Personalentwicklung - Ein Instrument zur internen und externen Qualitätssicherung: am Beispiel von KTQ und EFQM

Inhalt

Abkurzungsverzeichnis

Einleitung

1 Personalentwicklung
1.1 Begriffsbestimmung
1.2 Grunde fur die Einfuhrung einer Personalentwicklung
1.3 Personalentwicklung als Strategieprozess
1.4 Instrumente der Personalentwicklung
1.4.1 Bildung
1.4.2 Forderung
1.4.3 Arbeitsstrukturierung
1.4.4 Ubersicht Personalentwicklungsinstrumente

2 Qualitatssicherung
2.1 Begriffsbestimmungen
2.1.1 Qualitat
2.1.2 Qualitatssicherung
2.2 Prozess der Qualitatssicherung
2.3 Okonomische Aspekte der Qualitatssicherung
2.4 Interne Qualitatssicherung
2.5 Externe Qualitatssicherung
2.6 Zentrale Qualitatssicherung
2.7 Dezentrale Qualitatssicherung

3 Personalentwicklung als Instrument zur Qualitatssicherung
3.1 Personalentwicklung in der internen Qualitatssicherung
3.2 Personalentwicklung in der externen Qualitatssicherung
3.2.1 Personalentwicklung in KTQ
3.2.2 Personalentwicklung in EFQM
3.2.3 Vergleich der Einbettung der Personalentwicklung in KTQ und EFQM

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Bibliografie

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

Abstract

Betrachtet man die zukunftigen Entwicklungen des Gesundheitswesen (Demografie, Kostendruck, Fachkraftemangel, gesetzliche Vorschriften zur Qualitat), so stellt sich nicht die Frage, ob die Krankenhauser darauf reagieren mussen, sondern nur wie sie es am optimalsten umsetzen sollten (Loffing und Geise, 2005). Die Personalentwicklung (PE) ist ein Instrument mit dem verschiedene Herausforderungen gemeistert werden konnen- die Qualitatssicherung (QS) ist ein weiteres. In dieser Arbeit wird die Verbin- dung hergestellt als eine Art Symbiose dieser beiden Konzepte. Wie kann die PE als Instrument zur QS genutzt werden?

Quot homines, tot sententiae^[1]

Dieses Zitat beschreibt recht gut die Ausgangslage dieser Arbeit im Hinblick auf die Darstellung der Konzepte der PE und QS. Anhand von Literaturanalysen werden dem- zufolge in den ersten beiden Kapiteln die Grundlagen zu diesen beiden Themen erlau- tert um die Konzepte im dritten Teil zu verknupfen.

Die Personalentwicklung ist ein Konzept, das aus den drei Bereichen Bildung, Forde- rung und Arbeitsstrukturierung besteht; nicht nur aus der Bildung wie es leider noch in vielen Betrieben gelebt wird. Um erfolgreich sein zu konnen, muss es im Unterneh- men von Mitarbeitern und Fuhrungskraften gelebt werden und es sollte entsprechend der Unternehmensstrategie zielfuhrend und systematisch umgesetzt werden (Becker, 2005; Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010).

Um Struktur- Prozess- und Ergebnisqualitat stetig zu verbessern, ist der Prozess der Qualitatssicherung notwendig. Dieser Prozess beinhaltet die Bestimmung des 'Soll' der Qualitat, die Messung der Qualitat anhand definierter Indikatoren um das 'Ist' des Qualitatsniveaus zu bestimmen, die Herausstellung des Unterschieds von 'Soll' und 'Ist' und schliefilich die Umsetzung von Mafinahmen um das Qualitatsniveau zu erho- hen (Prakke und Flerchinger, 1999).

In der QS wird sich dazu verschiedener Instrumente bedient. Dazu gehort u.a. auch die PE. Sie kann intern dazu genutzt werden, dass sich die Qualitat stetig verbessert, in- dem Qualitatsziele der PE definiert werden, deren Erreichung regelmafiig evaluiert wird und entsprechende Mafinahmen zur Anhebung der Qualitat umgesetzt werden.

Auch in der extemen QS (Uberprufung durch exteme Organisationen) wird die PE z.T. als Instrument verwendet. Um dies herauszustellen werden die Verfahren von KTQ^[2] und EFQM^[3] verglichen und hierbei stellen sich Gemeinsamkeiten (wie die Fo- kussierung auf den Bereich der Bildung und das Fehlen von groBen Teilen der Forde- rung und Arbeitsstrukturierung) und auch Unterschiede der Verfahren (KTQ fokus- siert darauf, dass PE-MaBnahmen umgesetzt werden; EFQM fokussiert darauf, wie sie umgesetzt werden) heraus. Das Thema der PE ist daher durchaus als Instrument zur QS moglich und auch z.T. bereits umgesetzt. In der internen QS ist es jedem Kran- kenhaus selbst uberlassen es zielfuhrend einzusetzen- allerdings ist es durchaus mog- lich und im Hinblick auf die zukunftigen Herausforderungen zu empfehlen. In der ex- ternen QS ist eher die traditionelle Ansicht (PE sei nur Bildung) vertreten. Hier ist Aufholbedarf um das moderne Konzept der PE abbilden und damit uberprufen zu konnen.

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Anforderungen im Gesundheitswesen steigen stetig, fachlich wie auch qualitativ und quantitativ hinsichtlich der Leistung. Das Personal stellt dabei im Krankenhaus die essentielle Ressource dar. Das heifit auch, dass die Entwicklung des Personals eine wesentliche Rolle spielen muss um die steigenden Anforderungen erfullen zu konnen. Hinzu kommen noch weitere Einflusse, die dies unterstutzen: Der Fachkraftemangel, der die Klinikchefs zu einer mitarbeiterzentrierten Fuhrung anregen sollte, um Mitar- beiter zu binden. Die gleichzeitig vorhandene Konkurrenz zu den ubrigen Kranken- hausern und anderen Einrichtungen der Gesundheitsversorgung. Zudem die rechtli- chen Bedingungen, wie auch die Anforderungen der Patienten^[4] - von beiden Seiten wird eine hohe qualitative Versorgung erwartet (Loffing und Geise, 2005; Muller, 2004; Wierz et al. 2000). Um die Erwartungen an die Qualitat der Leistung und an das Personal zu verbinden, mochte ich in dieser Arbeit auf die 'Personalentwicklung als Instrument zur Qualitatssicherung im Krankenhaus' eingehen. Diese Thesis besteht aus drei Kapiteln, wobei die ersten beiden das Grundlagenwissen zur Personalentwick­lung (PE) (Kapitel 1) und zur Qualitatssicherung (QS) (Kapitel 2) beinhalten und nicht aufeinander aufbauen, sondern vielmehr fur sich stehen und dann im dritten Kapitel miteinander verknupft werden.

In Kapitel 1 wird beschrieben was eine systematische Personalentwicklung im Kran­kenhaus ausmacht und wie sie strategieorientiert und anhand verschiedener Instrumen- te aufgebaut werden sollte. In Kapitel 2 wird der Begriff der Qualitatssicherung erlau- tert. Dabei steht neben der Definition des Begriffs und des praktischen Ablaufs des Qualitatssicherungszyklus auch die Frage nach der internen und externen Qualitatssi­cherung im Mittelpunkt. Dies ist als Basis fur Kapitel 3 von grofier Bedeutung. Zudem sollen in beiden Kapiteln die Grande fur die Einfuhrung des jeweiligen Konzepts er- lautert werden um die Notwendigkeit bzw. den Gewinn durch eine Verknupfung bei­der Konzepte zu verdeutlichen.

Im dritten Kapitel der Arbeit folgt dann die Verknupfung beider zuvor getrennter Strange zu einem. Hier wird verdeutlicht was ein 'Instrument' ausmacht und warum die Personalentwicklung als eben dieses als Bestandteil der Qualitatssicherung be- trachtet werden kann. Daraufhin wird die Umsetzung der PE als Instrument in der in- ternen und externen QS verdeutlicht. Im Rahmen der internen QS wird beschrieben wie sich die PE anhand des QS-Zyklus umsetzen lasst. Im Rahmen der externen QS wird verdeutlicht, inwiefern die PE als Konzept (wie in Kapitel 1 beschrieben) bereits uberpruft wird und welche Bereiche der PE noch zu wenig von der externen QS be- achtet werden. Dazu werden beispielhaft die Konzepte EFQM^[5] und KTQ^[6] verglichen um die jeweilige Berucksichtigung der PE zu beleuchten.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die folgenden zentralen Fragen in dieser Thesis bearbeitet werden sollen:
- Was umfasst eine Personalentwicklung im Krankenhaus, wenn sie systema- tisch und erfolgreich sein soll?
- Was beinhaltet die Qualitatssicherung im Gesundheitsbereich?
- Wie kann Personalentwicklung systematisch als Instrument zur internen Qua­litatssicherung genutzt werden und wie wird die Personalentwicklung als In­strument in der externen Qualitatssicherung genutzt? Wo gibt es diesbezuglich Verbesserungspotentiale?

1 Personalentwicklung

Gegenstand des ersten Kapitels sind Erlauterungen zu dem Konzept der Personalent- wicklung (PE) (Kapitel 1.1), zu den Grunden fur den Einsatz einer PE (Kapitel 1.2) sowie zum Sinn und der Umsetzung einer Strategieorientierung (Kapitel 1.3). Zudem werden die zu der PE gehorenden Instrumente aufgefuhrt und besonders solche naher beschrieben, die im Bereich des Krankenhauses zum Einsatz kommen sollten (Kapitel 1.4). Dadurch soll zum Einen die Bedeutung der PE fur ein Unternehmen verdeutlicht werden und zum Anderen die Grundlagen fur die in Kapitel 3 dieser Arbeit enthalten- de Analyse der Einbettung der PE in Qualitatssicherungsprozesse gelegt werden.

1.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff der Personalentwicklung (PE) fand erstmals in den USA der 60er Jahre Anwendung und wurde seit den 70er Jahren auch in der deutschsprachigen Literatur beschrieben. Seither etabliert sich der Begriff der PE auch zunehmend in deutschen Unternehmen. Heute beschaftigen sich verschiedene Disziplinen mit dem Themenbe- reich PE, wie bspw. die Betriebswirtschaftslehre, die Psychologie und die Padagogik. Diese Vielfalt mit den unterschiedlich gepragten Sichtweisen ist auch ein Grund dafur, dass der Begriff der PE bisher nicht einheitlich definiert ist. Ein weiterer Grund hierfur kann in dem Reifegrad der PE gesehen werden, der bisher noch nicht sehr weit voran- geschritten ist (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010). Becker (2005, S. 3) geht in seinem Standardwerk auf diese Problematik ein und analysiert den Begriff der Per­sonalentwicklung anhand einiger Definitionen anderer Autoren (siehe Anhang I), um eine eigene Definition zu bestimmen: „Personalentwicklung umfasst alle Mafinahmen der Bildung, der Forderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“.

Dieser Definition ist zu entnehmen, dass drei Aspekte von besonderer Bedeutung sind: Bildung, Forderung und Organisationsentwicklung. Anhand dieser drei Aspekte kann die PE in drei verschiedene ,Grade‘ differenziert werden:
(1) Personalentwicklung im engeren Sinne bezieht sich erst einmal auf den Aspekt der Bildung. Dazu gehoren die Aus-, Fort- und Weiterbildungen.
(2) Personalentwicklung im weiteren Sinne bezieht sich neben der Bildung auch auf den Aspekt der Forderung. Dieser umfasst Coaching, Feedbackgesprache fur Mitarbei- ter, sowie auch Arbeitsplatzwechsel.
(3) Personalentwicklung im weiteren Sinne umfasst neben der Bildung und der Forde- rung auch die Organisationsentwicklung, d.h. die Entwicklung der Teams im Unter­nehmen und z.B. die Gestaltung der Projektarbeit (Becker, 2005).

Eine nachvollziehbare Begrundung dafur, dass die Organisationsentwicklung als Teil der PE betrachtet werden sollte, liefert Becker (2005) nicht. Vor diesem Hin- tergrundwird sich im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung an der Definition von Mudra (2004, S.154) orientiert. Nach Mudra umfasst die PE:

„ ...als Gesamtsystem alle Informationen, Institutionen, Entscheidungen und Mafinah- men in einem Unternehmen, die Bildungs- und Forderungsprozesse bei den Mitarbei- tern bewirken“.

Der Definition ist zu entnehmen, dass Mudra (2004) von drei Saulen spricht: Bildung, Forderung und Arbeitsstrukturierung. Bildung und Forderung sind wie bereits bei der Definition von Becker beschrieben, zu deuten. Arbeitsstrukturierung bezeichnet die Umgestaltung des Arbeitsplatzes hinsichtlich der Bedingungen und des Umfeldes. Wenn die Umgestaltung des Arbeitsplatzes mit dem Ziel eingesetzt wird Mitarbeiter zu fordern (indem sie sich der neuen Situation anpassen lernen mussen und so Fahig- keiten und Fertigkeiten entwickeln und ausbauen konnen), so wird sie als Teil der Per- sonalentwicklung angesehen (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010).

Bisher haben die Erlauterungen verdeutlicht, dass die PE nicht allein mit Fort- und Weiterbildung gleichgesetzt werden kann, wie dies lange Zeit geschehen ist und auch heute noch in vielen Betrieben gelebt wird. Vielmehr ist sie als eine Summe von di- versen Mafinahmen zu sehen, die konzeptionell zusammengestellt werden sollten, da- mit sie zielorientiert und langfristig dem personlichen Erfolg des Mitarbeiters und auch dem Erfolg des Unternehmens dienen.

1.2 Grunde fur die Einfuhrung einer Personalentwicklung

Die Notwendigkeit der Einfuhrung einer PE wird im Folgenden anhand von Beispie- len verdeutlicht:

Der Fachkraftemangel fuhrt zu einem Wettbewerb um gutes Personal unter den Kli- niken. Eine gut ausgebildete Fachkraft wird viel eher in ein Klinikum wechseln, dass mehr bieten kann, wie z.B. eine strukturierte Karriereplanung, Aus- und Weiterbildun- gen, Schulungen, Entwicklungsgesprache und auch Projekte, an denen die Mitarbeiter teilnehmen konnen (Priebe, 2007).

Ein weiterer Grund ist die Veranderung in der Demografie (Loffing und Geise,2005). Es verandert sich das Bild der Bevolkerung zu zunehmend multimorbiden undalteren Menschen. Zudem werden mehr und mehr Sprachprobleme und kulturelle Un-terschiede auftauchen. Einerseits bedingt durch die demografische Entwicklung und dem Mehr an Einwanderern aus unterschiedlichen Landern, wie z.B. der Turkei oder Russland, die in Kliniken betreut werden, da diese - vielfach vor einigen Jahrzehnten 10 nach Deutschland gezogen und nun in hoherem Alter - die Krankenhauser starker be- anspruchen mussen. Andererseits ist der Gesundheitsmarkt internationaler geworden und so kommen viele Gaste aus dem Ausland zu einer Behandlung in ein deutsches Klinikum. Gut ausgebildete Fachkrafte sind dann notwendig um einen Unternehmens- erfolg sicherzustellen, da die Patienten sich den Ort suchen werden, an dem sie am optimalsten betreut werden. Plant ein Klinikum nicht langfristig darauf hin, so kann es im Wettbewerb schnell verdrangt werden. Hochqualifizierte Fachkrafte sind durch den Gesundheitstourismus in allen Bereichen notwendig. Von der Aufnahme uber die Pflege, Arzte und Therapien bis hin zur Ernahrungsberatung und zum Sozialdienst. Bereits hier kann durch ein Konzept zur PE schon erfolgreich Einfluss genommen werden (Borde, 2002).

Weitere Faktoren konnen durch die Personalentwicklung positiv angegangen werden: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Fluktuation und Krankheitstage sinken und die Produktivitat steigt bei Mitarbeitern in Unternehmen mit funktionierender Personalentwicklung (Loffing und Geise, 2005). All dies beeinflusst die Kosten des Unternehmens in erheblicher Weise.

Zudem geben 80% aller Mitarbeiter an, dass sie ihre Starken nicht im vollstandig im Beruf umsetzen konnen. Das zeugt von einem hohen Ausmafi an ungenutztem Poten­tial. Diese Zahl bezieht sich nicht auf die Fuhrungskrafte, sondern auf die ubrigen Mitarbeiter im Unternehmen, die auch und gerade im Dienstleistungsbetrieb Kranken- haus die Leistungstrager des Unternehmens darstellen. Sie haben die wesentlichen Informationen zu den Prozessen, zu Problemen und Verbesserungsmoglichkeiten, die produktiv genutzt werden konnten (Apenburg, 2005).

Der berufliche Wandel in der Pflege ist noch ein weiterer Punkt, der ein guter Grund fur die Einfuhrung einer Personalentwicklung ist. Zukunftig soll von den Pflegekraften und auch den pflegerischen Fuhrungskraften mehr zu organisatorischen und techni- schen Fragestellungen verlangt werden konnen. Sie mussen betriebswirtschaftliche Aspekte hinterfragen und damit argumentieren konnen. Eine Zukunft ohne den ver- starkten Einsatz der EDV in allen Bereichen (Pflegedokumentation, elektronische Pa- tientenakte, Medikamentensysteme, etc.) ist zudem nicht vorstellbar. Diesen Anforde- rungen mussen geschulte Krafte gegenuberstehen (Est, 2010).

Neben steigenden Erwartungen der Patienten bestehen zudem hohe Anforderungen an die Qualitat der Dienstleistung auch von Seiten der Gesetzgebung (siehe Kapitel 11

2.6). Um all diese Anforderungen und Erwartungen erfullen zu konnen, reichen die bisher meist bestehenden PE- Konzepte nicht mehr aus (Loffing und Geise, 2005).

Mudra (2004) stellt folgende Punkte als klare Vorteile der PE heraus:
- Flexibilisierung,
- Steigerung der Wettbewerbsfahigkeit,
- Steigerung der Motivation und Integration,
- Sicherung und Anpassung der Qualifikation,
- Individuelle Bedurfnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter werden starker be- rucksichtigt.

Becker (2005) fasst diese zusammen indem er die Personalentwicklung als „Motor des Fortschritts“ (Becker, 2005, S.1) bezeichnet. Dies sei der Schlussel zur Existenzsiche- rung eines jeden Unternehmens insbesondere bei starker werdendem Wettbewerb, Kostendruck und komplexeren Anforderungen an Unternehmen und Personal (Beck und Schwarz, 2004).

Die von ihm allgemein formulierten Aspekte treffen auf die Kliniken in Deutschland durchaus zu, sodass Personalentwicklung auch hier als notwendig betrachtet werden muss.

1.3 Personalentwicklung als Strategieprozess

Die Personalentwicklung selbst wird aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Das heifit, dass zunachst eine Unternehmensstrategie formuliert sein muss, um eine Perso- nalentwicklungsstrategie verfassen zu konnen (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010). Wesentlich sind dabei die Vorgange im Strategischen Management, welches im Rahmen der vorliegenden Ausarbeitung aus Grunden der Komplexitat lediglich kurz skizziert werden kann. Das Strategische Management ist grundsatzlich von Bedeutung um langfristig den unternehmerischen Erfolg sicherzustellen und dem Unternehmen wie auch den Mitarbeitern eine Richtung fur die Weiterentwicklung vorzugeben. Stra- tegien sollen als Bindeglied zwischen Umwelt und Unternehmen fungieren. Zunachst bedarf es im Unternehmen einer Vision, einer Mission, eines Leitbildes und der Defi­nition der groben Ziele des Unternehmens. Daraufhin werden die Umwelt (z.B. an-hand von Konkurrenzanalyse, Wettbewerbsanalyse, etc.) und das Unternehmen (z.B.12 anhand von einer Strategischen Bilanz, Portfoliotechniken, etc.) analysiert. Anhand dieser Analyseergebnisse lassen sich dann Strategien ableiten. Die entwickelten Stra- tegien gelten sowohl fur das gesamte Unternehmen, wie aber auch fur einzelne Ge- schaftsfelder, wie bspw. den Bereich der Personalentwicklung (Camphausen, 2007). Bei der Ableitung der Strategie fur die PE sollten nachstehende wesentliche Erfolgs- faktoren beachtet werden:

- „Zielorientierung
- Zukunfts- und Zeitorientierung
- Strukturorientierung
- Kulturorientierung^[7]
- Flexibilitatsorientierung “^[8]

(Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010, S. 11)

Entsprechend der Strategie und der Ziele gilt es die Personalentwicklungsmafinahmen zu wahlen, anzuwenden und regelmafiig zu evaluieren (Camphausen, 2007).

Bohme (2003) zufolge sollten bei der strategieorientierten PE folgende Anforderungen erfullt sein:
- Das Unternehmen hat klare Ziele definiert und diese an die Mitarbeiter kommuniziert;
- Die Geschaftsfuhrung unterstutzt die Personalentwicklungsmafinahmen in vollem Umfang;
- Die zustandigen Mitarbeiter fur die Personalentwicklung fuhren diese nach den strategischen Zielen und Vorgaben durch;
- Alle Mitarbeiter (inkl. aller Fuhrungskrafte) gehen eigenverantwortlich mit der Personalentwicklung um.

1.4 Instrumente der Personalentwicklung

Im Folgenden werden anhand der PE bzw. seiner drei Gegenstandsbereiche (Kapitel 1.1) Bildung (Kapitel 1.4.1), Forderung (Kapitel 1.4.2) und Arbeitsstrukturierung (Ka­pitel 4.1.3) die entsprechenden Instrumente^[9] kurz vorgestellt. Dabei wird sich im We- sentlichen auf solche bezogen, die auch im Klinikalltag Anwendung linden konnen. In Kapitel 1.4.4 ist abschliefiend eine Ubersicht zu linden, in welcher die einzelnen In­strumente strukturiert aufgefuhrt werden. Dabei erfolgt die Unterscheidung nach der o.g. Dreiteilung und nach der in der Personalentwicklung ublichen Unterteilung nach verschiedenen Trainingsformen, die hier vorab kurz erlautert werden:

Das Training into-the-job bezeichnet alle Mafinahmen, die den Einstieg in den Beruf thematisieren. Training on-the-job sind Mafinahmen, die direkt am Arbeitsplatz statt- finden und sich dort mit aktuellen Fragen beschaftigen. Training off-the-job bezieht sich auf alle Mafinahmen, die aufierhalb des Arbeitsplatzes stattfinden. Diese konnen sowohl betrieblich wie auch uberbetrieblich organisiert sein. Training near-the-job bezeichnet Mafinahmen in unmittelbarer Nahe des Arbeitsplatzes, bei denen Lernin- halte vermittelt werden, die anschliefiend bei der Arbeit direkt transferiert werden konnen (Est, 2010; Becker, 2005). Wichtig ist allerdings, zu berucksichtigen, dass es in der Praxis haufig Mischformen gibt und so die einzelne Positionierung der Mafi- nahme durchaus strittig diskutiert werden kann. So kann z.B. ein Traineeprogramm sowohl Bildungs-, wie auch Forderungs- und Arbeitsstrukturierungselemente enthalten oder ein Einarbeitungskonzept als Training into the job und Training on the job be­zeichnet werden. Hier ist die Schwerpunktsetzung in der Umsetzung durch das PE- Management entscheidend (Est, 2010).

1.4.1 Bildung

Unter Bildung verstehen Brockermann und Muller- Vorbruggen (2010) den Wissens- zuwachs und damit einhergehend die Zunahme der Qualifikation des Mitarbeiters. Es werden vier wesentliche Mafinahmen fur den Bereich des Klinikums kurz erlautert.

Neben der Ausbildung im Klinikum gehoren auch die Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter, sowie die Fuhrungsbildung zu den Instrumenten der Personalentwick- lung im Bereich Bildung. Fortbildung bezeichnet dabei die Vertiefung von Inhalten, die bereits wahrend der Ausbildung gelehrt wurden. Weiterbildung bezeichnet dahin- gegen das Erlernen von neuen Inhalten und ermoglicht einen beruflichen Aufstieg. Ziele der Aus- und Weiterbildung sind mannigfaltig. Fur den Mitarbeiter selbst bedeu- ten sie eine gewonnene Qualifikation, Karrierechancen, Einkommenssicherung, Ent- faltung der personlichen und beruflichen Ziele und Wunsche sowie vieles mehr. Fur den Betrieb kann der Mitarbeiter neue Aufgaben ubernehmen, bzw. dieselben in quali- fizierterer Art und Weise. Sie erhoht die Wettbewerbsfahigkeit und Kompetenzfelder des Unternehmens und steigert die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Betrieb (Becker, 2005).

Unter Fuhrungsbildung versteht Becker (2005) alle Mafinahmen, die die Fuhrungs- krafte fur die Ausubung ihrer Aufgaben qualifizieren. Dazu gehoren z.B. das Networ­king mit anderen Bereichen der Klinik, die Problemlosungsfahigkeit oder auch die Personalfuhrung.

Das E-Learning gehort zu den neueren Instrumenten der Personalentwicklung. Es ist bisher noch nicht besonders in den Kliniken verbreitet und zahlt aufierdem zum Trai­ning off-the-job. E-Learning kann die ublichen Formen der Bildung haufig nicht erset- zen, aber durchaus sinnvoll erganzen. Geschatzt wird E-Learning besonders dafur, dass jeder im eigenen Tempo zu selbst gewahlten Zeiten lernen kann. Andere Formen der Bildung sind oft mit langeren Abwesenheiten von der Klinik und auch enormen Kosten verbunden. Durch das E-Learning lasst sich der wachsende Bildungsbedarf im Gesundheitssektor ohne grofiere Verlustzeiten am Arbeitsplatz bewaltigen. Allerdings muss bedacht werden, dass viele Mitarbeiter diese Bildung dann in der Freizeit durch- fuhren mussen und dass der Erfolg ohne personliche Betreuung z.T. eher niedrig anzu- setzen ist (Beck und Schwarz, 2004).

1.4.2 Forderung

„Forderung umfasst alle auf das individuelle berufliche Weiterkommen des Einzelnen gerichteten Mafinahmen, die bedarfsorientiert, zielgerichtet, systematisch und metho-disch geplant, realisiert und evaluiert werden.“ (Becker, 2005, S.296). Im Gegensatzzur Bildung betrifft Forderung also nicht die Wissensvermittlung, sondern ist vielmehr 15 eine Unterstutzung zur Kompetenzentwicklung fur den Mitarbeiter (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010). Forderung soil den Mitarbeiter dabei unterstutzen sei­ne Qualifikation (das Wissen) richtig anzuwenden und damit umzugehen (Becker, 2005). So soll z.B. eine bereits qualifizierte Pflegedienstleitung (durch Bildung) im Krankenhaus durch ein Feedback (Forderung) unterstutzt werden sich selbst zu reflek- tieren, um somit kompetenter handeln zu konnen.

Es werden einige Beispiele aus dem Bereich der Forderung erlautert, die auch beson- ders im Setting eines Klinikums angewandt werden konnen.

Bei der Einfuhrung neuer Mitarbeiter (Training into the job) soll dem neuen Mitar­beiter der Einstieg am neuen Arbeitsplatz erleichtert werden. Dadurch kann er sich schneller eingewohnen und die Arbeitsleistung entsprechend seiner Qualifikation schneller erbringen. Zu Beginn muss er zunachst das Haus kennen lernen, er muss sich raumlich zurechtfinden und alle wesentlichen Ansprechpartner und Prozesse kennen- lernen. Dabei kann es ohne Unterstutzung schnell zu einer Uberforderung kommen, die den Mitarbeiter unzufrieden werden lasst und die Bindung zur Klinik negativ be- einflussen kann. Langfristig fuhrt dies zu einer Senkung des Leistungsniveaus. Dies gilt sowohl fur eine Uberforderung wie aber auch fur eine Unterforderung durch eine Schonstrategie von Seiten des Arbeitgebers (Ubertragung leichter Aufgaben, wenig Verantwortung). Wichtig ist, dass es ein Einfuhrungskonzept fur neue Mitarbeiter gibt, in dem alle Vorgange geregelt und erklart werden. Zudem besteht die Moglichkeit, dass der neue Mitarbeiter fur einen gewissen Zeitraum einen Ansprechpartner erhalt. Ein erfahrener Mitarbeiter wird ihm zur Seite gestellt (als Mentor/Pate), der ermogli- chen soll, dass sich beide in regelmabigen Feedback-Gesprachen uber die bisherige Entwicklung austauschen konnen (Becker, 2005).

Das Trainee-Programm ist eine besondere Art der Mitarbeitereinfuhrung. Es wird besonders bei Hochschulabsolventen und daher eher im Verwaltungs- und Manage- mentbereich des Klinikums angewandt (Becker, 2005). Allerdings gibt es seit Januar 2012 in der Berliner Charite das erste Trainee-Programm fur Pflegekrafte, die keine Zusatzausbildung haben, aber auf einer Intensivstation arbeiten mochten (Charite, 2011). Die Trainees durchlaufen in einem bestimmten Zeitrahmen (ca. 6-12 Monate) systematisch verschiedene Bereiche des Unternehmens und erhalten zusatzlich Bil-16 dungsmafinahmen, sodass sie nicht nur einen umfassenden Uberblick uber das Unter- nehmen erhalten, sondern auch ihre eigenen Starken entdecken. So konnen sie sich zielgerichteter fur ihren spateren Arbeitsbereich entscheiden (Becker, 2005).

Das 360° Feedback (Training on-the-job) ist eine besondere Form des Mitarbeiterge- spraches. Dabei erhalten Fuhrungskrafte ein 360° Feedback um ihre Kompetenzen und den Entwicklungsbedarf besser einschatzen zu konnen. Es soll keine klassische hierar- chische Position im Gesprach eingenommen werden, sondern vielmehr ein konstrukti- ves durchdachtes Feedback gegeben werden, um dem Mitarbeiter zu zeigen wie sein Verhalten aus verschiedenen Perspektiven gesehen wird. Auf diesem Wege wird ein eigenstandiger Veranderungsprozess ermoglicht. Mit dem Gesprach sollen allerdings nicht, wie oft in anderen Gesprachen, die Leistung des Mitarbeiters anhand von In- strumenten (Fragebogen) bewertet werden. Das Feedback wird von verschiedenen Person moglichst anonym auf einem Fragebogen abgegeben, von Personalern oder dem Vorgesetzten ausgewertet und dann gemeinsam mit dem Mitarbeiter besprochen. Eine Studie hat die Akzeptanz des Vorgehens von Feedback - Gebern und - Nehmern bei dieser Vorgehensweise bestatigt, wenn diese anonyme und damit sehr offene Art der Ruckmeldung konsequent im Unternehmen verfolgt wird (Thom und Zaugg, 2006).

Coaching ist ein Instrument, das primar fur Fuhrungskrafte eingesetzt wird, da andere Instrumente nicht dazu fahig sind diese Krafte soweit zu bilden und zu fordern, dass sie in der Lage sind mit den Anforderungen professionell umzugehen. Es ist ein In­strument, das meist individuell angewendet wird, wobei aber auch die Moglichkeit des Gruppencoachings besteht. Es hilft den Mitarbeitern Probleme zu losen, die Lernfa- higkeit zu verbessern, die Veranderungsfahigkeit zu erhohen und Spannungen im Be- ruf auszubalancieren oder auszuhalten (Thom und Zaugg, 2006). Der interne oder ex- terne Coach sollte entsprechend qualifiziert sein um den Coaching-Prozess positiv zu gestalten. Er hilft dem Mitarbeiter bei der Problemidentifikation, Zielsetzung, Reali- sierung und Reflektion (Stiefel, 2006).

Mentoring ist als Konzept mit dem des Coaching vergleichbar. Allerdings gibt es zwischen den beiden doch einige Disparitaten. Beim Mentoring berat und begleitet ein 17 erfahrener Mitarbeiter einen unerfahrenen, bzw. neuen Mitarbeiter und gibt sein Fachwissen weiter (Loffing und Geise, 2005). Wichtig ist hier auch das personliche Verhaltnis zwischen Mentee (unerfahrener Mitarbeiter) und Mentor- das Vertrauens- verhaltnis soil das Einleben des neuen Mitarbeiters unterstutzen, die Zusammenarbeit fordern und seine Vernetzung im Betrieb begunstigen. Beim Coaching sind beide Partner gleichgestellt und der Coach unterstutzt den Mitarbeiter darin die Losung fur ein Problem selbst zu finden und umzusetzen (Thom und Zaugg 2006).

Auch die Supervision ist verwandt mit dem Coaching. Sie wird aber meist in Gruppen durchgefuhrt und ist in ihrer Umsetzung problemorientierter. Der Supervisor sollte auch immer eine therapeutische Grundqualifikation vorweisen konnen, da wahrend der Supervision oft starke Emotionen ausgelost werden (Loffing und Geise, 2005).

Karrieremanagement bezeichnet Becker (2005) als „gedankliche Vorwegnahme ei- ner Stellenfolge aus Unternehmens- und aus Mitarbeitersicht“. Wesentlich dabei ist, dass sowohl die Mitarbeiterwunsche berucksichtigt werden, wie auch der langfristige Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern im Unternehmen gedeckt wird. Dadurch sollen die Unternehmensziele erreicht werden und auch die Mitarbeiterbindung durch die Moglichkeit des unternehmensinternen Aufstiegs gestarkt werden. Die Karrierepla- nung erfolgt rein praktisch zunachst durch die Erarbeitung von typischen Laufbahnen und Stellenprofilen im Unternehmen (z.B. Gesundheits- und Krankenpflegerin- Stati- onsleitung- Bereichsleitung- Pflegedienstleitung- (Stellv.) Pflegerische Geschaftsfuh- rung). Daraufhin wird analysiert welche Positionen in welchem Zeitraum besetzt wer- den mussen (Unternehmensstrategie, Bereichsentwicklungen, etc.) und welche Mitar- beiter dafur in Frage kommen (Leistungsbeurteilung, Formulare fur Potentialmeldun- gen, etc.). Festgelegt werden abschliefiend weitere Mafinahmen der Personalentwick- lung, die der Qualifizierung der entsprechenden Mitarbeiter dienen (Becker, 2005; Thom und Zaugg, 2006).

Das Teamentwicklungstraining ist ein systematischer Prozess, bei dem aus einem Team ein Hochleistungs-Team geformt werden soll. Das heifit, dass durchaus die Kompetenz der einzelnen Mitglieder auch verbessert werden kann, allerdings steht die Starkung des Teams im Vordergrund. Ziele sind demzufolge die Starkung des Zu- sammenhalts, die Fahigkeit Konflikte konstruktiv auszutragen, oder auch die Forde- rung der Zusammenarbeit im Team und mit anderen Teams. In einem solchen Training werden zunachst im Team die Spielregeln, Rahmenbedingungen und Ziele bespro- chen. Danach steht die Problemanalyse im Vordergrund. Dabei sollen nicht nur offen- sichtliche, sondern gerade auch die verborgenen Schwierigkeiten aufgedeckt werden. Anschliefiend werden die Starken und Schwachen des Teams formuliert. Behandelt werden in einem solchen Training alltagliche Situationen, die das Team bei der Arbeit durchlebt. Ein geschulter Trainingsleiter kann anhand der Problemstellung, der Ein- schatzung der Teilnehmer und deren Ziele eine geeignete Methode, wie z.B. die 'Rollenerklarung' oder das 'Visionsbild malen' fur die Intervention wahlen. Ca. drei Monate nach dem Training soll dann die Mafinahme im Team evaluiert werden (Schaffner und Bahrenburg, 2010).

Als sozial verantwortungsvolles Unternehmen gehort es auch zur Personalentwicklung seine Mitarbeiter auf den Ruhestand vorzubereiten (Trginins-out-of-the-iob). In ei­nem Gesprach mit dem ausscheidenden Mitarbeiter sollten folgende Punkte angespro- chen werden:

- Der Alterungsprozess aus psychologischer und medizinischer Sicht,
- Veranderungen von sozialen Beziehungen (v.a. Arbeitskollegen),
- Angebote/ Unterstutzungen von offentlicher Seite fur Senioren,
- Bedeutung der Bewegung und richtiger Ernahrung im Alter,
- Altersversorgung (gesetzlich, betrieblich),
- Freiwilliges Engagement von Senioren in der Klinik,
- Aufbau neuer Lebensperspektiven.

Zudem besteht die Moglichkeit fruhzeitig mit dem Mitarbeiter uber eine Altersteilzeit zu sprechen, bei der der Austritt aus dem Beruf stufenweise erfolgt. Hierdurch entste- hen weitere Vorteile, wie z.B. die Vorbereitungszeit auf den Ruhestand fur den Mitar­beiter und die gute Einarbeitung des Nachfolgers (Becker, 2005).

1.4.3 Arbeitsstrukturierung

Bei der Arbeitsstrukturierung soil der Umfang und das Umfeld der Arbeit strukturiert werden. Es geht darum Arbeitsinhalte und - bedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter und dadurch auch das Unternehmen sich weiterentwickeln konnen (Est, 2010). Einige Beispiele werden im Folgenden erlautert:

Job Rotation dient dem Wechsel des Mitarbeiters von einem Arbeitsplatz zu einem anderen. Dabei ubernimmt er allerdings die gleichen oder ahnliche Aufgaben weiter- hin selbstandig (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010). Dies kann auch als temporarer Stellenwechsel bezeichnet werden, der dem Mitarbeiter Erfahrung und eine hohere Qualifikation bringen soll. Dieses Personalentwicklungsinstrument wird in Kliniken bereits angewendet. Dabei wechseln Pflegekrafte zwischen den Stationen fur eine gewisse Zeit (Becker, 2005).

Job Enlargement bezeichnet die Erweiterung der Aufgaben in horizontaler Sicht. Das heifit, dass das Arbeitsfeld quantitativ vergrofiert wird. Dabei ubernimmt ein Mitarbei­ter zusatzliche Aufgaben (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010). Es werden aber keine neuen Anforderungen an den Mitarbeiter gestellt. Seine Qualifikation reicht fur die neue Teilaufgabe aus (Becker, 2005). Als Beispiel konnte ein Krankenpfleger betrachtet werden, der die wochentliche Uberprufung der Haltbarkeit der Medikamen- te auf einer Station ubernimmt.

Job Enrichment beschreibt die qualitative Arbeitsfeldvergrofierung eines Mitarbei- ters, bzw. einer Stelle in vertikaler Sicht. Dabei ubernimmt der Mitarbeiter Aufgaben aus einer anderen Hierarchiestufe. Die Ziele sind hier, wie bei auch den Formen Job Rotation und Job Enlargement, eine hohere Flexibilitat beim Einsatz der Mitarbeiter, hohere Motivation und eine verbesserte Personaleinsatzplanung (Becker, 2005). Zum Beispiel ubernimmt ein Krankenpfleger die Personaleinsatzplanung fur seine Schicht, oder ein Physiotherapeut ubernimmt die Qualitatsmanagementposition fur seine Be- rufsgruppe.

Im Qualitatszirkel treffen sich ca. 5-10 Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen um im Sinne der Qualitatsverbesserung Schwachstellen aufzudecken und MaBnahmen zur Bearbeitung dieser zu entwickeln.

Projektarbeit findet haufig in hierarchie- und disziplinubergreifenden Gruppen statt um eine einmalige und neue Aufgabe zu bearbeiten. Dabei beschrankt sich das Projekt auf einen bestimmten Zeitraum. Dieses dient der Organisation (z.B. Projekt zur Pro- zessverbesserung im Bereich der Notaufnahme) und gleichzeitig der Personalentwick- lung der beteiligten Mitarbeiter, da sie sich an Problemlosungsprozessen beteiligen und sich methodisch weiterentwickeln konnen (Becker, 2005).

1.4.4 Ubersicht Personalentwicklungsinstrumente

Anhand der fur die Kapitel 1.4.1 bis 1.4.3 durchgefuhrten Literaturanalyse, die sich - unter Hinzunahme weiterer benannter Werke- besonders an den Standardwerken von Becker (2005) und Brockermann und Muller-Vorbruggen (2010) orientiert, wird in der Ubersicht die Zuordnung der Personalentwicklungsinstrumente verdeutlicht.

Tabelle 1 Übersicht Personalentwicklungsinstrumente^{[10] [11]}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Qualitatssicherung

Im vorliegen Kapitel werden nach einer Bestimmung der Begriffe Qualitat (Kapitel 2.1.1) und Qualitatssicherung (Kapitel 2.1.2), der Prozess der QS (Kapitel 2.2) und die okonomischen Aspekte (Kapitel 2.3) der QS erlautert, bevor abschliefiend auf die In­terne (Kapitel 2.4), Externe (Kapitel 2.5), Zentrale (Kapitel 2.6) und Dezentrale QS (Kapitel 2.7) eingegangen wird. Die Erlauterungen verdeutlichen den Gegenstandsbe- reich der QS, der als Grundlage im dritten Kapitel aufgegriffen wird.

2.1 Begriffsbestimmungen

Nachstehend werden die Begriffe Qualitat (Kapitel 2.1.1) und Qualitatssicherung (Ka­pitel 2.1.2) naher erlautert.

2.1.1 Qualitat

Etymologisch stammt das Wort 'Qualitat' vom lateinischen Wort 'qualis/ qualitas' ab und bedeutet ubersetzt 'wie beschaffen', 'Beschaffenheit'. Der Begriff selbst ist kein klares Kriterium, das entweder erfullt ist, oder nicht. Vielmehr kann eine gute oder weniger gute Qualitat beschrieben werden, die wiederum subjektiv vom Betrachter wahrgenommen wird (Prakke und Flerchinger, 1999). Dabei ist es im Zusammenhang mit der Versorgungsqualitat in Krankenhausern wesentlich, dass Qualitat von ver- schiedenen Stake- und Shareholdern unterschiedlich bewertet wird. So bedeutet eine gute Qualitat in der Versorgung fur den Patienten etwas anderes als fur den Chirurgen, oder den Controller. Unterschiedliche Aspekte, wie die Wirtschaftlichkeit der Behand- lung, die Komplikationsrate oder die psychosoziale Betreuung werden von den drei beispielhaft genannten Gruppen mit unterschiedlicher Gewichtung in die Bewertung der Qualitat einfliefien. Um im Krankenhausbereich zu beschreiben, welche Gute der Qualitat vorliegt, ist ein Konsens daruber notwendig, wann einen gute Qualitat erreicht ist (Prakke und Flerchinger, 1999).

Ein viel beachteter Ansatz stammt von Garvin (1988), der von funf Ansatzen der Qua­litat ausgeht, denen unterschiedliche Definitionen zugeordnet werden.

Der absolute Qualitatsbegriff definiert Qualitat als die Gute einer Leistung. Derlei Definitionen gehen davon aus, dass Qualitat nicht exakt definiert werden kann, aber dennoch jedem verstandlich ist, was darunter verstanden wird. Dies entspricht dem umgangssprachlichen Verstandnis von Qualitat, bei dem angenommene (Mindest-) Anforderungen an eine Leistung erfullt werden mussen, damit eine gute Qualitat er- reicht wird.

Der produktorientierte Qualitatsbegriff meint die messbare Erfullung der Leis- tungsanforderungen (Jaster, 1997), die extern vorgegeben werden und somit z.B. die Ergebnisse verschiedener Kliniken vergleichbar machen (Kusterer, 2008).

Der kundenorientierte Ansatz sieht den Kunden selbst im Mittelpunkt. D.h., dass die Qualitat hoch ist, je hoher die Anforderungen des Kunden erfullt werden (Jaster, 1997). Hier fallt deutlich der Unterschied zum vorherigen produktorientierten Ansatz auf, bei dem nicht die Kunden die Anforderungen festlegen, sondern z.B. der Gesetz- geber.

Der herstellungsorientierte Ansatz sieht eine hohe Qualitat, wenn interne Standards und vorgegebene Ablaufe exakt eingehalten werden. Hierbei legt also der Produzent selbst die Anforderungen fest (Kusterer, 2008).

Zuletzt ist ein positives Preis-Leistungsverhaltnis beim werteorientierten Qualitats­begriff der Indikator fur eine hohe Qualitat (Jaster, 1997). Dabei ist die Qualitat also relativ zu sehen.

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^[1] Wie viele Menschen, so viele Meinungen - Terenz, Phormio 454.

^[2] Kooperation fur Transparenz und Kooperation im Gesundheitswesen

^[3] European Foundation for Quality Management

^[4] In dieser Arbeit wird durchgehend die mannliche Schreibweise gewahlt. Dieses soll lediglich der bes- seren Lesbarkeit dienen und nicht als Diskriminierung verstanden werden.

^[5] European Foundation for Quality Management

^[6] Kooperation fur Transparenz und Kooperation im Gesundheitswesen

^[7] Struktur- und Kulturorientierung bedeuten, dass bei der Strategiewahl die jeweilige Unternehmenskul- tur und -struktur berucksichtigt werden muss (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010).

^[8] Flexibilitatsorientierung bedeutet, dass die Strategien ggfs. angepasst werden mussen, wenn sich z.B. Bedingungen am Markt andern. Die Strategien sollten nicht zu starr gewahlt sein (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010).

^[9] Personalentwicklungsinstrumente sind „klar beschreibbare einzelne Mafinahmen mit eigenstandiger Wirkweise“ (Brockermann und Muller-Vorbruggen, 2010, S. 7).

^[10] Der Begriff bezeichnet die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Hochschulen zur Bildung und Forderung der Mitarbeiter. Bisher sind diese in Deutschland wenig verbreitet, meist werden sie nur von sehr grofien Unternehmen aus dem Wirtschaftssektor betrieben (Thom und Zaugg, 2006).

^[11] Der Begriff Outplacement bezeichnet die Unterstutzung einer Firma durch Beratung und Vermittlung, damit ausscheidende Mitarbeiter eine neue Anstellung in einer anderen Firma erlangen.