Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau: Ausbildung und Berufsbild


Fachbuch, 2012
279 Seiten

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Vorwort

Einleitung

Allgemeiner Teil

1. Wozu eigentlich lernen?
1.1 Welcher Lerntyp bin ich oder wie kann ich am besten lernen?

2. Theoretische Ansätze in der Personalarbeit sowie ihre geschichtliche Entwicklung im Unternehmenskontext
2.1 Scientific Management und Taylorismus
2.2 Human-Relations-Ansatz
2.3 Motivationstheoretische Ansätze
2.4 Soziotechnischer Ansatz

3. Funktionen der Personalwirtschaft
3.1 Personalmanagement
3.2 Weitere Begriffe im personalwirtschaftlichen Kontext

4. Objekte der Personalwirtschaft

5. Betriebliche Organisation oder wie man die Arbeit plant und gestaltet
5.1 Strukturmöglichkeiten in der betrieblichen Organisation
5.2 Organisation-Disposition-Improvisation
5.3 Zu viele Regeln! Ist das gut oder schlecht für eine Organisation?
5.4 Aufbauorganisation
5.5 Rechtsformwahl – Die rechtliche Absicherung der Betriebsorganisation

6. Ziele und ihre Systematisierung
6.1 Zielordnung und Zieldimensionen
6.2 Wirtschaftliche Ziele
6.3 Soziale Ziele
6.4 Verträglichkeit der Ziele

7. Produktionsfaktoren, Wirtschaftsordnung, einfacher und erweiterter Wirtschaftskreislauf, Markt, Marktformen und der spezielle Arbeitsmarkt

8. Personalbedarf und Personalbestand

9. Personalbeschaffung, -gewinnung, -rekrutierung
9.1 Den richtigen Mitarbeiter zu finden, ist eine Kunst
9.2 Wege und Möglichkeiten der Personalbeschaffung

10. Personalauswahl
10.1 Personalauswahl und die jeweiligen Verfahren
10.2 Welche Personalauswahlverfahren eignen sich am besten und auf welche rechtlichen Aspekte muss man Acht geben?
10.3 Ein Fazit zur Personalauswahlentscheidung
10.4 Ein kleiner persönlicher Tipp: Was zeichnet einen guten Mitarbeiter wirklich aus?

11. Personalverwaltung und Personalentgelt
11.1 Personalsachbearbeitung mit Hilfe einer Personalakte
11.1.1 Die Rechte des Arbeitnehmers im Zusammenhang mit seiner 96 Personalakte
11.2 Personalentgelt
11.2.1 Wichtiger Hinweis zur Entgeltgestaltung in der Zeitarbeit
11.3 Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften und die rechtliche Standardisierung von Arbeitsverhältnissen durch Tarifverträge
11.4 Die Personalabrechnung

12. Die Begründung und die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses (Arbeitsvertrag) zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

13. Rechtliche Besonderheiten bei jugendlichen Arbeitnehmern und Auszubildenden

14. Mit Sicherheit für die Sicherheit der Arbeitnehmer (Mitarbeiter) sorgen

15. Die kollektivrechtliche Vertretung der Betriebsangehörigen (Arbeitnehmer)
15.1 Der Betriebsrat
15.2 Die Jugend- und Auszubildendenvertretung

16. Personalführung – Eine Einführung
16.1 Führungsstil und Führungsverhalten
16.2 Klassische Führungsstile
16.3 Moderne Führungsstile
16.4 Führungsinstrumente
16.4.1 Vertrauen als Führungsinstrument – Vertrautes Betriebsklima
16.4.2 Führungsinstrument Humor
16.4.3 Führungsinstrument MbO oder Führung durch Zielvereinbarung
16.5 Quintessenz zum Thema Personalführung

17. Was bewegt uns Menschen? Motive und Motivation!
17.1 Bedürfnis-/Motivationstheorie nach Maslow

18. Unternehmensfähigkeit durch Personalentwicklung – Wie und Was will das Unternehmen auch in Zukunft gemeinsam mit seinen Mitarbeitern leisten können?
18.1 Personalentwicklungsinstrumente im Sinne des Berufsbildungsgesetzes (BBiG)
18.2 Personalentwicklungsmaßnahmen im Kontext zu ihrem Anlass und Ort

19. Auf die richtige Kommunikation kommt es an und wie sieht die strategische Marketingausrichtung für ein Unternehmen aus?
19.1 Quo Vadis Unternehmenskommunikation
19.2 Die Marktforschung als Ausgangspunkt für die unternehmerische Gestaltung des Marketinginstrumentariums
19.3 Der Marketing-Mix

Spezieller Teil

20. Personaldienstleistungen im Überblick
20.1 Leistungsangebote der Personaldienstleister
20.1.1 Arbeitnehmerüberlassung
20.1.1.1 Die Ertragsermittlung eines Zeitarbeitnehmers als Grundlage zur wirtschaftlich tragfähigen Arbeit- nehmerüberlassung
20.1.1.2 Abgrenzungen zwischen Arbeitnehmerüberlassungs- vertrag, Dienstvertrag und Werkvertrag
20.1.1.3 Das Vereinheitlichen von wiederkehrenden Vertrags- 244 bedingungen (AGB) und ihre arbeitsrechtlichen Einsatzgebiete
20.1.2 Arbeitsvermittlung
20.1.3 Personalvermittlung
20.1.4 Personalberatung
20.1.5 On-Site-Management
20.1.6 Interim Management
20.1.7 Outsourcing
20.1.8 Outplacement

21. Einführung in den Beruf des Personaldienstleistungskaufmanns/-kauffrau
21.1 Die Vielseitigkeit des Berufs
21.2 Das Beziehungsdreieck des Personaldienstleistungskaufmanns (PDK)
21.3 Tätigkeiten des PDK nach Funktionsbereichen
21.4 Welche Interessen sollte ich als Personaldienstleiter mitbringen?
21.5 Der „Kompetenzen-Mix“, den jeder Personaldienstleistungskaufmann beherrschen sollte
21.6 Kenntnisse und Fertigkeiten, die vom PDK erwartet werden

Schlusswort

Literatur zum Lernbuch

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Seit dem 06. Juli 2011 betreue ich als Fachdozent den ersten Ausbildungsjahrgang zum Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau (IHK) bei einem bekannten Weiterbildungs-träger.

Der erfolgreiche Start der Umschulungsmaßnahme zum Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau wird dann hoffentlich am 05.07.2013 mit dem krönenden Berufsabschluss für alle Teilnehmer/-innen vor dem zuständigen Prüfungsausschuss der IHK Aachen enden.

Mein Dank gilt allen Personen die direkt und indirekt an diesem Buch mitgewirkt haben.

Vor allem danke ich dem Mitautor und Umschulungsteilnehmer zum Personaldienstleistungskaufmann Frank Staudinger, dessen Mitschrift zu unseren Unterrichtsinhalten die Idee zur Verwirklichung eines eigenen Fach- bzw. Lernbuchs für den Personaldiensleistungskaufmann/-kauffrau war und allen weiteren Teilnehmer/-innen an der Umschulungsmaßnahme durch ihren stets engagierten Einsatz im Unterricht.

Mein persönlicher Dank gilt natürlich auch allen Kolleginnen und Kollegen aus unserem Dozententeam sowie den Mitarbeiter/-innen in der Verwaltung, die sich jederzeit für das Erreichen des Ausbildungsziels jedes einzelnen Teilnehmers sehr engagiert einsetzen und die dieses Lernbuch erst möglich machen.

Über Anregungen und Hinweise der Leserinnen und Leser, die zur weiteren Verbesserung des Lernbuchs dienen, würde ich mich sehr freuen. Sie können mich gerne per E-Mail an joerg.loeschmann@t-online.de kontaktieren.

Hinweis: Aus Gründen der Praktikabilität und besseren Lesbarkeit wird im Buch darauf verzichtet, in jedem Fall jeweils die männliche und weibliche Personenbezeichnung zu verwenden.

Dipl.-Kfm. (FH) Jörg Löschmann M.A.

Fachdozent Personaldienstleistungskaufmann

Aachen, Juni 2012

Einleitung

Es ist noch nicht lange her, da wurde ein neuer Ausbildungsberuf „Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau“ geschaffen.

Dies war im Jahr 2008, genauer gesagt wurde dies durch den Erlass der Ausbildungsverordnung vom 13. Februar 2008 gemäß § 4 Abs. 1 BBiG und dem dort vorgelegten Ausbildungsrahmenplan zur sachlichen und zeitlichen Gliederung der zu vermittelnden Kenntnissen und Fähigkeiten für den erfolgreichen Erwerb des Berufs zum Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau (IHK) begründet.

Mittlerweile ist der erste Jahrgang an Personaldienstleistungskaufleuten erfolgreich in die berufliche Praxis als vollwertige Fachkraft gestartet. Es ist zu hoffen, dass sich dieser Beruf dauerhaft im Berufswahlspektrum etabliert und weitere Jahrgänge motivierter Nachwuchskräfte für sich gewinnen kann.

Die Anforderungen bzw. Herausforderungen, die dieser Beruf mit sich bringt, sind sehr vielschichtig und dienen auch im gewissen Maß der sozialen Verantwortung jedes einzelnen innerhalb der Solidargemeinschaft einer Volkswirtschaft wie die der Bundesrepublik Deutschland.

Denn neben den reinen Fachkenntnissen, die der PDK (diese allgemein gebräuchliche Abkürzung werden wir im weiteren Verlauf noch häufiger verwenden) beherrschen sollte, sind die sozialen Fähigkeiten wie Verständnis, Einfühlsamkeit (Empathie) und Verhandlungsgeschick im stetigen Umgang mit Menschen schon von Berufs wegen für jeden ausgebildeten PDK unerlässlich.

Dieser kleine, kompakte Ausbildungsbegleiter soll in Funktion eines Lernbuchs den Leser die wesentlichen Aufgaben eines Personaldiensleistungskaufmanns näher bringen und vor allem das hoffentlich bestehende Interesse an diesem Beruf weiter stärken.

Denn schließlich kann nur ein PDK, der seinen Beruf mag und sich in dieser komplexen beruflichen Aufgabe persönlich wieder findet, sich selbst in die Lage versetzen, im späteren oftmals auch stressigen beruflichen Alltag zu jeder Situation die richtigen Entscheidungen für alle beteiligten Personen treffen.

So, nun wollen wir mit dem allgemeinen Teil des Lernbuchs, der für alle personalverantwortlichen Tätigkeiten wichtig ist, beginnen und uns gemeinsam an die umfassende Thematik des Personaldienstleisters systematisch heranwagen.

Allgemeiner Teil

1. Wozu eigentlich lernen?

Lernen als Grundlage für eine gesunde persönliche Lebensführung

Sobald der Mensch das Licht des Lebens erblickt, geht es auch schon mit dem persönlichen Lernen los. Wir alle sind von Natur aus sehr individuell und müssen unsere Individualität schon zu Beginn unseres Lebens gegenüber all den Menschen, die uns im Laufe unseres Lebens begegnen, persönlich vertreten.

Den ersten richtigen Lernprozess „lernen wir kennen“, sobald wir unsere Individualität an die von uns erwarteten sozialen Normen der Gemeinschaft, der wir angehören, freiwillig einhalten.

Personen, die sich in diesem gesellschaftlichen Normen- und Wertegefüge bewusst oder unbewusst nicht zurechtfinden, finden sich regelmäßig in der gemeinschaftlichen Ausgrenzungsfalle wieder. Dies führt dazu, dass man sich entweder den gesellschaftlichen Bedingungen anpasst und so alle Vorzüge einer sozialen Gemeinschaft genießen kann oder ein individuelles Dasein ohne gemeinschaftliche Bindung im Alleinsein fristen darf.

Im ersten Fall war der Lernprozess über das Zusammenleben in der Gemeinschaft erfolgreich, während im zweiten Fall eine mögliche individuelle Sturheit den Lernprozess über ein erfolgreiches Gemeinschaftsleben verhindert hat.

Dieser kurze Ausflug über die bedingt freiheitliche individuelle Lebensführung eines Menschen innerhalb seiner Gesellschaft an Mitmenschen zeigt auf, dass es durchaus notwendig erscheint, sich in das von einem erwarteten gesellschaftliche Normen- und Wertegefüge einzugliedern. Welches auf einen langjährigen Lernvorgang der gesellschaftlichen Anpassung hinsichtlich Sprache, Schrift, Umgang und Tradition zurück zu führen ist.

Es lohnt sich schon deshalb dem Lernen einen angemessen Platz in seinem Leben zu widmen, damit man sich schließlich gut in seiner persönlichen Lebensrealität zu recht finden kann.

Der Ulmer Kognitionspsychologe Markus Kiefer sieht in den Erfahrungen, die die Menschen im Laufe ihres Lebens machen, die Spiegelung der mehr oder minder erfolgreichen Interaktion mit ihrer Lebensumwelt. Je erfolgreicher sie dabei sind, desto besser und zutreffender ist dann auch das erlernte Wissen, welches sich die Menschen über ihre Lebenswirklichkeit aneignen. Hierbei hilft als Grundlage das Lernen von Fakten und manuellen Fertigkeiten, um auf dieser Wissensbasis durch konkrete Erfahrungen auch neuartige Probleme zu lösen. Dies bedeutet letztlich, das Wissen und Denken der Menschen an ihren sinnlichen Eindrücken bzw. Wahrnehmungen gebunden ist. Das Denken und damit auch letztendlich der menschliche Lernprozess ist nach Kiefer eine ständige Simulation gemachter Erfahrungen jedes einzelnen. Macht eine Person in ihrer Lebensumwelt immer nur dieselben Erfahrungen, dann verharrt das Denken und Lernen mangels fehlender neuer Erfahrungen. Der Mensch neigt dazu, neue Informationen erst einmal in sein bestehendes Erfahrungswissen zu integrieren. Sollten allerdings die neuen Erfahrungen deutlich von den bisher gemachten Erfahrungen abweichen, ist auch der Mensch eher bereit, von seinem bisherigen Denken abzuweichen. Durch neue Erfahrungen wird das menschliche Denken zusätzlich stimuliert und so das Lernen weniger als eine schwierige Lebensaufgabe angesehen.

Es ist mittlerweile auch bekannt, dass neue Erfahrungen das Belohnungssystem des menschlichen Gehirns zusätzlich anregen. Je mehr eigene Erfahrungen durch persönliche Herausforderungen ein Mensch macht, umso leichter fällt ihm das Denken und gleichfalls das Lernen.

Im folgenden Kapitel werden die verschiedenen Lerntypen eines Menschen vorgestellt. Jeder kann einem bestimmten Lerntyp zugeordnet werden und sollte dies bei seinem eigenen Lernen stets berücksichtigen. Es können hierbei auch Mischtypen existieren, so dass jemand sowohl auditiv wie auch visuell am besten den Lernstoff für sich erschließen kann.

1.1 Welcher Lerntyp bin ich oder wie kann ich am besten lernen?

Die menschlichen Lerntypen

- Der visuelle Lerntyp erreicht die besten Lernerfolge durch die Beobachtung über das Sinnesorgan Auge von Handlungsabläufen, wie das Lesen entsprechender Bücher und Schriften sowie durch grafische Darstellungen. Die Aufgabe des Ausbilders ist hier, geeignete Literatur zur Verfügung zu stellen, wörtliche Vorträge mit optischen Hilfsmitteln zu ergänzen und zu erlernende Handlungsabläufe so zu gestalten, dass sie durch Beobachtung erlernt werden können.
- Der auditive Lerntyp lernt am besten durch zuhören, hier wird schwerpunktmäßig das Sinnesorgan Ohr genutzt. Er ist in der Lage, mündliche Erklärungen geistig zu folgen und sie zu verarbeiten. Der Ausbilder muss hier insbesondere darauf achten, dass Erklärungen akustisch verständlich sind (klare Aussprache, angemessene Lautstärke), einen in sich logischen Aufbau haben und die Aufgabenstellung bzw. den Lehrinhalt möglichst genau beschreiben. Bedient sich der Ausbilder bestimmter Medien (z. B. Mikrofon), so trifft das zuvor Gesagte in besonderem Maße zu, wenn in diesem Fall unmittelbare Rückfragen des Lernenden zum Vortrag nicht erwünscht sind.
- Der praktische oder auch motorische Lerntyp gelangt durch praktisches Tun zum geforderten Lernziel. Das angesprochene Sinnesorgan ist hierbei unsere Hand. Er lernt am besten durch manuelle Tätigkeiten wie dem Aufschreiben, Montieren oder Zeichnen. Die Aufgabe des Ausbilders besteht in der Bereitstellung der notwendigen Werkzeuge und Hilfsmittel. Daneben soll er dem Lernenden beratend zur Seite stehen, damit beispielsweise nach arbeitspädagogischen Erkenntnissen unrationelle Bewegungsabläufe vermieden werden.
- Der kommunikative Lerntyp gelangt durch Gespräche in Form von Fragen und Antworten zum größten Lernerfolg. Hierbei werden sämtliche Sinne (Auge, Ohr, Mund, Hand und selbst die Nase, denn wenn man jemand nicht riechen kann, verändert sich leider auch sehr schnell ein konstruktives, objektives Kommunikationsverhalten, welches für den gewünschten Lernerfolg notwendig ist) angesprochen. Dabei wechseln die Rollen vom Fragesteller und Beantworter zwischen Lehrer und Lernendem. Dies kann in der Weise geschehen, dass der zu erlernende Stoff zunächst vom Ausbilder erläutert wird, wobei der Lernende Verständnisfragen stellt. Danach wechselt die Frage-/Antwortposition. Der Lernende schildert den vorgetragenen Inhalt aus seiner Sicht, wobei der Ausbilder durch gezielte Fragen Hilfestellung leistet und gleichzeitig den Lernerfolg überprüft.

2. Theoretische Ansätze in der Personalarbeit sowie ihre geschichtliche Entwicklung im Unternehmenskontext

Moderne Unternehmen haben erkannt, dass ihre Mitarbeiter das wichtigste Kapital darstellen. Kreativität und Innovationsfähigkeit sind wichtiger denn je, Visionen und Gestaltungsfähigkeit stehen im Vordergrund bei einer zukunftsorientierten Unternehmensführung.

Diese neue Denkweise bietet keinen Raum für eine „ex-und hopp“-Mentalität im Umgang mit den Mitarbeitern. Die strategische Ausrichtung der Personalarbeit muss bereits bei den Funktionen „Personalbedarfsplanung“, „Personalbeschaffung“ und „Personaleinsatzplanung“ ansetzen. Außerdem spielt die Entwicklung des Personals im Sinne einer zukunftsorientierten Weiterbildung eine entscheidende Rolle.

Um einen guten Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, bedarf es neben einer leistungsgerechten Entlohnung insbesondere auch einer Führung, welche die Mitarbeiterinteressen ebenso berücksichtigt wie die Interessen und Ziele des Unternehmens. Da diese Mitarbeiterführung hauptsächlich aus zwischenmenschlichen Kontakten besteht, spielt die Gestaltung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ebenfalls eine wichtige Rolle.

Wie nun im Einzelnen das Verständnis einer möglichst mitarbeiterorientierten Unternehmensführung in der Vergangenheit sich entwickelt hat, kann mit dem entsprechenden zeitlichen Bezug der nachfolgenden Theorieansätze zur allgemeinen Personalarbeit und Unternehmensführung gut nachvollziehen.

Der Weg zum Human-Relations-Ansatz, dem Motivationstheoretischen Ansatz und dem Soziotechnischem Ansatz war lang und auch durchaus zufällig (siehe Human-Relations-Ansatz), wie wir dies auch im folgenden Abriss der Entwicklungsgeschichte der einzelnen Theorieansätze zur Unternehmensführung deutlich erkennen können.

Hierzu zählen insbesondere:

2.1 Scientific Management und Taylorismus

Dieser grundlegende Industrieansatz wurde vor allem durch den zunehmenden Automatisierung der industriellen Produktion bzw. den bevorzugten Einsatz von Maschinen und damit verbundener standardisierter Massenproduktion (industrielle Revolution) geprägt. Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entwickelte den Ansatz des Scientific Management, welcher auch später als Taylorismus bezeichnet wurde. Das Ziel des Scientific Management-Ansatz war es, sowohl die Produktivität der Arbeiter als auch die Effizienz der Personal- und Unternehmensführung deutlich zu steigern.

Taylors Managementprinzipien enthielten folgende fünf Komponenten:

1. Trennung von Hand- und Kopfarbeit,
2. Analyse der menschlichen Arbeit in Zeitstudien (REFA-Verfahren),
3. Differential-Lohnsystem (Einführung von Akkord- bzw. Leistungslohn),
4. Festlegung des täglichen Arbeitspensums und
5. Funktionsmeistersystem bzw. Mehrliniensystem in der betrieblichen Aufbauorganisation.

Der Scientific Management- oder Taylorismus-Ansatz ist in der heutigen Zeit einer globalisierten Volks- und Weltwirtschaft nicht zur effektiven Mitarbeiterführung mit entsprechender mittel- bis langfristiger Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen geeignet. Ein zu starrer nur auf produktionssteigernde Effekte abzielender Management-Ansatz wie der Taylorismus-Ansatz funktioniert nur zeitlich begrenzt in auf Dauer angelegte industrielle Volkswirtschaften mit wenig Dienstleistungscharakter. Die westeuropäischen Länder haben sich im Laufe der Zeit durch den Wegfall des eisernen Vorhangs (Stichwort: Die Zeit des kalten Krieges zwischen den USA und der Sowjetunion) und der damit verbundenen Verlagerung von industriellen Produktionsstätten in Richtung Asiens (China und Indien) mehr und mehr von überwiegenden Industriegesellschaften zu überwiegenden Dienstleistungsgesellschaften entwickelt. Dies hat zur Folge, dass die vermehrten zwischenmenschlichen Beziehungen in Dienstleistungsgesellschaften eine höhere Qualität an der zu erbringenden Arbeitsleistung erforderlich machen und eine zu hohe Arbeitsteilung diese Qualität andererseits massiv beeinträchtigt. Eine gute Dienstleistung erfordert nämlich die Bewältigung ganzheitlicher Arbeitsgänge von A-Z und keine strikte Zeitvorgabe in der Arbeitserledigung, was in der Industrie durch die Aufteilung von gesamten Arbeitsprozessen in Teilprozessen und einer stringenten Zeitvorgabe zur Arbeitserledigung eher qualitätsfördernd auswirkt. Dienstleistungen fordern den Mitarbeitern einen höheren Wissenserwerb und mehr Flexibilität zur Arbeitserfüllung ab, als dies die ausführenden industriellen Tätigkeiten in der Regel erfordern (Mitarbeiter am Fließband, der acht Stunden pro Tag, Woche für Woche, ein und denselben Handgriff tätigt). In einer Dienstleistungsgesellschaft spricht der amerikanische Managementforscher Peter F. Drucker zu Recht beim Arbeitnehmer von einem so genannten Wissensarbeiter und einer damit verbundenen Wissensgesellschaft, die sich aus der Dienstleistungsgesellschaft zwangsläufig ergibt.

2.2 Human-Relations-Ansatz

Der Human-Relations-Ansatz spiegelt gegenüber dem Scientific-Ansatz die zwischenmenschlichen Faktoren zum Erreichen besserer Arbeitsergebnisse wider. Der Ursprung der Human-Relations-Bewegung sind die Hawthorne-Experimente in den Hawthorne Werken der General Electric Company in den USA unter der Leitung der Wissenschaftler Mayo, Roethlisberger und Dickson, in denen die Wirkungen der Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung untersucht wurden. Die Kernaussage dieses Ansatzes ist, dass der Mensch nicht allein von den vorfindbaren Arbeitsbedingungen (Lichtverhältnisse, Klimatisierung, Lärm) zur Arbeitsleistung angespornt wird, sondern das er ein soziales Wesen ist und seine Arbeitsleistung mehr an den anderen Organisationsmitgliedern als an den sachlichen Arbeitsbedingungen orientiert. Daraus konnte gefolgert werden, dass eine positive Einstellung gegenüber der Arbeit bzw. Zufriedenheit bei den Mitgliedern der Organisation und den Vorgesetzten erzielt werden kann, wenn die Interaktionsbeziehungen untereinander durch eine gemeinsame soziale Anerkennung begleitet wird. Diese Zufriedenheit bewirkt wiederum im Sinne des Human-Relations-Ansatzes eine hohe Arbeitsleistung.

2.3 Motivationstheoretische Ansätze

Im Anschluss an die Human-Relations-Bewegung entwickelte sich mit der Motivationstheorie eine Forschungsrichtung, die das menschliche Verhalten zum Gegenstand hat. Es wird hauptsächlich der Zusammenhang zwischen Motivation bzw. Frustration, Zufriedenheit und Leistung untersucht.

Als Vertreter sind vor allem Abraham Maslow (zu Abraham Maslow später mehr), Douglas McGregor und Frederick Herzberg zu nennen. Maslow entwickelte die Bedürfnispyramide und klassifizierte die handlungsbestimmenden Motive des Menschen in ein Fünf-Stufen-Schema. Douglas McGregor ging mit seiner X-Y-Theorie davon aus, dass jede Führungsentscheidung durch ein bestimmtes Menschenbild geprägt wird, wobei der X-Mensch von Grund auf faul ist und zur Arbeit durch andere angetrieben werden muss (hier bietet sich der autoritäre Führungsstil an), wohingegen der Y-Mensch fleißig und selbstmotiviert sind, ohne das sie von anderen Menschen zur Arbeit aufgefordert werden müssen (hier bietet sich für Vorgesetzte der kooperative Führungsstil an). Die Zweifaktoren-Theorie von Frederick Herzberg geht von den Extrempunkten Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern aus. Diese führt er auf zwei unterschiedliche Faktoren zurück. Dies sind die Hygienefaktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe stehen (z.B. Entlohnung, Vorgesetztenfähigkeiten, Kollegenbeziehung) und die Motivatoren, die in einem direkten Zusammenhang zur Arbeitsaufgabe stehen (z.B. Anerkennung durch den Vorgesetzten, persönlicher Erfolg und Aufstiegsmöglichkeiten). Herzberg sieht in den Hygienefaktoren keine zusätzliche Motivationswirkung beim Arbeitnehmer zur Erbringung der geforderten Arbeitsleistung. Sie sind grundlegend für die Arbeitserfüllung und nicht wie die Motivatoren als der Faktor, der überdurchschnittliche Arbeitsergebnisse beim Mitarbeiter möglich werden lässt.

2.4 Soziotechnischer Ansatz

Der Systemansatz bzw. soziotechnischer Ansatz, der den Betrieb als soziales System betrachtet wurde Anfang der 50er Jahre durch Eric Trist begründet. Das Anliegen von Trist war es, die Arbeit an sich menschlicher bzw. humaner zu gestalten und gleichzeitig dabei die Arbeitsleistung zu steigern. Der System oder soziotechnische Ansatz betrachtet Organisationen als offene Systeme, deren Hauptaufgabe die Transformation von Input in Output darstellt. Der Mensch, die Arbeit, die Organisation und die eingesetzte Technik werden im System als grundsätzlich gleichwertig betrachtet. Dieser Ansatz hat gemeinsam mit den Motivationstheoretischen Ansätzen wesentlich zur Entstehung eines eigenen Studienfachs „Personalmanagement“ beigetragen.

Die Personalwirtschaft als Teil der Betriebswirtschaftslehre wurde von diesen Theorieansätzen bedeutend geprägt und entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einem immer wichtiger werdenden Bestandteil der betrieblichen Organisation. Vereinfachend lassen sich im zeitlichen Ablauf drei Entwicklungsphasen der betrieblichen Personalwirtschaft unterscheiden:

- Die Verwaltungsphase (bis etwa 1950), in der die Aufgaben des Personalwesens auf die Verwaltungstätigkeiten im Personalbereich begrenzt waren, wie beispielsweise die Beschaffung, Einstellung und Entlassung von Personal sowie die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Das Personal wurde letztlich nur verwaltet und nicht betreut.
- Die Anerkennungsphase (1950-1970), in der die Bedeutung der Qualität und des Engagements der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg sowie die gestaltende Rolle der Personalabteilung erkannt wurde. So wurde aus einem passiven Verwaltungsbegriff „Personalwesen“ ein aktiv gestaltender Funktionsbegriff „Personalwirtschaft“
- Die Integrationsphase (seit 1970), in der alle wesentlichen unternehmenspolitischen Überlegungen zentral von der Betrachtung des arbeitenden Menschen ausgehen und die Leitung des Personals immer höher in der Unternehmenshierarchie angesiedelt wird. Neben der Personalwirtschaft wurde das Personalmanagement geboren. Ein neues wissenschaftliches Fach im Bereich der Betriebwirtschaftslehre wurde an den Hochschulen nach und nach eingeführt.

Personalwirtschaftslehre

Die Personalwirtschaftslehre ist das Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, das sich mit dem arbeitenden Menschen und damit mit den personellen und sozialen Aufgaben im Unternehmen befasst. Diese Definition berücksichtigt sowohl die

- Unternehmensbedürfnisse, welche aus der bestmöglichen Versorgung des Unternehmens mit geeigneten Mitarbeitern bestehen (z.B. Personalbeschaffung, -auslese, -einstellung, -beurteilung, -entlassung etc.), als auch die
- Mitarbeiterbedürfnisse, die weitgehend den Zielen der Unternehmensbedürfnisse nicht entgegenarbeiten sollten. Die Mitarbeiter müssen betreut, entwickelt, gefördert, ausgebildet, geführt, verwaltet und entlohnt werden.

3. Funktionen der Personalwirtschaft

Die Personalwirtschaft lässt sich in folgende Hauptaufgaben (Funktionen) gliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist es, dafür zu sorgen, dass qualifizierte Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl unter Berücksichtigung ihrer individuellen Neigungen (Leistungsmotivation) zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Dabei sind die wirtschaftlichen, technischen und organisatorischen Gegebenheiten inner- und außerhalb des Unternehmens bei der Planung des Personalbedarfs zu berücksichtigen.

Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ) Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich). Eine Verbesserung der Beschaffung hat zum Personalmarketing geführt. Ähnlich dem Produktmarketing wird durch Werbung und Public Relations das eigene Unternehmen dem potenziellen Bewerber angepriesen.

Die Personaleinsatzplanung sorgt für einen anforderungs- und eignungsgerechten Personaleinsatz. Sie weist dem Personal die ihn entsprechende Stelle zu. Dabei kommt auch der Arbeitsgestaltung, die sich mit der Nutzung von Technologien – besonders unter ergonomischen Gesichtspunkten – und der Arbeitszeitgestaltung (Pausen, Teil-, Gleitzeit, Schichtarbeit, Urlaubsplanung) befasst, eine gewisse Bedeutung zu. Ebenso spielt beim Personaleinsatz die Arbeitssicherheit eine große Rolle, die die Ursachen von Schädigungen, die durch Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten, aber auch durch physische, psychische und soziale Arbeitsbelastungen hervorgerufen werden, erforscht und Maßnahmen zu deren Vermeidung entwickelt.

Die Personalentwicklung umfasst die Maßnahmen, die sich mit der Förderung sowie der Aus-, Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern im Unternehmen beschäftigen. Dazu ermittelt sie zunächst die Differenz zwischen den Anforderungen eines Arbeitsplatzes und den Fähigkeiten des Stelleninhabers (Schulungs- oder Entwicklungsbedarf), um dann im Rahmen von Entwicklungsmaßnahmen eine Anpassung der Fähigkeiten an die Anforderungen vorzunehmen.

Unter Personalfreisetzung versteht man Handlungen, die sich mit der Beseitigung einer personellen Überdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht befassen. Personalfreisetzung kann durch verschiedene Maßnahmen, wie z. B. Einstellungsstopp, vorzeitige Pensionierung, Versetzung oder Kündigung erreicht werden.

Die Personalführung ist „die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch den Vorgesetzten.“ Durch den sog. Führungsstil wird das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und unterstellten Mitarbeitern bestimmt.

Die Personalentlohnung bezieht sich auf die geldlichen und geldwerten Leistungen des Unternehmens an die Mitarbeiter. Die Entgeltgestaltung ist ein Schwerpunkt der Personalwirtschaftslehre und behandelt einen sehr komplexen und daher schwierigen Problemkreis. Neben der Aufgabe, ein gerechtes und transparentes Entlohnungsschema zu entwickeln, obliegt die Anrechnung und Auszahlung der Löhne und Gehälter der Personalwirtschaft. In diesem Rahmen befasst sich die Personalkostenplanung mit der Entwicklung und Steuerung der Personalkosten, die sich aus Leistungsentgelt und Personalzusatzkosten (aufgrund von gesetzlichen, tariflichen oder freiwilligen Leistungen des Arbeitgebers) zusammensetzen.

Unter Personalbeurteilung wird die Erfassung von Leistungen, Verhalten und Potenzialen der Mitarbeiter verstanden. Sie ist damit die Basis für eine leistungsbezogene Entlohnung, den im Hinblick auf Fertigkeiten und Kenntnisse optimalen Personaleinsatz und die Ausgestaltung gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Personalverwaltung ist der Sammelbegriff für administrative, routinemäßige Aufgaben, die sich auf den arbeitenden Menschen beziehen. Die große Menge der zu verwaltenden Personaldaten und das Bedürfnis nach schnellen Informationen haben im Bereich der Personalverwaltung dazu geführt, dass die Erfassung, Verarbeitung und Ausgabe der Informationen heute meist computergestützt vorgenommen wird.

Die aufgezeichneten Funktionen der Personalwirtschaft können nicht losgelöst voneinander betrachtet werde. Es bestehen vielfältige Interdependenzen und Rückkopplungen. Wenn dennoch später eine getrennte Betrachtung der einzelnen Funktionen erfolgt, so geschieht das hauptsächlich aus didaktischen Gründen.

3.1 Personalmanagement

Das Personalmanagement (englisch: Human Resource Management) kann synonym für den Begriff Personalwirtschaft (englisch: Personnel Management) eingesetzt werden. Allerdings beinhaltet die Personalwirtschaft noch zusätzlich das Ziel der unternehmerischen Gewinnmaximierung. Beide Begriffe stellen die Führungstätigkeiten in den Vordergrund.

Der Begriff Management kann auf zweifache Weise verwendet werden:

- Management als Institution bezeichnet alle Personen, die Managementaufgaben wahrnehmen. In Abhängigkeit von ihrer Stellung in der Unternehmenshierarchie unterscheidet man folgende Managementebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Management als Funktion beschreibt die Managementaufgaben an sich, dass heißt sämtliche Aufgabenbereiche, die zur Steuerung von Unternehmen zu bewältigen sind. Es umfasst in diesem Sinne zum einen den sachbezogenen Aspekt der Unternehmensführung, zum anderen den personellen Aspekt des so genannten „ Personalmanagement“.

Unter Personalmanagement versteht man somit den gesamten Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst. Es werden Regeln und Bedingungen geschaffen, welche die Beschaffung, Fortbildung, Versetzung, Entlohnung usw. des einzelnen Mitarbeiters sowie die Gesamtbelegschaft (alle Mitarbeiter) eines Unternehmens oder Betriebes regeln.

3.2 Weitere Begriffe im personalwirtschaftlichen Kontext

Zur Aufzählung der verschiedenen Aufgabenschwerpunkte im Rahmen der Personalwirtschaft können noch folgende mittlerweile häufig genannten Begriffe erwähnt werden:

- Personalmarketing: Aufgrund des Mangels an qualifiziertem Personal ist die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ein Ziel der Personalwirtschaft. Zur Verfolgung dieses Zieles steht beim Personalmarketing die Betrachtung des Arbeitsmarktes bezüglich der Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer im Vordergrund. Das Personalmarketing wird überwiegend in den personalwirtschaftlichen Funktionsbereichen der Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalentlohnung zielgerichtet eingesetzt, da dies überwiegend personalwirtschaftliche Funktionsbereiche sind, die eine durchaus erfolgreiche strategische Außendarstellung des Unternehmens in der Öffentlichkeit ermöglichen können. Positive Meldungen aus diesen Bereichen der unternehmerischen Personalwirtschaft können ein erhöhte Bindungspotenzial zu den vorhandenen Mitarbeitern, wie auch zu den potenziellen Mitarbeitern, die es zu gewinnen gilt, erzielen.
- Personalpolitik: Die Personalpolitik schafft den Gestaltungsrahmen für die Ziele der Personalwirtschaft, sie ist die übergeordnete Leitidee, die den Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern prägt. Sie richtet sich nach der allgemein ausgegebenen Unternehmenspolitik und kümmert sich um die Entscheidung und Durchsetzung der personalpolitisch von der Unternehmensleitung aufgestellten Leitlinien.
- Personalcontrolling: Mit zunehmender strategischer Ausrichtung (langfristige Ausrichtung in der Regel mindestens 3-5 Jahre) der Personalwirtschaft wird ein Personalcontrolling als Instrument zur Führungsunterstützung und als Koordinationsinstrument zwischen den einzelnen Ebenen und Funktionsbereichen der Personalwirtschaft (Schnittstellenmanagement) immer wichtiger. Außerdem wird eine Integration der Personalstrategie in die Gesamtunternehmensstrategie erforderlich. In seiner Beratungs- und Lotsenfunktion soll das Personalcontrolling Informationen zur Unterstützung von führungs- und personalpolitischen Entscheidungen der Linieninstanzen liefern.

4. Objekte der Personalwirtschaft

Objekte der Personalwirtschaft sind die in einem Unternehmen beschäftigten Menschen. Die Gesamtheit aller im Unternehmen beschäftigten Personen wird als Belegschaft oder auch als Personal bezeichnet, wozu auch die Führungskräfte zählen. Aus betrieblicher Sicht können dem Personal verschiedene Eigenschaften zugeordnet werden.

- Das Personal ist ein Arbeitsträger. Die Mitarbeiter werden als Produktionsfaktor angesehen, der Arbeiten zur betrieblichen Leistungserstellung erbringt.
- Das Personal ist ein motiviertes Individuum. Die Mitarbeiter haben eigene Motive und streben eigenständige Ziele an. Hierbei können die individuellen Ziele/Interessen des Mitarbeiters mit den Zielen/Interessen des Arbeitgebers übereinstimmen, sich gegenseitig neutralisieren oder auch voneinander deutlich abweichen.
- Das Personal ist ein Koalitionspartner. Die Mitarbeiter sind üblicherweise Mitglieder verschiedenartiger Gruppierungen wie z. B. Arbeitnehmervertretungen, Berufsgruppen, Hierarchieebenen oder informaler Gruppen (Gruppen, die sich im Gegensatz zu formellen Personengruppen freiwillig zusammenschließen; z.B. Arbeitnehmer eines Unternehmens organisieren in ihrer Freizeit regelmäßige Badmintonturniere). Sie fühlen sich als Gruppenmitglieder und vertreten somit auch teilweise Gruppeninteressen.
- Das Personal ist ein Entscheidungsträger. Unabhängig von der Stellung eines Mitarbeiters in der Hierarchieebene einer Unternehmung fallen innerhalb des Arbeitsprozesses Entscheidungen an, die eine unterschiedliche Tragweite für das Unternehmen haben. Mitarbeiterentscheidungen bestimmen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.
- Das Personal ist auch ein Kostenverursacher. Die Mitarbeiter haben aufgrund ihrer Tätigkeit für das Unternehmen einen Entgeltanspruch. Hierdurch entstehen Kosten, die - neben der Leistungsfähigkeit des Personals – die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wesentlich beeinflussen. Es wächst jedoch zunehmend die Einsicht, dass die Mitarbeiter nicht nur primär als Kostenverursacher, sondern auch als Gewinnerzeuger zu betrachten sind. Anhand der hier aufgeführten Eigenschaften ist erkennbar, dass die Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen vielfältig sind. Diese Vielfältigkeit der Beziehungen ist ein Wesensmerkmal der Personalwirtschaft.

Einen Überblick über die genannten Funktionen und Eigenschaften des Personals bietet die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Olfert 2008, S. 24-25

Das Personal lässt sich aus arbeitsrechtlicher Sicht in drei Gruppen aufteilen: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Arbeitsrecht hat die traditionelle Unterscheidung von Arbeitern und Angestellten nach und nach aufgehoben. Zuletzt ist sie aufgrund des BetrVerf-ReformG in der Betriebsverfassung und der Mitbestimmungsordnung entfallen.

Wichtig bleibt diese Unterscheidung aber für das Sozialversicherungsrecht, das insbesondere zwischen der Rentenversicherung der Arbeiter und Angestellten trennt (§ 133 SGB VI).

Merke: Allgemein werden Arbeiter als Personen bezeichnet, die in ihrem Arbeitsverhältnis überwiegend körperliche Tätigkeiten ausüben, während der Angestellte bei seiner Arbeit überwiegend geistige Tätigkeiten wahrnimmt.

Von der Gruppe der Angestellten ist der so genannte Leitende Angestellte zu trennen. Aufgrund ihrer leitenden Tätigkeit genießen sie im Vergleich zu den nicht leitenden Angestellten keinen besonderen Kündigungsschutz entsprechend dem KSchG, so dass hier individualvertragliche Absprachen mit dem Arbeitgeber zum Tragen kommen.

Des Weiteren beziehen sie in der Regel außertarifliche Gehälter und haben eine Tätigkeit, auf die eines der folgenden Merkmale des § 5 Abs. 3 BetrVG zutrifft.

Leitende Angestellte unterscheiden sich im Wesentlichen von der Gruppe der Angestellten durch die folgenden Punkte:

1. Berechtigt zur selbständigen Einstellung und Entlassung von Personal oder
2. Haben Generalvollmacht oder Prokura oder
3. Nehmen im Wesentlichen eigenverantwortlich Aufgaben wahr, die ihnen regelmäßig wegen deren Bedeutung für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens wichtig sind und dafür besondere Erfahrungen und Kenntnisse benötigen. In ihren Entscheidungen für das Unternehmen sollten sie zudem wesentlich frei von Weisungen anderer sein.

Auch Auszubildende gelten gemäß als Arbeitnehmer. Von den anderen Arbeitnehmern unterscheidet sie die Tatsache, dass sie zum Zwecke der Ausbildung auf der Basis eines Ausbildungsvertrages beschäftigt werden und dass das Berufsbildungsgesetz (BBiG) die gesetzlichen Regelungen für Arbeitnehmer (BGB, NachwG) rechtlich überlagert.

Bei Praktikanten sieht es ein wenig anders aus, sie werden zu Zwecken der berufsvorbereitenden Ausbildung in Betrieben für eine bestimmte Zeit (befristet) anhand eines Praktikantenvertrags beschäftigt. Auch hier unterliegt der Paktikant dem BBiG (§ 1 Abs. 2 BBiG), so dass bei volljährigen Praktikanten neben dem BBiG die allgemein geltenden Arbeitsgesetze (BUrlG, ArbZG) Anwendung finden und bei minderjährigen Praktikanten (unter 18-Jährige) das rechtlich vollumfängliche Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG).

5. Betriebliche Organisation oder wie man die Arbeit plant und gestaltet

Die betriebliche Organisation hat die Aufgabe, optimale Rahmenbedingungen für die Erreichung der Unternehmensziele zu schaffen.

Die Notwendigkeit, eine Organisationsstruktur zu entwickeln und zu pflegen, besteht für Betriebe jeglicher Größe. Sie gewinnt aber mit wachsender Unternehmensgröße, stärkerer Spezialisierung und intensiverer Arbeitsleistung zunehmend an Bedeutung. Betriebe sind Systeme, in denen Menschen und Sachmittel zusammen kommen (Soziotechnisches System), um bestimmte Leistungen zu erstellen.

Die betriebliche Organisation hat die Aufgabe, die einzelnen Elemente so miteinander zu verbinden, dass die Leistungserstellung optimal erfolgen kann.

Eine schlechte Betriebsorganisation führt zu Störungen im Betriebsablauf, zur Überlastung einzelner Mitarbeiter, zu Leerlauf und ungenutzten Kapazitäten, zu Konflikten um Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen, zu erhöhten Kosten sowie zu Zeitverlusten und Verzögerungen.

Anlässe zum Aufbau und Gestaltung einer Betriebsorganisation:

Es kann zwischen zwei Hauptgruppen unterschieden werden: Neuorganisation und Reorganisation

- Neuorganisation liegt vor, wenn ein Unternehmen neu gegründet wird oder eine neue Filiale, Niederlassung oder Fertigungsstätte aufgebaut werden soll.
- Eine Reorganisation ist dann erforderlich, wenn die bestehenden Organisationen nicht mehr optimal funktioniert oder neue Sachverhalte eine Veränderung erfordern (z.B. bei Neueinstellungen oder Entlassungen von Mitarbeitern, Einführung technischer Neuerungen, andauernde Betriebsstörungen).

5.1 Strukturmöglichkeiten in der betrieblichen Organisation

Es wird zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation unterschieden.

- Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der langfristigen Organisationsstruktur des Unternehmens.
- Bei der Ablauforganisation geht es um die Gestaltung von Arbeitsabläufen und Prozessen, die innerhalb der Aufbauorganisation formell verrichtet werden sollen.

Beide stehen in einem wechselseitigen Verhältnis und beeinflussen sich dadurch gegenseitig.

5.2 Organisation – Disposition – Improvisation

Bei allen organisatorischen Maßnahmen muss das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität berücksichtigt werden. Jedes Unternehmen muss also Entscheidungen treffen, in welchen Umfang organisatorische Regelungen getroffen werden. Nach dem Umfang der Organisation unterscheidet man zwischen den Begriffen: Organisation, Disposition und Improvisation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Sowohl dauerhafte als auch fallweise Regelungen bieten Vorteile!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.3 Zu viele Regeln! Ist das gut oder schlecht für eine Organisation?

Unternehmen neigen im Laufe der Zeit dazu, immer mehr Vorgänge dauerhaft zu regeln.

Dies geschieht auch sehr häufig durch den zunehmenden Zertifizierungsbedarf der Unternehmen zur Schaffung klarer Regularien im weltweiten Handel zu implementieren, wie es beispielsweise über das DIN (Deutsches Institut für Normung e.V.) im privatwirtschaftlichen Rahmen erfolgt.

Ziel ist es hierbei, mehr Stabilität in der betrieblichen Organisation zu erreichen.

Gleichzeitig besteht die Gefahr der Überorganisation.

Von Überorganisation spricht man, wenn jede Aufgabe bis ins kleinste Detail festgelegt ist.

Die Folgen können fehlende Flexibilität und Demotivation der Mitarbeiter sein, die in ihrer Eigeninitiative stark eingeschränkt werden.

Fehlen dagegen sinnvolle, dauerhafte Regelungen, dann spricht man von Unterorganisation.

Die Folgen können hierbei eine starke Verunsicherung der Mitarbeiter und hohe Reibungsverluste (Störzeiten, Arbeitszeitverzögerung) sein.

Für ein Arbeiten ohne Reibungsverluste im kaufmännischen Bereich ist es notwendig:

- Eine klare Definition und Gestaltung der Prozesse vorzunehmen.
- Eine verständliche und prozessorientierte Ablage von Dokumenten und Informationen vorzubereiten.
- Ein effizientes, selbstständiges Arbeiten der Mitarbeiter zu ermöglichen.
- Eine schnelle Einarbeitung und Schulung von neuem Personal zu organisieren.
- Eine größere Mitarbeiterzufriedenheit, motivierte Teams und weniger Fehlzeiten zu schaffen.
- Festgelegte Arbeitsabläufe zur Sicherung des Qualitätsmanagements zu gestalten.

Um die Nachteile von Über- und Unterorganisation zu meiden, arbeiten die meisten Betriebe mit einem Mischsystem aus Organisation, Disposition und Improvisation. Dabei gibt es keine gültigen Regelungen in welchem Verhältnis diese zu einander stehen sollen, sondern die Relation ist unter anderem abhängig von den betrieblichen Erfordernissen, der Art, der Leistungserstellung, der Betriebsgröße sowie von der Anzahl der Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beste/Giese/Schendekehl 2011, S. 304

5.4 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation befasst sich mit der dauerhaften Festlegung der Struktur eines Unternehmens.

Es geht um die:

- Verteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf einzelne organisatorische Einheiten (z.B. Stellen, Abteilungen, Instanzen usw.),
- und die Festlegung der Beziehung der organisatorischen Einheit (z.B. Abteilung, Stelle) zur bestehenden oder geplanten Betriebshierarchie (Über- und Unterordnungsverhältnisse, Kommunikations- und Weisungswege).

Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

Bevor die Aufbauorganisation eines Betriebes dauerhaft festgelegt wird, werden drei verschiedene Phasen durchlaufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beste/Giese/Schendekehl 2011, S. 305

Phase 1: Aufgabengliederung / Aufgabenanalyse

In der Phase der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Betriebes (= Sachziel) in einzelne Hauptaufgaben zerlegt. Die Hauptaufgaben werden wiederum weiter in Einzelaufgaben untergliedert. Einzelaufgaben sind solche Aufgaben, die sich nicht mehr weiter sinnvoll zerlegen lassen. Ziel dieser Phase ist es, alle anfallenden Arbeiten bzw. Aufgaben vollständig zu erfassen.

Die Gliederung kann sich dabei an

- Tätigkeiten oder Handlungen,
- den Rang (Leitungs- und Ausführungsaufgaben),
- Phasen (Planen, Durchführen, Kontrollieren) oder
- der Zweckbeziehung,

im Zusammenhang mit dem Sachziel (Gesamtaufgabe des Betriebes) orientieren.

Phase 2: Stellenbildung / Aufgabensynthese

Die gefundenen Einzelaufgaben werden zu Stellen zusammengefasst.

Exkurs:

Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie umfasst ein Aufgabenbündel, das sich durch eine einzelne Person bewältigen lässt. (Quelle: Beste/Giese/Schendekehl 2011, S. 306)

Es werden dabei verschiedene Stellenarten mit speziellen Symbolen in einem Organigramm unterschieden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Phase 3: Abteilungsbildung / Aufgabensynthese

Mehrere Stellen, die gleichartigen oder ähnlichen Arbeiten verrichten, werden zu Abteilungen zusammengefasst. Bei größeren Unternehmen übernimmt ein Abteilungsleiter die verantwortliche Leitung der Abteilung. Die Abteilungsbildung kann sowohl verrichtungs- als auch objektorientiert erfolgt.

- Verrichtungsorientierung:

Die Stellen werden nach einzelnen Tätigkeiten angeordnet. Diese Art der Organisation ist häufig bei kleineren und mittleren Unternehmen zu finden.

- Objektorientierung:

Die Stellen werden nach Objekten (z.B. Produkten, Kunden, Gebieten) gegliedert. Für Unternehmen mit unterschiedlichen Produkten oder Kundengruppen bietet sich diese Organisationsform an.

Funktions- bzw. Verrichtungsorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Objektorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Beste/Giese/Schendekehl 2011, S. 307

Das Ergebnis der drei Phasen verdeutlicht

- die horizontale und vertikale Gliederung bzw. Struktur einer Organisation,
- die Stellen in den jeweiligen Abteilungen sowie die dazugehörigen Kompetenzen

(z.B. Weisungs- oder Beratungsfunktion, ausführende Funktion),

- die hierarchische Rangfolge der Stellen (Unternehmenshierarchie) und
- die Befehls-, Dienst- und Informationswege.

Möglichkeiten der Dokumentation

Das obige Ergebnis kann mit verschiedenen Hilfsmitteln dokumentiert werden. Hierzu zählen beispielsweise

- das Organigramm
- die Stellenbeschreibung
- der betriebliche Stellenplan

Organigramm

Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Unternehmensorganisation (Aufbauorganisation).

Stellenplan

Ein Stellenplan gibt Auskunft über die Anzahl und Art der Stellen und gehört zu den personalwirtschaftlichen Instrumenten.

Stellenbeschreibung

Stellenbeschreibungen sind schriftlich erstellte Aufgaben-, Befugnis- und Verantwortungsbeschreibungen einer Stelle (Arbeitsplatz) für ihren jeweiligen Stelleninhaber (Mitarbeiter). Stellenbeschreibungen beinhalten zudem die möglichen Unter- und Überordnungsverhältnisse der Stelle und ihrem Stelleninhaber innerhalb der hierarchischen Aufbauorganisation eines Unternehmens.

Eine Stellenbeschreibung beinhaltet in der Regel

- die Beschreibung der Stelle,
- die Einordnung der Stelle in die Betriebs- bzw. Unternehmenshierarchie (unter- oder übergeordnete Stelle),
- eine ausführliche Beschreibung des Aufgabenbereiches der Stelle und ihre damit verbundenen Verantwortlichkeiten (Kompetenzen),
- Vollmachten und Unterschriftsbefugnisse des Stelleninhabers,
- und die Anforderungen an den Stelleninhaber (z.B. Ausbildung, Persönlichkeitsmerkmale also Soft- und Hard-Skills).

Hard-skills:

Hard-skills sind die fachkompetenten Fähigkeiten (Fachkompetenz) eines Mitarbeiters, Unter Fachkompetenz versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.

Soft-skills:

Die Soziale Kompetenz, häufig auch soft skills genannt, ist die Gesamtheit persönlicher Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen (besonders wichtig für die später thematisierte Mitarbeiterführung!). Soziale Kompetenz umfasst Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind.

5.5 Rechtsformwahl – Die rechtliche Absicherung der Betriebsorganisation

Die Entscheidung, in welcher Rechtsform ein Unternehmen geführt werden soll, hat persönliche, finanzielle, steuerliche und rechtliche Folgen. Eine optimale Rechtsform für eine bestimmte Unternehmenstätigkeit gibt es nicht.

Jede Rechtsform hat Vor- und Nachteile. Bevor die Rechtsform festgelegt wird, sollten folgende Fragen geklärt werden:

- Von wie vielen Personen soll das Unternehmen gegründet werden?
- Wer soll das Unternehmen leiten?
- Wie viel Eigenkapital kann aufgebracht werden?
- Ist das Vorhaben risikoreich?
- Soll die persönliche Haftung beschränkt werden?
- Sollen möglichst wenige Formalitäten bei der Gründung entstehen?
- Soll das Unternehmen eine hohe Kreditwürdigkeit haben?
- Muss eine Eintragung in das Handelsregister erfolgen?
- Soll vom Eintragungsrecht in das Handelsregister Gebrauch gemacht werden?

Die folgende Grafik zeigt die gängigsten Rechtsformen für Unternehmen mit der entsprechenden Unterteilung nach Personenunternehmen und –gesellschaften sowie den Kapitalgesellschaften.

Überblick über die möglichen Rechtsformen einer betrieblichen Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgende Gesichtspunkte sind bei der Rechtsformwahl ausschlaggebend:

- Haftung,
- Leitungsbefugnisse (Vertretung nach außen, Geschäftsführung, Mitbestimmung im Innenverhältnis),
- Finanzierungsmöglichkeiten,
- Gewinn- und Verlustbeteiligung,
- Steuerbelastung,
- Änderung von Beteiligungsverhältnissen,
- Gesetzliche Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung und Offenlegung des Jahresabschlusses,
- Aufwendungen der Rechtsform (Gründungskosten z.B. Anwalts- und Notarkosten für den Gesellschaftsvertrag und Publizitätskosten beispielsweise für die Eintragung ins zuständige Handelsregister A oder B). Handelsregister A ist für die Personenunternehmen und Handelsregister B für die Eintragungen von Kapitalgesellschaften zuständig.

Welche der unterschiedlichen Rechtsformen gewählt wird, ist von folgenden Faktoren abhängig:

Interne Faktoren

- Eigenschaften des Unternehmers:
–Motivation,
–Qualifikation,
–Grundeinstellung zur Zukunft und
–Kontrollbedürfnis.
- Lebenszyklus des Unternehmens

Externe Faktoren

- gesamtwirtschaftliche Situation,
- Finanzierungskonditionen,
- rechtliche Rahmenbedingungen, etc.

Die Wahl der Rechtsform ist eine entscheidende Grundlage für den Bestand des Unternehmens. Es sollte immer im Blick behalten werden, dass sich eine Unternehmensform, die sich momentan als optimal darstellt, aufgrund später eintretender Veränderungen wie Expansion, höherem Haftungsrisiko usw. als nachteilig entwickeln kann. Es ist deshalb immer sinnvoll in regelmäßigen zeitlichen Abständen zu prüfen, ob das rechtliche Kleid des Unternehmens noch passt oder ob es nicht besser für die zukünftige Unternehmens- bzw. Organisationsentwicklung gewechselt werden sollte.

Abgrenzung zwischen dem Einzelunternehmen und der Gesellschaft

Sie können ein Unternehmen allein oder gemeinsam mit mehreren Personen gründen. Das Einzelunternehmen kann nur von einer Person gegründet werden, während Gesellschaften in der Regel von mehreren Personen (Gesellschaftern) gekennzeichnet sind. Einige Gesellschaften (Kapitalgesellschaften) können auch von nur einer Person gegründet werden. Der Einzelunternehmer muss entscheiden, ob er als Kleingewerbetreibender tätig wird, oder als Kaufmann in das Handelsregister eingetragen werden will oder muss.

Abgrenzung zwischen den Personengesellschaften und den Kapitalgesellschaften

Soll eine Gesellschaft gegründet werden, besteht die Wahl zwischen Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften. Personengesellschaften können nur von mehreren Personen gegründet werden. Bei Kapitalgesellschaften besteht die Möglichkeit der Ein-Mann-Gründung. Die Entscheidung hängt einerseits davon ab, ob man wegen eines hohen Haftungsrisikos auf eine Haftungsbeschränkung Wert legt, oder ob aus steuerlichen Gründen die eine oder die andere Rechtsform passender ist. Der wesentliche Unterschied zwischen einer Personengesellschaft und einer Kapitalgesellschaft ist die unterschiedliche Haftung der Gesellschafter. In der Personengesellschaft haften die Gesellschafter mit wenigen Ausnahmen persönlich mit ihrem gesamten Privatvermögen für Verbindlichkeiten der Gesellschaft, während bei der Kapitalgesellschaft die Haftung auf das Vermögen der Gesellschaft beschränkt ist.

Personengesellschaften sind auf die Person der einzelnen Gesellschafter ausgerichtet. Die Gesellschaftsanteile sind grundsätzlich nicht frei übertragbar. Kennzeichnend ist die persönliche Mitarbeit der Gesellschafter. Viele Kleinunternehmen werden in der Form der Personengesellschaft betrieben. Bei mittelständischen Unternehmen sind es überwiegend Familienbetriebe, die sich als Personengesellschaft organisieren. Aber auch Zusammenschlüsse mehrerer Industrieunternehmen können Personengesellschaften sein. In diesem Fall besteht die Personengesellschaft allerdings nicht aus natürlichen, sondern aus juristischen Personen. Sie nennen sich dann Konsortium, Konzern, Interessengemeinschaft oder schlicht Arbeitsgemeinschaft. Die Verschiedenartigkeit in der Erscheinungsform entspricht der Vielzahl von Interessenkonstellationen, die bei den einzelnen Personengesellschaften auftreten.

Bei den Kapitalgesellschaften ist die Gesellschaft selbst Träger eigener Rechte und handelt - durch ihre Geschäftsführer - selbständig im Rechtsverkehr. Die Gesellschafter treten nicht notwendig nach Außen in Erscheinung. Die Gesellschaft selber schließt Verträge, besitzt Vermögen und muss Steuern bezahlen. Die Haftung für die Geschäftsschulden ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt. Gläubiger der Gesellschaft können sich nicht aus dem Privatvermögen befriedigen. Deshalb unterliegen Kapitalgesellschaften größeren Formzwängen und erfordern zu ihrer Gründung ein Mindestkapital. Bei der GmbH wird dieses Mindestkapitel als Stammkapital und bei der AG als Grundkapital bezeichnet.

[...]

Ende der Leseprobe aus 279 Seiten

Details

Titel
Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau: Ausbildung und Berufsbild
Autoren
Jahr
2012
Seiten
279
Katalognummer
V195602
ISBN (eBook)
9783656232087
ISBN (Buch)
9783656233022
Dateigröße
3345 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Mittlerweile ist der erste Jahrgang an Personaldienstleistungskaufleuten erfolgreich in die berufliche Praxis als vollwertige Fachkraft gestartet. Es ist zu hoffen, dass sich dieser Beruf dauerhaft im Berufswahlspektrum etabliert und weitere Jahrgänge motivierter Nachwuchskräfte für sich gewinnen kann. Dieser kleine, kompakte Ausbildungsbegleiter soll in Funktion eines Lernbuchs den Leser die wesentlichen Aufgaben eines Personaldiensleistungskaufmanns näher bringen und vor allem das hoffentlich bestehende Interesse an diesem Beruf weiter stärken.
Schlagworte
Personaldienstleistungen, Personaldienstleistungskaufmann, Personalmanagement, Personalwirtschaft
Arbeit zitieren
Jörg Löschmann (Autor)Frank Staudinger (Autor), 2012, Personaldienstleistungskaufmann/-kauffrau: Ausbildung und Berufsbild, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195602

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