Gestern Azubi, morgen Chef - Handlungsoptionen für Organisationen zur Unterstützung neuer Führungskräfte beim mehrstufigen Kaminaufstieg


Studienarbeit, 2012
43 Seiten

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Definitionen

2 Theorie ...
2.1 Der Vorgesetzte
2.1.1 Basiskompetenzen von Führungskräften
2.1.2 Führungs- und Entscheidungsverhalten
2.2 Systemtheorie
2.2.1 Erwartungen und Erwartungshaltungen
2.2.2 Rollen und Rollenbilder
2.2.3 Die Macht der Struktur – formale und informale Organisation
2.3 Der Kaminaufstieg
2.3.1 Eigene Führungskäfteentwickung vs. externe Beschaffung
2.3.2 Zwei-Stufen-Aufstieg – Wenn der Azubi zum Chef wird

3 . und Praxis
3.1 Organisatorische Maßnahmen im Vorfeld
3.1.1 Nachfolgeplanung
3.1.2 Cross-Beförderungen
3.1.3 Erfolge, Ziele und Freiheiten aushandeln
3.1.4 Rituale der Macht
3.2 Die ersten Schritte
3.2.1 Inthronisation
3.2.2 Das Einführungsmeeting
3.2.3 Einzelgespräche
3.2.4 Abwarten und Beobachten
3.2.5 Schnelle Erfolge sammeln
3.3 Der 100-Tage-Meilenstein und danach
3.3.1 Wellenförmige Veränderungen
3.3.2 Reflexion
3.3.3 Work-Life-Balance

4 Die besondere Situation für Zwei-Stufen-Aufsteiger

5 Fazit und Zusammenfassung

6 Literatur

1 Einleitung

Karriere zu machen klingt für die meisten Menschen im ersten Moment verlockend. Mehr Geld, mehr Einfluss, mehr Verantwortung reizen, eine neue Aufgabe zu übernehmen.

Im täglichen Arbeitsgeschäft kann sich aber schnell herausstellen, dass die neue Führungskraft nicht nur angenehme Situationen erlebt, sondern sich mit allerlei Problemen beschäftigen muss, die nur zum kleinen Teil mit ihrer eigentlichen Arbeit zu tun haben.

Während man bei der externen Stellenbesetzung einer Führungskraft davon ausgeht, es mit einer vollwertigen Führungspersönlichkeit zu tun zu haben [Schreyögg, 127], ist das Führungsverhalten bei einer internen Beförderung oder Entwicklung zu Anfang noch überhaupt nicht ausgeprägt [Struß, 4]. Im Gegenteil wird die frisch ernannte Führungskraft plötzlich mit einer Vielzahl neuer Führungsaufgaben konfrontiert, die sich von ihrer bisherigen Tätigkeit in der Funktion drastisch unterscheiden [Schreyögg, 152]. Zu dieser fachlichen Unsicherheit kommt gerade bei internen Beförderungen noch das Verhalten der ehemaligen Kollegen hinzu. Die Führungskraft ist plötzlich Vorgesetzter und nicht mehr "beliebter Kumpel in der gemütlichen Badewanne des Teams" [Schreyögg, 121]. Dieses Problem potenziert sich geradezu, wenn diese Führungskraft nicht nur Kaminaufsteiger aus dem eigenen Team ist, sondern sogar soweit durch Leistungen überzeugt hat, dass sie sich über mehrere Stufen hochgearbeitet hat. Während diese Problematik in der Industrie nicht sehr weit verbreitet ist, kann es gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen durchaus vorkommen, dass ein Mitarbeiter seine Laufbahn im Unternehmen als Auszubildender beginnt, nach der Ausbildung als Mitarbeiter in ein Team kommt, und sich durch Weiterbildung und Leistung soweit qualifiziert, dass er später weiter aufsteigt und dann den Mitarbeitern vorgesetzt ist, von denen er seinerzeit ausgebildet wurde [vgl. Schreyögg]. Dass sich in einer solchen Konstellation die Beförderung zu einer „krisenhaften Situation“ [Schreyögg, 37] entwickeln kann, ist geradezu offensichtlich.

Dennoch werden die neuen Vorgesetzten von den Unternehmen vielfach in ihre neue Rolle befördert – oder geradezu gedrängt – ohne ihnen das nötige Handwerkszeug zu geben, um die ungewohnte Führungsposition überhaupt ausfüllen zu können [Struß, 7]. Michael Watkins fragt in seinem Buch offensiv: „Warum kümmern sich so wenige Unternehmen um eine effektive und effiziente Einarbeitung ihrer neuen Führungskräfte?“ [Watkins, 202]. Dies gilt insbesondere, als eine schlechte Einarbeitung das Risiko erhöht, dass die Führungskraft vor den Mitarbeitern versagt und die Fehlbesetzung für das Unternehmen sehr teuer wird [vgl. Watkins].

Was hingegen nahezu vollständig fehlt, ist ein Coaching der neuen Führungskraft durch die Organisation, eine Unterstützung, um sich in der neuen Rolle zurechtzufinden und nicht „die Einsamkeit der Führungskraft zu erfahren“ [vgl. Lammers, 2].

Diese Arbeit gliedert sich in zwei Teile:

Im ersten Teil wird auf die theoretischen Grundlagen eingegangen. Was ist eine Führungskraft? Wie definiert sich die Rolle und auf welche Probleme kann der neue Chef stoßen?

Dabei wird die Besetzung einer Führungsstelle durch eine externe Kraft nur am Rande angedeutet und im Schwerpunkt auf die Besetzung durch die Beförderung eines eigenen Mitarbeiters eingegangen. Die besondere Situation des Aufsteigers, der gleich mehrere Stufen genommen hat, wird gleichsam beleuchtet.

Der zweite Teil umfasst konkrete Handlungsvorschläge, wie die Organisation den neuen Chef bei seiner Beförderung begleiten kann. Wie muss die Beförderung vorbereitet werden? Welche Schritte sind nach der Ernennung zu tun? Welche längerfristigen Optionen gibt es? Dies sind nur einige Fragen, die beantwortet werden und der Organisation – wie auch der Führungskraft – einen Anhalt geben, um die neue Rolle gut ausfüllen zu können.

1.1 Definitionen

In dieser Arbeit kommt der Begriff des Kaminaufstieges immer wieder vor. Ursprünglich kommt der Begriff vom Bergsteigen und bezeichnet den freihändigen Aufstieg in einer engen Felsspalte – dem Kamin.

In der Literatur hat sich der Begriff für den Aufstieg einer Führungskraft aus den eigenen Reihen, also die interne Stellenbesetzung einer Führungsposition durchgesetzt [vgl. Schreyögg, 119]

Wenn im weiteren Verlauf der Arbeit von „Organisation“ gesprochen wird, ist damit die Gesamtheit des Unternehmens gemeint, also sowohl die Firma, als auch das soziale Umfeld.

In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass es sich bei dem Aufstieg der Führungskraft um eine Beförderung in die zweite Hierarchieebene handelt, die noch mindestens eine weitere Ebene über sich hat. Dies ist deshalb wichtig, da nur in diesem Fall durch die übergeordnete Führung, den „Chef-Chef“ eine Unterstützung für die neuernannte Führungskraft erfolgen kann.

2 Theorie ...

Der Wechsel einer Führungskraft kann sich auf zweierlei Arten vollziehen. Zum einen kann der neue Chef unvermittelt in seine neue Position hineingestoßen werden und findet sich plötzlich in der neuen Rolle wieder. Zum andern kann es sich aber auch um einen langsamen Prozess handeln, bei dem ein Stellvertreter – sei er formell oder informell definiert – nun in die Führungsposition eingeführt wird., es sich also die „interkollegiale Interaktion“ [Struß, 118] langsam und kontinuierlich verändert.

Gleichwohl sind beide Situationen für den Chef eine Herausforderung, die er meistern muss. Selbst wenn der Wechsel geplant und von den Kollegen erwartet war, ändert sich dadurch alles.

Um der Führungskraft eine Unterstützung bieten zu können, ist es notwendig, erst einmal auf die theoretischen Grundlagen der Führung und des Wechsels in eine Führungsposition zu blicken.

2.1 Der Vorgesetzte

Der neue Chef wird durch seine Ernennung zur Führungskraft gemacht. Dabei gilt es aber bereits im Vorfeld zu bedenken, über welche Fähigkeiten eine neue Führungskraft überhaupt verfügen muss und was eine Führungskraft auszeichnen soll.

2.1.1 Basiskompetenzen von Führungskräften

Unbestritten werden bei der internen Stellenbesetzung Führungskräfte meist nach ihren Erfolgen in der bisherigen Position ausgewählt. Ein hervorragender Mitarbeiter wird eher befördert, als ein mittelmäßiger.

Dabei stellt genau dies ein Problem dar. Der Mitarbeiter wird bei der Beförderung aus seiner alten Tätigkeit gerissen und damit aus dem Umfeld, mit dem er sich auskannte. Die Fähigkeiten und Kenntnisse, die er bisher erfolgreich angewandt hatte, sind nun nur noch zweitrangig, weil sich seine Hauptarbeit nicht mehr auf die fachlichen, bekannten Themen bezieht, sondern auf die Führung seiner Mitarbeiter. Astrid Schreyögg, stellt dazu das Dogma auf: „Je höher ein Vorgesetzter aufsteigt, desto mehr entfernt er sich von seiner fachlichen Qualifikation“ [Schreyögg, 152].

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass eine gute Führungskraft nur noch über durchschnittliche Fachkenntnisse verfügen muss, im Gegenzug aber einige Schlüsselkompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale deutlich ausgeprägt sein müssen.

Die Führungskraft soll in ihrer Funktion fünf Bereiche beherrschen:

1. Planung: Sie soll gestalten können, welche Ziele erreichbar sind und wie sie erreicht werden können.
2. Organisation: Die Planung ist noch konzeptionell und vollzieht sich überwiegend gedanklich. Die Organisation hingegen ist die konkrete Gestaltung der geplanten Abläufe.
3. Personalfunktion: Hierzu gehört vornehmlich, dafür Sorge zu tragen, dass das benötigte Personal zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und mit der passenden Qualifikation zur Verfügung steht.
4. Führung: Wenn das Personal zur Verfügung steht, muss es geführt werden. Dies umfasst die Anleitung der Mitarbeiter, damit das geplante Ziel erreicht werden kann.
5. Kontrolle: Die Kontrolle ist hier im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs zu verstehen, bei dem der Grad der Zielerreichung mit dem geplanten Ziel verglichen wird und die Führungskraft gegebenenfalls gegensteuert.

[vgl. Schreyögg, 26]

Aus diesem Aufgabenspektrum folgt, dass eine Führungskraft über verschiedenste Kompetenzen verfügen muss, die sich in drei Gruppen bündeln lassen.

Die technischen Kompetenzen umfassen das Faktenwissen, wie zum Beispiel eine Personalbedarfsplanung zu erstellen ist oder wie ein Projektplan auszusehen muss.

Konzeptionelle Kompetenzen sind all jene Fähigkeiten, die die Führungskraft über die eigenen Gruppe hinaus blicken lassen und es ihr ermöglichen, Einzelhandlungen im großen Gesamtrahmen zu sehen, beziehungsweise die Zusammenhänge dazwischen zu erkennen.

Die sozialen Kompetenzen beschreiben die Fähigkeiten, die nötig sind, um die unterstellten Mitarbeiter anzuleiten und zum Ziel zu führen. [vgl. Schreyögg, 28]

Alle Bereiche und Kompetenzen sind gleich wichtig. Eine Führungskraft, die in einem der Bereiche über ein deutliches Manko verfügt, wird ihre Arbeit kaum zufriedenstellend ausfüllen können. Gleichwohl wird der Bereich der Führung, und damit die Sozialkompetenz, in der Literatur vielfach überbetont [Schreyögg, 26].

Etwas ausführlicher geht Hartmut Laufer auf bestimmte Führungskompetenzen ein, die in der wissenschaftlichen Forschung am häufigsten genannt würden [vgl. Laufer, 27]. Dies sind unter anderem der Führungswille, Entscheidungsfähigkeit, Motivierungsfähigkeit oder Einfühlungsvermögen.

Anders als Astrid Schreyögg verneint Hartmut Laufer jedoch, dass es so etwas wie eine universelle Führungspersönlichkeit gebe, die man in jedes mögliche Unternehmen setzen könne. Die Kompetenzen für die Führungskraft seien nicht alle notwendig, sondern müssten immer durch die Anforderungen der Stelle gefiltert werden [Laufer, 28].

Als ein Fazit kann dennoch festgehalten werden, dass der neue Vorgesetzte mit neuen Anforderungen konfrontiert wird, bei dem die erlernten Kenntnisse und Fähigkeiten seiner alten Stelle erst einmal in den Hintergrund treten. Mit steigender Position und Verantwortung rückt das Fachwissen in den Hintergrund und die überfachlichen Kompetenzen wie Menschenführung und Zielplanung gewinnen an Bedeutung [Luhmann, 17]. Diese Kompetenzen sind nicht zwingend angeboren und unabänderlich, sondern können erlernt werden, oder wie Laufer es formuliert: „Führungskraft ist keine Berufung, sondern ein Beruf, der wie jeder andere erlernbar ist“ [Laufer, 29].

2.1.2 Führungs- und Entscheidungsverhalten

Das Führungs- und Entscheidungsverhalten ist ein wesentlicher Punkt für die Akzeptanz des neuen Chefs in der Gruppe. Die Art und Weise, wie der Vorgesetzte seine Entscheidungen trifft, entscheidet dabei über seine Glaubwürdigkeit gegenüber der Gruppe.

Üblicherweise werden zur Klassifizierung des Führungsverhaltens die Führungsstile, wie sie 1939 von Lewin, Lippit & White vorgestellt wurden.

Beim autokratischen Führungsstil führt der Chef seine Gruppe wie ein Diktator. Es gilt seine Entscheidung, Diskussionen werden nicht zugelassen.

Der „laissez-faire“ Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass schlechterdings überhaupt nicht geführt wird, sondern die Mitarbeiter sich selbst überlassen werden.

Die Mitte dazwischen bildet der demokratische Führungsstil, bei dem alle Entscheidungen im Vorfeld diskutiert und anschließend durch den Chef entschieden werden. [Lewin u. a.].

In den Experimenten Lewins und seiner Kollegen wurde nachgewiesen, dass bei Jugendgruppen der demokratische Führungsstil zu durchgängig besseren Ergebnissen führte. Allerdings muss kritisch hinterfragt werden, ob die Situation eines Zeltlagers auf die Wirklichkeit übertragbar ist. Unbestritten, gibt es durchaus Situationen, in denen der autokratische Stil oder der „laissez faire“-Stil angebrachter wäre. So scheint es einleuchtend, dass Feuerwehrleute bei einem Löscheinsatz eine autokratische Führung benötigen, die von oben herab Kommandos gibt, die ohne Diskussionen ausgeführt werden. Im Gegenzug können freie Grafiker in einer Werbeagentur sich unter einem „laissez faire“-Stil vermutlich besser entfalten.

Während in der Literatur darüber gestritten wird, welchen Ansatz von Führungsstilen man verfolgen muss, welcher überholt sei und welcher sich nur unter bestimmten Voraussetzungen bewährt habe [vgl. Schreyögg, Watkins, u. a.], verfolgt Edelgart Struß einen bemerkenswerten anderen Ansatz. Ihre Kernaussage lautet, dass sämtliche Diskussionen über Führungsstile bei Kaminaufsteigern unnötig sind. Die frisch ernannte Führungskraft hatte noch gar keine Gelegenheit, einen eigenen Führungsstil auszubilden und wächst erst noch zukünftig hinein [Struß, 4]. Insofern bräuchte sie hier nur Unterstützung durch ihre eigenen Führungskräfte.

Der wesentlichste Aspekt im Führungsverhalten der frisch ernannten Führungskraft sei deshalb kein definierter Führungsstil, sondern ein authentisches und glaubwürdiges Führungsverhalten [Watkins, 18]. Das bedeutet, dass sich die Mitarbeiter darauf verlassen können, wie ihr Chef entscheidet. Diese Verlässlichkeit schafft eine „Stabilität im sozialen Leben“ [Luhmann, 12], aufgrund dessen die Mitarbeiter ihr Vertrauen in den neuen Chef setzen können.

[...]

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Gestern Azubi, morgen Chef - Handlungsoptionen für Organisationen zur Unterstützung neuer Führungskräfte beim mehrstufigen Kaminaufstieg
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaft)
Veranstaltung
M04012W: Der neue Chef - Die ersten 100 Tage
Autor
Jahr
2012
Seiten
43
Katalognummer
V195828
ISBN (eBook)
9783656219088
ISBN (Buch)
9783656219354
Dateigröße
600 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Mitarbeiterführung, Kaminaufstieg, neuer Chef, Führungskraft, Aufstieg, Beförderung
Arbeit zitieren
Alexander Mehnert (Autor), 2012, Gestern Azubi, morgen Chef - Handlungsoptionen für Organisationen zur Unterstützung neuer Führungskräfte beim mehrstufigen Kaminaufstieg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/195828

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Gestern Azubi, morgen Chef - Handlungsoptionen für Organisationen zur Unterstützung neuer Führungskräfte beim mehrstufigen Kaminaufstieg


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden