2011). Alle diese Produkte sind durch eine relativ einfache Handhabung und gute Vergleichbarkeit gekennzeichnet, welche auch entscheidend im Onlinehandel sind.

2.3. Die elektronische Wertschöpfungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Begriff der elektronischen Wertschöpfungskette basiert auf dem Ansatz von Weiber und Kollmann aus dem Jahre 1997 (vgl. 515-517). Der Theorie liegen die physischen Aktivitäten der realen Wertkette nach Porter (vgl. 1992, 59-66) zugrunde, wobei den virtuellen Wertschöpfungsaktivitäten nicht lediglich eine unterstützende, sondern nun eine tragende Rolle beigemessen wird. Diese virtuellen Prozesse werden von Rayport und Sviokla (vgl. 1996, 105) definiert als Sammlung, Systematisierung, Auswahl, Zusammenfügung und Verteilung von Informationen. Später wurde das Spektrum durch die Attribute Austausch, Bewertung und Angebot von Informationen ergänzt (vgl. Kollmann 2009, 32). Durch die parallele Anwendung von physischer und virtueller Wertkette im Unternehmen entsteht ein Mehrwert in dreifacher Hinsicht und somit avanciert das Internet zu einem Werttreiber. Erstens ergeben sich Verbesserungen der physischen Leistungsprozesse – beispielsweise durch Simultaneous Engineering im Bereich Forschung und Entwicklung (vgl. Hammer/Champy 1994, 52-67) –, zweitens lässt sich der Vertrieb durch die gewonnenen Nutzerspuren – wie demografische Daten aus Nutzerprofilen – optimieren und letztlich bieten sich auf dem Online-Markt Möglichkeiten völlig neue Leistungen anzubieten – wie E-Books und Videos-on-Demand. Abbildung 2 veranschaulicht zusammenfassend dieses Wertschöpfungsmodell.

2.4. Erfolgsfaktoren des E-Commerce

Damit das Zusammenspiel von realer und virtueller Kette einen Mehrwert für das Unternehmen generiert, für den der Abnehmer bereit ist zu zahlen, bedarf es der Beachtung einiger Faktoren. Der Versuch der Bestimmung jener Kräfte, die den Unternehmenserfolg bedeutend und nachhaltig positiv beeinflussen sowie erklären können und letztlich dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz begründen, ist Gegenstand der Erfolgsfaktorenforschung. Es geht dabei vor allem um die Frage, warum und inwiefern einige Unternehmen im E-Commerce Erfolg haben, während andere ihr Potenzial nicht ausschöpfen können (vgl. Hoffmann 1986, 831-832; Meffert 1994, 51). Im Fokus der Erfolgsfaktorenbetrachtung im E-Commerce steht der interaktive Einbezug besonders des Kunden in die Wertschöpfungskette, welcher durch den elektronischen Dialog im Absatzkanal ermöglicht wird (vgl. Priess/Heinemann 1999, 125-126). Dabei ist die „Individualisierung […] einer der vorherrschenden Trends auf den Konsumgütermärkten“ (Schinzer/Thome/Hepp 2005, 12). Die Orientierung an den individuellen Kundenwünschen findet dabei in der Produkt- und Serviceerstellung bis hin zu den Kauf- und Verkaufsprozessen statt (vgl. Booz 2001, 88). Das geht zum Teil soweit, dass „Produkte und Leistungen […] in einem Co-Design-Prozess gemeinsam mit den Kunden in einem Interaktionsprozess definiert“ werden (Reichwald/Piller 2009, 225). Gegenwärtig findet vor allem der Begriff Open Innovation als erfolgversprechender Beitrag zur Wertschöpfung vielfach Beachtung in der heutigen Wirtschaftswissenschaft. Innovationen kommen demnach nicht mehr nur vom Unternehmen zum Kunden, sondern auch umgekehrt (vgl. Zerfaß/Möslein 2009). Ein ausgeklügeltes Customer Relationship Management (CRM) unterstützt hierbei die konsequente Kundenorientierung (vgl. Blunck et al. 2003, 12-15). Es gilt „ein grundsätzlich neues konsumenten- statt abnehmerorientiertes Denken in den Unternehmen“ zu etablieren (Wagener 2000, 209). Demnach soll in Handelsunternehmen an die alte Devise Sell-what-you-buy das Prinzip Buy-what-you-sell treten, welches im Kern dem Kanban-Prinzip in Industrieunternehmungen ähnlich ist, wonach letztlich die nachfragende, nachgelagerte Marktstufe die Aktivitäten der Händler bestimmt (vgl. Ahlert 2001, 9-10). In diesem Zusammenhang ist auch von der interaktiven Wertschöpfungskette beziehungsweise der Dekonfiguration der ursprünglichen Wertschöpfungskette die Rede (vgl. Dholakia/Dholakia 2001, 31).

2.5. Internet und Internationalisierung

Neben dem Wertschöpfungsprozess verändert das World Wide Web die Unternehmensorganisation auf einem weiteren Gebiet. In einer digitalen und vernetzten Welt nimmt die Bedeutung von geografischen Grenzen stetig ab, so dass Globalisierungstendenzen verstärkt werden (vgl. Cairncross 1997, 117-119). So stellte Kutschker (1999, 22-23) bereits Ende des letzten Jahrtausends fest, dass die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien „Triebkräfte der Internationalisierung“ seien. 2011 erneuerte Kutschker seine These und bekräftigte, dass das Internet auch in Zukunft Veränderungen in der Internationalisierung mit sich bringen wird, „deren gesamte Tragweite noch kaum absehbar ist“ (Kutschker/Schmid 2011, 194). Eine Zusammenführung der beiden Gebiete wurde bis dato jedoch vernachlässigt (vgl. Ullrich 2011, 3). In der Wissenschaft existiert allerdings eine Vielzahl an Theorien zur Internationalisierung von Unternehmen (vgl. Meckl 2010, 35-90). An dieser Stelle soll der Ansatz der schwedischen Uppsala-Schule nach Johanson und Vahlne (1977) kurz erläutert und mit den Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien verknüpft werden. Im Uppsala-Model erfolgen Internationalisierungsentscheidungen im Zeitverlauf nur schrittweise und sind maßgeblich von der Erfahrung und dem Wissen des Entscheiders abhängig (vgl. Ullrich 2011, 72). Später wurden diese Überlegungen auch auf Netzwerke ausgedehnt (vgl. Johanson/Mattsson 1985; Johanson and Associates 1994). Demzufolge erfolgt die Internationalisierung nicht mehr inkremental entlang der sogenannten statischen Establishment Chain sowie der Psychic Distance Chain und dem damit verbundenem Zusammenspiel von statischen und dynamischen Aspekten. Das Voranschreiten der internationalen Aktivitäten wird ebenso durch die Netzwerkeinbettung des Unternehmens beeinflusst, wie den zahlreichen Interaktionen mit Tochtergesellschaften, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Aktionären (vgl. Meckl 2010, 43-46; Kutschker/Schmid 2011, 469-470). Hier lässt sich eine Verbindung mit den voranschreitenden Informations- und Kommunikationstechnologien herstellen. „Es konnte gezeigt werden, dass das Internet in einem hohen Maße Einfluss auf traditionelle Internationalisierungstheorien und -strategien ausübt“ (Ullrich 2011, 291). Insbesondere werden durch die Möglichkeiten des Internets die dynamischen Aspekte im Uppsala-Model verändert beziehungsweise die Psychic Distance Chain wird verkürzt. Dies kann im Umkehrschluss eine Beschleunigung des Internationalisierungsprozesses einleiten (vgl. Fisch/Dürrfeld/Drexler 2002, 243). Das gilt insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen, die relativ unkompliziert und ressourcenschonend ihre Geschäftstätigkeit auf neue Länder und Sprachräume ausdehnen können (vgl. Ullrich 2011, 291-292). Dies wiederum impliziert neben den Marktkenntnissen über die jeweiligen Zielländer ferner eine Affinität gegenüber dem Medium Internet sowie die Auseinandersetzung mit den betriebswirtschaftlichen Potenzialen und den technischen Strukturen der Informations- und Kommunikationstechnologien seitens des Unternehmers (vgl. Ullrich 2011, 301-302). Die Adaption der Uppsala-Theorie auf internetbasierte Unternehmen ist allerdings auch umstritten, zumal diese Theorie auf einer empirischen Untersuchung von Brick&Mortar-Unternehmen – also rein stationären Unternehmen der Old Economy – in einer „not-very-global-business-world“ (Petersen/Pedersen/Sharma 2003, 46) basiert. Vergleiche hierzu Forsgren und Hagström (2007) sowie Zohari (2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ungeachtet dessen stellen Zahlen aus der Praxis einen Zusammenhang zwischen der Internettechnologie, der Internationalisierung von Unternehmen und allgemein der Internetaffinität der Gesellschaft her. Laut einer Expertin verzahnt sich die Welt des E-Commerce international zunehmend (vgl. Rönisch 2012). Demnach sind bereits 21 Prozent der deutschen Online-Händler im Ausland aktiv. Weitere 36 Prozent planen innerhalb der nächsten zwei Jahre ins Ausland zu expandieren. Die Treiber dafür sind eine wachsende Globalisierung, der abschwächende E-Commerce-Wachstum auf dem deutschen Markt und eine starke Nachfrage aus dem Ausland. So kommen gegenwärtig durchschnittlich 18 Prozent der Bestellungen in deutschen Online-Shops aus dem Ausland. Bei größeren Händlern ist es jede vierte. Eine interessante Verbindung stellt auch Ullrich (2011, 2-3) anschaulich her. Betrachtet man das weltweite Exportvolumen zusammen mit dem weltweiten Anstieg der Internethosts, so lässt sich eine klare Konvergenz erkennen, siehe Abbildung 3. Onlinehandel ist somit auch immer internationaler Handel (vgl. Böhm 2008, 286).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Der Einzelhandel in Deutschland

3.1. Abgrenzung und Charakteristika des deutschen Einzelhandels

Der Einzelhandel beziehungsweise Retail wird definiert als Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen durch Einzelhandelsunternehmen an Letztverbraucher. Somit stellt diese Handelsstufe den letzten Schritt vom Urerzeuger bis zum Konsumenten dar (vgl. Gabler Wirt- schaftslexikon 2004, 839). Dabei lässt sich der Einzelhandel nach Vertriebsformen gliedern, siehe Abbildung 4, wobei hier Fachmärkte, Discounter und der Fachhandel mit jeweils circa 15 Prozent den größten Marktanteil aufweisen. Der E-Commerce erwirtschaftete 2011 dagegen einen Gesamtanteil von 5,5 Prozent (vgl. www.einzelhandel.de). In onlineaffinen Warengruppen wie Elektroartikel, Bücher oder Medienartikel ist dieser Anteil deutlich höher (vgl. Roik/Tromp 2011, 165). Der Universal- und Spezialversand unterscheidet sich vom E- und M-Commerce dadurch, dass bei letztgenannten das Internet die Bestellplattform darstellt, während bei den traditionellen Versandhändlern Bestellungen per Katalog und Telefon getätigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Volkswirtschaftlich betrachtet spielt der Einzelhandel in Deutschland eine wichtige Rolle. 2010 wurde ein Branchenumsatz in Höhe von 549,7 Milliarden Euro erzielt. Das entspricht 22 Prozent des Bruttoinlandprodukts Deutschlands. 381 Tausend Einzelhandelsunternehmen beschäftigten rund drei Millionen Mitarbeiter und boten Ihre Ware auf einer Verkaufsfläche von 121,5 Millionen Quadratmetern an (vgl. HDE 2011, 7 und 24-26).

Ein Blick auf die größten Einzelhändler Deutschlands zeigt, dass Unternehmen aus der Lebensmittelbranche die ersten fünf Platzierungen belegen und somit den größten Anteil am Umsatz der Branche aufweisen, siehe Tabelle 2. Zu beachten ist aber, dass eine klare Trennung von Einzel- und Großhandel – wie ersichtlich am Fall BayWa oder der Metro-Group – nicht immer gegeben ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2. Rahmenbedingungen des deutschen Einzelhandels

Zentes, Kolb und Rittinger (2010, 2-76) analysierten in Zusammenarbeit mit dem Handelsverband Deutschland in ihrer Studie die wichtigsten Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren des Einzelhandels im Land. Diese Analyse basiert zum einen auf den Ergebnissen einer „standardisierten, primärstatistischen Erhebung und zum anderen auf einer Vielzahl von exploratorischen Experteninterviews“ (Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 3). Sie wurde im Zeitraum vom Januar bis Mai 2010 durchgeführt. Dabei gab es einen Rücklauf von insgesamt 170 Datensätzen. Der Zeithorizont erstreckt sich auf früher (1945-1989), heute (1990-2010) und die Zukunft (2011-2020). Die Erhebung bedient sich dabei der Branchenstrukturanalyse nach Porter (1980), welche das spezifische Unternehmensumfeld – auch als Mikro-Umfeld bezeichnet – näher beleuchtet. Es werden fünf Triebkräfte – genannt Five Forces – unterschieden: Kunden, Konkurrenten, potenzielle Konkurrenten, Ersatzprodukte und Lieferanten.

Beim zentralen Element des Mikro-Umfeldes – dem Kunden – wurde festgestellt, dass das Anspruchsniveau der Käufer im Zeitablauf stetig steigt. So lag der Wert auf einer Fünfer-Skala früher bei 3,6 und hat sich bis heute maßgeblich auf 4,2 erhöht. Für die Zukunft erwarten die Unternehmen eine weitere Steigung auf 4,5, was sehr nah am Maximum ist. Dies wird durch ein verändertes Konsumentenverhalten erklärt, wonach in der Nachkriegszeit vorwiegend physiologische Bedürfnisse der Kunden vorrangig waren, wohingegen heute eher zunehmend komplexere Selbstverwirklichungsneigungen ausschlaggebend sind (vgl. Eggert 2005, 12; Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 11-13).

Bei der Konkurrenzsituation ist eine zunehmende Wettbewerbsintensität zu verzeichnen. So ist laut Umfrageergebnis das eingeschätzte Ausmaß der Rivalität heute bei 3,9 auf der Fünfer-Skala. Im Vergleich zu früher ist es eine deutliche Steigerung um 0,6 Punkte. Für die Zukunft erwarten die Respondenten eine weitere Zunahme auf einen Wert von 4,2. Auslöser dafür ist die zunehmende Verkaufsfläche und der Strukturwandel im Einzelhandel, weg vom traditionellem Fachhandel hin zu filialisierten Fachgeschäften, Fachmärkten und Discountern (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 15-17).

Potenzielle Konkurrenten im Wettbewerbsumfeld des Einzelhandels resultieren aus der Vertikalisierung im gewerblichen Bereich. Hersteller entwickeln sich – mit dem Ziel Ihre Wertschöpfungstiefe weiter auszubauen – zunehmend selbst zu Händlern mit einem eigenständigen Vertriebskanal direkt zum Endverbraucher, welches eine Einschaltung von Intermediären überflüssig macht (vgl. Zentes/Schramm-Klein/Neidhart 2005, 133-136). Somit entstehen hierdurch neue potenzielle Konkurrenten für den bestehenden Einzelhandel, auch wenn sich die Markteintrittsbarrieren für neue Mitbewerber von früher 2,9 auf der Fünfer-Skala, in der Zukunft auf 3,5 erhöhen werden (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 17-19).

Die Substitutionsgefahren nehmen nach Ansicht der Unternehmen im Zeitverlauf zu. So wurde diese Gefahr früher auf der Fünfer-Skala mit einem Wert von 2,2 beziffert, was ein eher geringeres Risiko darstellt. Heute wird dieses Risiko mit 3,0 beziffert und in der Zukunft gar mit 3,4, was einem hohen Risiko entspricht. Begründet wird dieser Anstieg durch den aufkommenden Erfolg der Pure-Click - Unternehmen wie beispielsweise Amazon (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 19-20).

Die fünfte und letzte Kraft in der Porter´schen Branchenstrukturanalyse stellen die Lieferanten dar. Es handelt sich dabei in erster Linie um die Industrie, aber auch den Großhandel, welche im Handel als Warenlieferanten eine erhebliche Rolle spielen. Die Verhandlungsmacht derer hat sich im Zeitverlauf nur marginal erhöht. So wurde früher ein Wert von 3,2 und heute von 3,3 angegeben. In Zukunft wird diese Macht mit 3,4 beziffert (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 21-22).

Somit kann man 2010 feststellen: „Germany has always been, still is, and, considering recent developments in the macro and micro environment, will remain a highly competitive marketplace“ (Zentes/Rittinger 2009, 172), wie Abbildung 5 es zusammenfassend noch einmal verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3. Die Wertschöpfungskette des Einzelhandels

Neben den äußeren Rahmenbedingungen werden nun die entscheidendsten Wertreiber und Erfolgsfaktoren der Branche aufgezeigt. Die in Kapitel 2.3. dargestellte elektronische Wertschöpfungskette bezieht sich vor allem auf die Prozesse in herstellenden Unternehmungen. Dagegen entwerfen Albers und Peters (1997, 70) in ihrem Wertschöpfungsmodell eine auf den Einzelhandel zugeschnittene Wertschöpfungskette. Diese besteht aus fünf Elementen, die die wesentlichsten Funktionen des Handels darstellen. An erster Stelle muss dabei zunächst die physische Distribution von Waren und Dienstleistungen organisiert werden. Anschließend folgen die beiden Kernelemente der Wertschöpfungskette: die Sortimentsgestaltung sowie die Beschaffung, Auswertung und Verteilung von Informationen. Das dritte Element dient der Gewinnung von Markt-, Konsumenten- und Produktinformationen, basierend auf dem Verkauf und dem Feedback durch Kunden, sowie der Auswertung und Verteilung dieser Informationen mit dem Ziel Verkäufe zu generieren. Auf diesen Informationen stützend komplettieren die Finanz- und andere Verbunddienstleistungen die Wertschöpfungskette des Handels (vgl. Peters/Albers/Schäfers 2008, 2-3). Abbildung 6 veranschaulicht noch einmal die fünf Elemente samt Eigenschaften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4. Erfolgsfaktoren im deutschen Einzelhandel

Um im kompetitiven Wettbewerbsumfeld zu bestehen und die Wertschöpfungskette optimal einsetzen zu können, ist es entscheidend die Determinanten des Erfolgs zu identifizieren. Die oben genannte Studie von Zentes, Kolb und Rittinger (2010, 2-76) befragte im ersten Schritt die deutschen Unternehmen nach ihren Erfolgsfaktoren, im zweiten Schritt wurden die genannten Erfolgsfaktoren mittels einer multiplen Regressionsanalyse anhand von standardisierten Signifikanzkoeffizienten hinsichtlich ihres Beitrags zum Unternehmenserfolg untersucht. Als Ergebnis wurden die vier Erfolgsfaktoren Personal, Sortiment, Service und Standort ermittelt (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 75).

Die Bedeutung des Erfolgsfaktors qualifiziertes Personal hat im Verlauf stets zugenommen, von 3,8 auf der Fünfer-Skala früher auf einen Wert von 4,0 heute. In Zukunft wird dieses Niveau laut Umfrage auf 4,2 anwachsen. Die Signifikanz des Personals für den Unternehmenserfolg heute ist mit einem Koeffizienten von +0,17 der vierthöchste Wert. Früher betrug der Koeffizient noch +0,23. Dieser Rückgang wird dadurch erklärt, dass die Mitarbeiterqualifikation im Zeitraum prinzipiell zugenommen hat und dadurch andere Erfolgsfaktoren als entscheidender erachtet werden (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 36-38 und 71-74).

Auch beim Faktor Sortiment hat die Bedeutung bezüglich des Erfolgsbeitrags für das Unternehmen abgenommen. Früher betrug der Koeffizient +0,31, heute sind es +0,19 Punkte, was dem dritthöchsten Wert entspricht. Die Unternehmen messen mit einem Wert von 3,6 früher und 4,0 sowohl heute wie auch in Zukunft einem profilierten Sortiment hohe Bedeutung bei. An ein profiliertes Sortiment werden Kundenansprüche im Bereich Sortimentsbreite, Sortimentstiefe und Produktqualität geknüpft. Interessant ist, dass als weitere Profilierungsdimension zunehmend das Feld der Eigenmarken an Bedeutung gewinnt. Handelsunternehmen führen diese verstärkt im Sortiment. Es vollzieht sich somit im Vergleich zur Vertikalisierung der Industrie eine umgekehrte Vertikalisierung von Händlern zu Herstellern, wie das Beispiel von Amazon zeigt (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 43-46 und 71). Der marktführende Online-Händler in Deutschland bietet bereits seit 2004 über 600 eigene Produkte. Neben dem bekannten Kindle (E-Book-Reader) findet man noch die Marken Amazon Basics (Elektroartikel), Strathwood (Gartenmöbel), Pinzon (Möbel und Accessoires), Pike Street (Küchenutensilien) und Denali (Heimwerkerzubehör). Auch die Buchhandlung Thalia hat mit Oyo einen eigenen E-Book-Reader am Markt (vgl. Spiegel Online 2009).

Der Service zählt heute mit einem Signifikanzkoeffizienten von +0,22 als zweitwichtigster Beitrag zum Unternehmenserfolg und hat sich verglichen mit früher (+0,17) deutlich gesteigert. Auch die Unternehmen sehen die Bedeutung eines hohen Serviceniveaus mit 3,7 auf der Fünfer-Skala als sehr hoch an. Früher betrug dieser Wert 3,4 Punkte. Für die Zukunft wird er mit 3,9 und somit einer leichten Zunahme prognostiziert. Ein hohes Serviceniveau machen vor allem kundenbezogene Leistungen wie Kundenberatung und die Möglichkeit von Ratenzahlungen aus (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 46-48 und 71).

Das laut Regressionsanalyse wichtigste Kriterium stellt mit einem Signifikanzkoeffizienten von +0,23 der Standort dar. Dieser ist vor dem Hintergrund der zunehmenden Zeitknappheit im Berufs- und Privatleben verglichen mit früher (+0,17) in den Vordergrund gerückt. Die Kunden sind nicht mehr bereit Erschwernisse hinsichtlich des Einkaufsortes in Kauf zu nehmen. Auch die Unternehmer messen einer hohen Standortqualität – gekennzeichnet durch die gute Erreichbarkeit und ein großes Einzugsgebiet – im Zeitvergleich eine stabil hohe Bedeutung bei: früher 3,8, heute 3,9 und in Zukunft 3,8 (vgl. Zentes/Kolb/Rittinger 2010, 48-49 und 71-72). Abbildung 7 fasst die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenanalyse noch einmal zusammen.

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