Motivation - extrinsisch oder intrinsisch?

Inhaltsverzeichnis

1. Wandel in der Arbeitswelt

2. Vom Bedürfnis zur Motivation

3. Der Mensch als Instrument zur Unternehmenssteuerung

4. Extrinsische Motivationsinstrumente
4.1 Fort- und Weiterbildung für Mitarbeiter
4.2 Freiwillige Sozialleistungen
4.3 Leistungslohn als Motivation

5. Intrinsische Motivationstechniken
5.1 Motivierende Arbeitsgestaltung
5.2 Soziale Kontakte
5.3 Zielvereinbarungen

6. Konflikte im Zusammenhang mit Motivationsfaktoren
6.2 Vermeidung negativer Einflüsse von extrinsischen Motivatoren
6.3 Vermeidung negativer Folgen der intrinsischen Motivation

7. Fazit

II. Literaturverzeichnis

III. Anhang
Bedürfnispyramide von Maslow
Erklärung

1 Wandel in der Arbeitswelt

In der heutigen Zeit werden immer höhere und komplexere Anforderungen an Unternehmen gestellt. Betriebe sind dazu angehalten, immer wirtschaftlicher zu arbeiten. Durch die dynamischer werdende Umwelt, wie z.B. durch die Erfindung neuerer Technologien, grenzüberschreitenden Wettbewerb und die stetig steigende Innovationsgeschwindigkeit wachsen die unternehmerischen Herausforderungen^[1]. Um dieser Aufgabe erfolgreich zu begegnen, bedarf es Menschen, die den Erfolg des Unternehmens stützen und vorantreiben. Von entscheidender Bedeutung ist, dass sich Mitarbeiter engagieren und mit dem Unternehmen identifizieren können. An dieser Stelle ist das Management gefragt: Rahmenbedingungen müssen geschaffen und mit gezielten Anreizen die Mitarbeiter zur effektiven Leistungssteigerung motiviert werden^[2].

Die folgende wissenschaftliche Ausarbeitung beschäftigt sich damit, die unterschiedlichen Aspekte der Motivation deutlich zu machen und darzustellen, wie die Kombination von Anreizen den Erfolg gewährleistet ist. Zunächst werden die Motive für Motivation beleuchtet. Hier liegt der Betrachtungsschwerpunkt auf den grundsätzlichen theoretischen Ansätzen nach Maslow und Herzberg. Des Weiteren werden Möglichkeiten dargestellt, unterschiedliche Motivationsimpulse zu setzen, welche sowohl durch äußere Einflüsse, als auch durch die innere Einstellung des Individuums hervorgerufen werden können. Diese verschiedenen Motivationsfaktoren bleiben jedoch nicht ohne Auswirkungen auf das Arbeitsgeschehen: Negative Einflüsse und Risiken können die gewünschten Resultate beeinflussen, teils sogar verdrängen^[3]. Im Schlussteil der Betrachtung soll die These gestützt werden, dass nur die richtige Kombination von Motivationsfaktoren die optimale Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sicherstellt. Diesen Anforderungen wird nur ein optimales und individuell abgestimmtes Zusammenspiel aus extrinsischen und intrinsischen Motivationsaspekten gerecht.

2 Vom Bedürfnis zur Motivation

Der Begriff Motivation beschreibt die Kräfte, die ein Individuum zu einem bestimmten Verhalten bewegen^[4]. Da die Motivationsstruktur eines Menschen nach der Erziehung weitestgehend gefestigt und nur schwer veränderbar ist, besteht die Notwendigkeit, durch geeignete Anreize Einfluss auf die Arbeitsmotivation zu nehmen^[5].

Um jedoch individuell und punktuell zu motivieren, ist das Wissen erforderlich, worin Motivation begründet ist und welche Anreize Motivation auslösen. Zur Beantwortung dieser Frage sind Kenntnisse über die Struktur menschlicher Bedürfnisse notwendig^[6].

Der Psychologieprofessor Abraham H. Maslow hat die Grundzüge des menschlichen Handelns untersucht und vertritt die These, dass nur ein Mangel den Menschen zu einer Tat bewegt^[7].

Wie aus der Abbildung 1.0 ersichtlich ist, ordnete er hierfür die unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse ihrer Dringlichkeit nach in einer Pyramide ein. Um die Existenz zu sichern, müssen zunächst die Grundbedürfnisse befriedigt werden, wie z.B. der Mangel an Essen, Trinken und Schlafen. Da diese Bedürfnisse unabhängig vom einzelnen Individuum, gesellschaftlicher Schicht und Kultur sind, bilden diese sogenannten „physiologischen Bedürfnisse“ den Grundstock der Pyramide^[8]. Aufbauend auf diesem Fundament basiert der Wunsch nach Geborgenheit, Schutz und Angstfreiheit, was Maslow unter dem Begriff „Sicherheitsbedürfnis“ zusammenfasst. Diese Bedürfnisse am Boden der Pyramide besetzen einen wesentlichen Bereich des menschlichen Lebens, führen aber nicht zur vollkommenen Bedürfnisbefriedigung. Erst das Erreichen der sozialen Bedürfnisse, wie Liebe und Achtung, aber auch die Realisierung eigener Ideen, das „Bedürfnis nach Selbstverwirklichung“, füllen das Dasein des Individuums aus^[9].

Maslow nimmt an, dass untergeordnete Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen, bevor der Mensch sich höheren Motiven zuwendet. Hierbei wird das Interesse an bereits beseitigten Mängeln verloren, das Augenmerk liegt nun lediglich auf den Bedürfnissen der übergeordneten Kategorie^[10]. Im Gegensatz zu diesen „Defizitmotiven“ steht das „Wachstumsmotiv“ Selbstverwirklichung. Während der Mensch dem Bedürfnis nach Schlaf nachkommen kann, ist das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung prinzipiell nicht erfüllbar.

Ein Mensch ist primär durch unerfüllte Bedürfnisse motiviert, seine vollen Fähigkeiten einzusetzen und zu verwirklichen^[11]. Die Stärke jedes einzelnen Motives hängt vom jeweiligen Befriedigungsgrad ab: Je unerfüllter das Bedürfnis ist, desto motivierender erscheint es. Ein befriedigter Mangel besitzt keine Motivationskraft mehr^[12].

Diese Thesen gewähren wichtige Einblicke in die individuelle Bedürfnisbefriedigung, allerdings fehlt der Bezug auf die tatsächlichen Verhaltensweisen in der Arbeitswelt^[13]. Auch wird dem bestehenden Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit nicht hinreichend Aufmerksamkeit geschenkt^[14]. Um konkretere Aussagen zur Motivation in Unternehmen treffen zu können, ist dieses jedoch von entscheidender Bedeutung.

3 Der Mensch als Instrument der Unternehmenssteuerung

Frederick Herzberg versucht diesen Anforderungen nach einem konkreten Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Zufriedenheit zu genügen. Seine empirischen Untersuchungen mit Mitarbeitern lassen auch konkrete Rückschlüsse auf die Ausgestaltung von Anreizen in Unternehmen ziehen^[15]. Grundlage der daraus resultierenden Theorie ist, dass es zwei verschiedene Bestimmungsgrößen bei der Beeinflussung der Arbeitsumwelt gibt: Die sogenannten „Hygienefaktoren“ und die „Motivatoren“. Während die Hygienefaktoren zwar Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit auslösen können, verhält es sich bei den Motivatoren umgekehrt^[16].

Ein Fehlen von Motivatoren führt nicht zur Unzufriedenheit, das Vorhandensein und der zunehmende Einsatz löst jedoch Motivation aus^[17]. Diese wichtigen Motivatoren beziehen sich auf den Arbeitsinhalt und die hierdurch entstehende Leistungs- bzw. Erfolgserlebnisse, die mit Anerkennung für geleistete Arbeit und Persönlichkeits-entfaltung einhergehen^[18]. Diese Motivatoren finden auch in dem Kapitel 5 „Intrinsische Motivationstechniken“ Berücksichtigung.

Unter den Hygienefaktoren versteht Herzberg unter anderem zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitsplatzverhältnisse wie z.B. Temperatur, Beleuchtung, Sauberkeit, und Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese aus dem Arbeitskontext resultierenden Faktoren führen auch bei verstärktem Einsatz lediglich zum Fortfall der Unzufriedenheit, nicht aber zur Zufriedenheit^[19]. Eine Sonderstellung nimmt der Bereich Entlohnung ein, da diese kurzfristig zwar Zufriedenheit auslöst, aber unter langfristigen Gesichtspunkten keine Motivation hervorruft.

Herzberg hat aus seinen Studien den Schluss gezogen, dass die intrinsischen Motivatoren und die Befriedigung der Wachstumsbedürfnisse die entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Leistungssteigerung einnehmen^[20]. Obgleich die Theorie vielfach kritisiert und als unvollständig dargestellt wird, ist der Konsens der Kritiker, dass sich Anreizsetzung im betrieblichen Geschehen auf den Arbeitsinhalt beziehen muss^[21].

4 Extrinsische Motivationsinstrumente

Die Motivationsimpulse, die mittelbar auf den Arbeitsinhalt abzielen, finden sich in extrinsischen Anreizen wieder. Durch dieses extrinsisch motivierte Verhalten sollen die unmittelbaren Bedürfnisse der Menschen befriedigt werden.

Die Verhaltensanreize, die zu einer Tätigkeit führen, resultieren hierbei nicht aus der Handlung selbst, sondern aus dem Streben nach Erlangen von Belohnungen^[22]. Die Arbeit ist dabei das Instrument, welches eine bessere finanzielle Stellung, Lob und Anerkennung ermöglicht^[23].

Als Arbeitsmotive sieht Rüttger verschiedene Aspekte. Zuerst befasst er sich mit dem Streben nach finanzieller, leistungsgerechter Entlohnung, welches in unterschiedlicher Art und Weise erfolgen kann. (s. Unterpunkt 4.3) Aber auch Sicherheits- und Geltungs-bedürfnisse führen nach dieser Theorie zu extrinsisch motivierten Handlungen. Der Mitarbeiter erwartet dadurch einen sicheren Arbeitsplatz und die Anerkennung seiner Leistungen durch Vorgesetzte und Kollegen. Individuelle Konsumbedürfnisse können durch geldliche Anreize verwirklicht werden und ordnen sich mit in Rüttgers Ansichten ein^[24].

Diese Anreize können in die Gruppe der finanziellen und nicht finanziellen Motivationsfaktoren gegliedert werden. Aus der praktischen Erfahrung gelten monetäre Anreize aber immer noch zu den standardisierten Theorien. Problematisch ist hierbei, dass sich finanzielle Handlungsanreize mit anderen Motiven vermischen, die nicht auf Geld abzielen. Daher gestaltet es sich als schwierig, die genauen Effekte dieser Anreize zu analysieren^[25]. Auch wird die Bedeutung der Belobigungen durch die Mitarbeiter teilweise überschätzt. Durch Bekanntgabe sämtlicher Leistungen in der Höhe und Umfang wird das Gefühl einer ungerechten Behandlung und den daraus resultierenden Konflikten verhindert^[26].

Fehlt die Verbindung von Geld und Zufriedenheit, verliert der extrinsische Motivationsfaktor an Bedeutung, welches nicht zu der erwartenden Arbeitsleistung führt. Denn nicht nur die leistungsgerechte Entlohnung der Mitarbeiter, sondern auch Anerkennung der erbrachten Tätigkeiten und angebotene Weiterbildungsmöglichkeiten finden sich bei der externen Motivation wieder. Anerkennung und Fortbildung beruhen auf nicht-finanzieller Basis und besitzen je nach individueller Einstellung unterschiedliche Gewichtung^[27]. Die Setzung der Schwerpunkte basiert auf unterschiedlicher Lebenseinstellung der Menschen. Da jedes Individuum nur für sich alleine feststellen kann, welche Anreize die größte Motivationskraft besitzen, sollte die Auswahl der Motive dem Mitarbeiter selbst überlassen werden^[28].

[...]

^[1] Vgl. Guthof, Philipp: Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmensentwicklung. 1. Auflage.

Wiesbaden. Gabler Verlag, 1995. S. 1.

^[2] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: Grundlagen der praktischen Gestaltung von Anreizsystemen zur Unternehmensführung. 1. Auflage.

Reihe V. Band 1434 (Volks- und Betriebswirtschaft). Frankfurt am Main. Verlag Peter Lang, 1993. S.99.

^[3] Vgl. ebda., S. 107.

^[4] Vgl. Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit. 2. Auflage. Olten. Walter-Verlag, 1978. S. 23.

^[5] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: ebda., S. 107.

^[6] Vgl. Winter, Stefan: Prinzipien der Gestaltung von Management-Anreizsystemen. 1.Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1996.

S. 40.

^[7] Vgl. Maslow, Abraham H.: a.a.O., S. 24.

^[8] Vgl. ebda., S. 106.

^[9] Vgl. ebda.

^[10] Vgl. ebda., S. 103.

^[11] Vgl. ebda., S. 104.

^[12] Vgl. ebda., S. 103.

^[13] Vgl. Schreyögg, Georg u.a.: Mangement. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte, Funktionen und Praxisfälle. 2.

Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1991. S. 423, zitiert nach: Conrad, P.: Unternehmensplanung. 1. Auflage. Berlin. Peter Lang

Verlag, 1983. S. 285f.

^[14] Vgl. Harlander, Norbert u.a.: Praktisches Lehrbuch Personalwirtschaft. 2. Auflage. Landsberg / Lech. Verlag Moderne Industrie,

1991. S. 52.

^[15] Vgl. Schreyögg, a.a.O., S. 427.

^[16] Vgl. ebda.

^[17] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: a.a.O., S. 102, zitiert nach: Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie. 1. Auflage.

München. R. Oldenbourg Verlag, 1981. S.268 ff.

^[18] Vgl. Schreyögg, ebda., S. 429.

^[19] Vgl. ebda., S. 428.

^[20] Vgl. ebda.

^[21] Vgl. ebda., S. 432.

^[22] Vgl. Winter, Stefan: a.a.O., S.41, zitiert nach: Deci, E. L. u.a.: Motivation und Leistung. 3. Auflage. Düsseldorf. Gabler Verlag,

1985. S. 35.

^[23] Vgl. Frey, Bruno S. u.a.: Managing Motivation. 2. Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 2002. S. 24.

^[24] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: a.a.O., S. 107, zitiert nach: Rüttger, B. u.a.: Motivation des wirtschaftlichen Verhaltens. 1. Auflage.

Stuttgart. Springer Verlag, 1974. S. 83.

^[25] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: ebda., S. 107, zitiert nach: Gellerman, S. W.: Motivation und Leistung. 2. Auflage. Düsseldorf.

Gabler Verlag, 1973. S. 73.

^[26] Vgl. Winter, Stefan: ebda., zitiert nach: Lawler, E.E.: Pay and Organizational Effektiveness: A Psychological View. New

York. 1971. S. 197.

^[27] Vgl. Dörfler, Hans-Werner: ebda., S. 109 f., zitiert nach: Klatt, L.A. u.a.: Human Ressources Management, 1. Auflage.

Homewood / Illinois. 1992. S. 193 f.

^[28] Vgl. ebda.