Eigene Interessen vs. Gruppenziele - Auswirkungen von Macht auf das Verhalten von Führungspersonen

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einleitung

3 Theoretischer Teil
3.1 Definition und Bedeutung von Führung
3.2 Definition von Macht
3.3 Führung und Persönlichkeit
3.4 Psychologische Effekte von Macht
3.5 Die Machtasymmetrie zwischen Führungsperson und Geführten

4 Darstellung der Studie
4.1 Überblick
4.2 Ausgewählte Variablen der Studie
4.2.1 Individuelle Unterschiede bei machtbezogener Motivation
4.2.2 Instabilität innerhalb der Gruppenhierarchie
4.2.3 Wettbewerb zwischen Gruppen
4.3 Beschreibung der Experimente
4.4 Ergebnisse der Studie
4.5 Diskussion

5 Fazit

6 Literatur

1 Zusammenfassung

In der vorliegenden Arbeit wird das Verhalten von Führungspersonen unter dem As- pekt von wahrgenommener Macht betrachtet. Hier soll untersucht werden, ob Füh- rungspersonen ihre Position und ihren Einfluss für den Erfolg der Gruppe verwen- den, oder eher zum eigenen Vorteil nutzen. Dabei werden Persönlichkeitsfaktoren von Führungspersonen betrachtet, sowie auch die Beziehung zwischen Führungs- person und Geführten.

Anhand einer Studie von J. K. Maner und N. L. Mead (2010) sollen daran anschließend die Faktoren dargestellt werden, die sich negativ auf das Verhalten der Führungspersonen auswirken und das eigene Interesse über die Gruppenziele stellen. Desweiteren wird in dieser Studie gezeigt, dass ein Wettbewerb der Gruppe mit einer Fremdgruppe zu gegenteiligen Ergebnissen führt und Führungspersonen ihr eigennütziges Verhalten ablegen.

Die Ergebnisse sollen anschließend diskutiert werden.

2 Einleitung

Führungspersonen haben innerhalb der Gruppe eine wichtige Funktion. Sie können die Gruppe zu gewünschten Zielen hinführen, oder aber aus Problemsituationen he- rausführen. Dabei heben sie sich nach Hogg (2005) in verschiedener Hinsicht von ihren Gruppenmitgliedern ab und erscheinen u.a. einflussreicher, charismatischer und sozial attraktiver. Hier kann es in Folge dessen dazu kommen, dass die Füh- rungsperson zum Fremdgruppenmitglied innerhalb der eigenen Gruppe wird. Da Führungspositionen aber immer auch in Verbindung mit Macht stehen, kann dies dazu beitragen, dass sich Führungspersonen die gewollte Beachtung durch den Einsatz von Macht über ihre Gruppenmitglieder einholen. Diese Macht kann also positiv wie auch negativ eingesetzt werden. Obwohl Führungspersonen dafür ver- antwortlich sind, das Wohlergehen der Gruppe zu fördern, kann die Vergrößerung der eigenen Macht und Dominanz zu einem starken Motivator werden (Hogg, 2005). Es besteht die Gefahr einer Ausbeutung der Gruppenmitglieder durch die Führungs- person, ist das Machtgefälle zwischen diesen beiden Seiten zu groß (Maner & Mead, 2010).

Im Folgenden sollen zunächst die zentralen Begriffe Macht und Führung definiert und deren Verbindung aufgezeigt werden. Es wird zudem diskutiert, ob Führung in Verbindung mit bestimmten Persönlichkeitseigenschaften steht. Im Anschluss daran werden psychologische Effekte von Macht dargestellt. Welche Auswirkungen kann Macht auf das Verhalten von Führungspersonen haben? Wo finden sich hier die Vor- und Nachteile? Bevor ich im nächsten Schritt die Studie vorstelle, soll vorab die Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten aufgezeigt werden und die da- bei auftretenden Schwierigkeiten.

In der daran anschließend vorgestellten Studie von Maner & Mead in Kapitel 4 sind die Autoren der Ansicht, dass eine Führungsposition häufig mit Macht über andere Personen verbunden ist und das diese Macht psychologische Konsequenzen für die Führungsperson mit sich bringen kann. Sie stellen die Hypothese auf, dass Macht handlungsorientierter macht, also Führungskräfte verstärkt zum Handeln neigen. Dieses Verhalten lässt sich teilweise über eine Art Enthemmung machtvoller Perso- nen erklären, welches in gewissen Situationen vorteilhaft sein kann, jedoch nicht immer angebracht ist, z.B. wenn Geduld gefragt ist (Messick & Kramer, 2005).

Es soll geklärt werden unter welchen Umständen sich Führungspersonen eher für die eigene Machterhaltung einsetzen und wann sie es vorziehen im Sinne der Gruppe bestimmte Ziele zu erreichen. Wie handeln sie im Falle einer Bedrohung ihrer Position und wie verhalten sie sich, wenn sie im Wettbewerb mit einer externen Fremdgruppe stehen? Dazu werden verschiedene Experimente herangezogen, in denen sowohl Personenfaktoren, wie auch Faktoren des sozialen Kontextes untersucht werden (Maner & Mead, 2010).

3 Theoretischer Teil

Führung und Macht sind historisch und funktional miteinander verknüpft, sollten jedoch auch getrennt voneinander dargestellt werden, um ihre Verbindung zu verdeutlichen (French & Snyder, 1959 zit. nach Magee et al., 2004).

In den folgenden Unterkapiteln soll die Komplexität und die Verbindung von Führung und Macht herausgearbeitet werden, um eine Grundlage für das Verständnis der Studie in Kapitel 4 zu schaffen.

3.1 Definition und Bedeutung von Führung

Es gibt viele Definitionen von Führung. Dies hängt auch damit zusammen, dass es innerhalb der Forschung viele verschiedene Ansätze, Theorien und Perspektiven hinsichtlich des Themengebiets Führung gibt (Hogg, 2007). Die meisten Studien zur Führungsforschung beschäftigen sich mit diesen vier Themenaspekten: 1. Persön- lichkeitseigenschaften, 2. Führungsstil, 3. Wahrnehmung von Führung und 4. Dyna- mische Prozesse zwischen Führern und Geführten (Magee, Gruenfeld, Keltner & Galinsky, 2004).

Häufig wird Führung als der Prozess definiert, in dem die Handlungen anderer Per- sonen zur Erreichung gemeinsamer Gruppenziele geführt werden (Hollander, 1985 zit. nach Magee et al., 2004) und die Geführten dazu inspiriert werden zusammen zu arbeiten (Cronshaw & Lord, 1987 zit. nach Magee et al., 2004). Gute Führung wird demjenigen zugeschrieben, der den größten positiven Einfluss auf das Verhalten der meisten anderen Mitglieder hat. Personen die sich in Führungspositionen befinden verhalten sich aufgrund ihrer Persönlichkeit, oder ihrer Rollenanforderungen oft an- ders. Magee et al. (2004) weisen dabei daraufhin, dass auch die Erfahrungen mit

Macht, die Führende häufig machen, Auswirkungen auf das Verhalten haben kön- nen. Auf diese psychologischen Effekte von Macht soll in Kapitel 3.4 verstärkt eingegangen werden.

3.2 Definition von Macht

Auch eine Definition von Macht hängt immer von der Art der Untersuchung und dem dort vorliegenden Focus zusammen (Keltner et al., 2003).

Macht wird im Allgemeinen als die Kapazität beschrieben, die Aktionen Anderer zu den eigenen bedeutenden Zielen zu führen und auf deren Verhalten für die eigenen Zwecke einwirken zu können (Magee et al., 2004). Bertrand Russel (1938 zit. nach Keltner, Anderson & Gruenfeld, 2003) beschreibt Macht als Grundkraft sozialer Be- ziehungen und Keltner et al. (2003) definieren Macht als die relative Fähigkeit eines Individuums die Zustände anderer Personen zu ändern, indem Ressourcen bereit- gestellt oder unterschlagen werden und Strafen verabreicht werden. Diese Ressour- cen und Bestrafungen können sozialer und materieller Art sein. Macht wird hier von einigen verwandten Konstrukten, wie z.B. Status, Autorität und Dominanz unter- schieden. Diese Begriffe stellen vielmehr Determinanten von Macht dar (Keltner et al., 2003).

Macht und Führung gehen oft ineinander über, wenn auch die Effektivität von Machtinhabern und Führungspersonen anhand verschiedener Kriterien beurteilt wird. Gute Führung wird z.B. denjenigen zugeschrieben, die eine Vision bereit stellen, welche andere dazu bringt gemeinsam für den Erfolg der Gruppe zu arbeiten (Cronshaw & Lord, 1987 zit. nach Magee et al., 2004). Macht hingegen wird demjenigen zugeschrieben, der in der Lage ist andere Personen mit allen Mitteln zu beeinflussen, unabhängig von dem sozialen Wert der erzielten Ergebnisse. Nach dieser Auffassung verfügen alle guten Führungskräfte über Macht, aber nicht alle Machtinhaber sind gute Führungspersonen (Magge et al., 2004).

3.3 Führung und Persönlichkeit

Gibt es nun bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, die eine gute Führungsperson ausmachen?

Hierzu gibt es verschiedene Annahmen. Die „Great Person“-Theorie geht z.B. davon aus, „dass bestimmte Schlüsseleigenschaften der Persönlichkeit einen guten Führer ausmachen, unabhängig von der gegebenen Situation“ (Aronson, Wilson & Akert, 2004, S. 341). Nach Dean Simonton (1992 zit. nach Aronson et al., 2004) gibt es allerdings keine, bzw. eine sehr geringe Korrelation zwischen den Eigenschaften der Persönlichkeit, wie z.B. Dominanz, oder selbstsicherem Verhalten und der Effektivi- tät der Führung. Jedoch bedeutet dies nicht gleichzeitig, dass Persönlichkeitseigen- schaften unwichtig für eine gute Führung seien. Darüber hinaus dürfen bei einer Be- trachtung der Führungsweise auch nicht die situationsabhängigen Faktoren vernach- lässigt werden (Aronson et al., 2004). Eine Theorie die sich mit den Eigenschaften einer Führungsperson, den Geführten und der jeweiligen Situation beschäftigt, ist das „Kontingenz-Modell“ von Fiedler, die davon ausgeht, „dass die Effektivität von Führung davon abhängig ist, ob und inwieweit die Führungsperson aufgabenorien- tiert oder beziehungsorientiert ist, und von dem Ausmaß an Kontrolle und Einfluss der Führungsperson auf die zu führende Gruppe“ (Aronson et al., 2004, S. 342).

Inwieweit Macht sich auf eine Führungsperson auswirken kann, soll im nächsten Kapitel dargestellt werden.

3.4 Psychologische Effekte von Macht

D. Kipnis (1972, 1976 zit. nach Magee et al., 2004) fand bereits vor mehreren Jahr- zehnten heraus, dass Macht die Disposition einer Person beeinflussen und verän- dern kann. In seiner Rollenspieluntersuchung fand er heraus, dass Manager, bei denen zu einer Autorität noch Macht hinzu kam, mehr beeinflussende Taktiken ver- wendeten und die Leistungen der Untergebenen weniger schätzten und schlechter einstuften als Manager, die keine Macht besaßen. Zudem übten sie mehr Kontrolle über die Bemühungen ihrer Untergebenen aus und äußerten verstärkt den Wunsch nach psychologischer Distanzierung von jenen untergebenen Personen.

Das ein Gefühl von Macht das Verhalten der Personen negativ beeinflussen kann zeigt auch eine Studie von Bargh, Raymond, Pryor und Strack (1995 zit. nach Ma- gee et al., 2004). Hier wurde festgestellt, dass Männer die generell schon anfällig für eine Ausübung sexueller Belästigung sind, unter wahrgenommener Macht dieses Verhalten noch verstärkt wird. Fühlen sich Individuen mächtig, so fühlen sich auch häufig überlegen. Dies kann zu negativen Verhaltensweisen beitragen (Kipnis 1976 zit. nach Magee et al., 2004). Welche psychologischen Effekte Macht zur Folge ha- ben kann, hängt nach einigen Autoren von der sozialen Beziehungsorientierung der jeweiligen Personen ab. Hier wurde in einem Versuch festgestellt, dass Teilnehmer, die eher gemeinschaftlich orientiert waren unter Machtbedingungen uneigennütziger handelten, als aufgabenorientierte Personen. Letztere verhielten sich unter Macht- bedingungen egoistischer (Magee et al., 2004). Macht kann sich also je nach Person unterschiedlich auswirken. Nach Magee et al. (2004) wird durch Macht das Streben nach bedeutenden Zielen innerhalb der Führung erleichtert. Keltner et al. (2003 zit. nach Magee et al., 2004) verbinden mit Macht ein eher entschlossenes und enthemmtes Verhalten, im Gegensatz zu Personen, die keine Macht haben. Macht kann das Verhalten von Führungspersonen verändern. Die Bedächtigkeit nimmt eher ab und Führungspersonen verhalten sich mit zunehmend wahrgenommener Macht, häufig handlungsorientierter (Galinsky et al., 2000; Gruenfeld & Kim, 2002 zit. nach Magee et al., 2004). Anhand ihrer Studien fanden Galinsky et al. (2000, 2003 zit. nach Magee et al., 2004) heraus, dass Führungspersonen mit Macht in un- klaren Situationen eher handeln, als Personen mit wenig Macht und dass machtvolle Führungspersonen den Fokus auf die Ziele gerichtet haben und dabei Hinderliches oft missachten. Diese doch verzerrte Wahrnehmung ist hilfreich in Situationen, in denen schnelles Handeln erforderlich ist und zudem eine Vielzahl an möglichen Handlungsalternativen gegeben ist. Hinderlich hingegen ist die Macht bei Führungs- personen, die sich in Situationen befinden, in denen eine reifliche Überlegung erfor- derlich ist, um die bestmöglichste Alternative zu ermitteln (Magee et al., 2004). Nach Tetlock, Peterson und Berry (1993 zit. nach Magee et al., 2004) gelten Entschlos- senheit und schnelles Handeln als Schlüsselstärken von Führungspersonen. Gruen- feld und Hollingshead (1993 zit. nach Magee et al., 2004) hingegen sehen Perso- nen, die genau über mögliche Alternativen nachdenken, länger in der Machtposition als voreilig und schnell handelnde Führungspersonen. Diese Handlungsorientierung kann also Vor- und Nachteile für die Führungspersonen mit sich bringen. Insgesamt ist machtvollen Personen die Selbstbehauptung durch die Handlung wichtiger als das Handlungsergebnis an sich (Magee et al., 2004). Im folgenden Kapitel soll dabei das Verhältnis von Führungsperson und Geführten genauer betrachtet werden und es soll erläutert werden, wie sich Macht auf diese Beziehung auswirken kann.

3.5 Die Machtasymmetrie zwischen Führungsperson und Geführten

Die Vergangenheit macht deutlich, dass Gruppen immer eine Führungsperson benö- tigen (Maner & Mead, 2010) und die Häufigkeit von Führung innerhalb der Geschich- te hat auch gezeigt das Führung eine stabile Strategie dafür bietet, Gruppen erfolg- reich und effektiv zusammenarbeiten zu lassen (Van Vugt, Hogan & Kaiser, 2008 zit. nach Maner & Mead, 2010). Führungspersonen haben, vor allem in Krisenzeiten, dazu beigetragen die Gruppe zu den gewünschten Zielen zu führen. Dabei sollen sie die Gruppe dabei unterstützen vorliegende Probleme zu lösen, Konflikte innerhalb der Gruppe zu entschärfen und sich gegen andere Gruppen durchzusetzen.

Eine Asymmetrie besteht, bezogen auf das Verhältnis von Führungspersonen und deren Geführten dann, wenn diese beide Parteien nicht gleichberechtigt sind und die Macht ungleich verteilt ist. Führungspersonen verfügen über mehr Kontrolle und somit auch über mehr Macht. Diese hierarchische Struktur wird von den Führungspersonen häufig positiv betrachtet, da sich dadurch bestimmte Vorteile ergeben können. Dementsprechend versuchen sie ihre Position zu sichern. Die Geführten stehen dabei oft vor der Gefahr ausgebeutet zu werden.

Führungspersonen benutzen ihre Macht häufig, um über andere zu dominieren und weniger um zu führen. Es gibt viele Theorien, die ein grundsätzliches Konfliktmuster zwischen den Motivationen der Führungsperson und den Motivationen der Geführ- ten aufzeigen. Dabei stehen Führungspersonen in einem Spannungsfeld von Ver- antwortlichkeit für die Gruppe und eigenen Machtinteressen und Machtausführungen (Maner & Mead, 2010). Die gegebene Macht von Führungspersonen ergibt sich über die Möglichkeit die Ressourcen der Gruppe zu kontrollieren, also zu beschaffen und zu verteilen. Durch dieses hierarchische Verhältnis zwischen Führungsperson und Geführten ergibt sich nach Van Vugt et al. (2008 zit. nach Maner & Mead, 2010) eine fundamentale Ambivalenz in dieser Beziehung. Die geführten Gruppenmitglieder verzichten unter der Leitung einer Führungsperson auf gewisse Möglichkeiten und auf einen Teil ihrer Macht. Dadurch kommen sie in die Gefahr ausgenutzt zu wer- den. Deshalb sollten die Gruppenmitglieder daran interessiert sein, dass Machtgefäl- le zwischen ihnen und der Führungsperson zu verringern. Führungspersonen sind im Gegensatz dazu eher motiviert dieses Machtgefälle zu halten, oder sogar zu er- höhen, um ihre Stellung innerhalb der Gruppe halten zu können (Maner & Mead, 2010).

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