Das 4-Phasen-Modell der Personalentsendung in international tätigen Unternehmen

Inhaltverzeichnis

1 Vorwort

2 Die Personalentsendung

3 Die Ziele der Personalentsendung
3.1 Ziele des Unternehmens
3.2 Ziele des Mitarbeiters

4 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung
4.1 Die Auswahlphase
4.1.1 Mitarbeiterauswahl
4.1.2 Auswahlkriterien
4.1.3 Auswahlinstrumente
4.2 Die Vorbereitungsphase
4.3 Die Transfer- und Einsatzphase
4.4 Die Rückkehr- und Reintegrationsphase

5 Von Brahmanen und Partisanenüberfällen – Das multikulturelle Puzzle

6 Resümee

Schrifttumsverzeichnis

Abschluss-Erklärung

Literaturverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Vorwort

Die Globalisierung der Wirtschaft ist eine weitreichende Form der Internationalisierung bei der es zu einer weltweiten Verflechtung von Märkten und Unternehmungen kommt. Um dieser Entwicklung auch personell gerecht zu werden, ist es umso wichtiger, dass die international tätigen Unternehmen transnationales Personalmanagement betreiben, um die Umsetzung ihrer Ziele im Ausland zu unterstützen.

Eine Möglichkeit zur Umsetzungsunterstützung ist die Möglichkeit der Auslandsentsendung von Mitarbeitern. Mitarbeiter des inländischen Stammhauses, sogenannte Expatriates^[1], werden für einen befristeten Zeitraum oder sogar dauerhaft in einer ausländischen Dependance beschäftigt.

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ – Das Zitat von Antoine de Saint-Exupéry verdeutlicht, dass eine Personalentsendung nur aufgrund einer vorherigen strategischen Personalauswahl erfolgreich sein wird. Der richtige Mitarbeiter, mit der richtigen Qualifikation, der richtigen Motivation, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort.

Zielsetzung der Arbeit ist es, Ihnen einen Überblick über den Begriff der Personalentsendung, die Ziele von Personalentsendungen und den vier Phasen der Personalentsendung in inter-national tätigen Unternehmen zu geben. Diese gliedern sich folgendermaßen auf:

1. Auswahlphase
2. Vorbereitungsphase
3. Transfer- und Einsatzphase
4. Rückkehr- und Reintegrationsphase

2 Die Personalentsendung

Die Personalentsendung ist die zeitlich befristete, weisungsgemäße Aufnahme einer beruflichen Tätigkeit im Ausland, im Rahmen eines inländischen Beschäftigungsverhältnisses^[2].

Die Einsatzdauer eines Expatriates im Ausland lässt eine weitere Untergliederung des Begriffs der Personalentsendung zu. Ist diese Auslandstätigkeit zeitlich unbefristet so spricht man von dem Übertritt zu einer ausländischen Gesellschaft^[3].

Einen Überblick über die Formen des internationalen Personaleinsatzes in Abhängigkeit von deren Einsatzdauer veranschaulicht die nachfolgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Stock-Homburger, Ruth, Personalmanagement, Seite 252

Heuser, Achim, Die Entsendung deutscher Mitarbeiter ins Ausland, Seite 17

Hoppe, Jeannine, Die Entsendung von Arbeitnehmern ins Ausland, Seite 31ff.

3 Die Ziele der Personalentsendung

3.1 Ziele des Unternehmens

Im Vorfeld der Auslandsentsendung stellt sich die Frage, welche Ziele Unternehmen mit der Entsendung ihrer hauseigenen Mitarbeiter in ausländische Niederlassungen verfolgen? – Die Antworten auf diese Frage können multikausaler Natur sein.

Vakante Position in ausländischen Niederlassungen werden durch Expatriates besetzt, wenn regionales Personal nicht verfügbar oder entsprechend qualifizierte Bewerber/- innen rar oder nur zu überhöhten Marktkonditionen verfügbar sind^[4].

Der expatriierte Mitarbeiter kann aber auch in der ausländischen Niederlassung vorhandenes Personal fortbilden oder diesen organisationsinterne Vorgehensweisen vermitteln^[5]. Expatriates werden in diesen Fällen genutzt, um Strukturen in ausländischen Niederlassungen aufzubauen oder zu stärken^[6]. Die Entsendung eines Stammhaus-Expatriates stellt nicht einen einseitigen, sondern einen ambivalenten Know-How-Transfer dar^[7]. Der Expatriates erfährt durch seinen Auslandseinsatz etwas über die Organisationsstruktur der ausländischen Niederlassung, lernt kulturelle und mentale Rahmenbedingungen des Standortes bzw. der Arbeitsumfelder kennen und erlangt Wissen über die dortigen Prozesse und Abläufe. Durch den Transfer von Wissen und den Erfahrungen der ausländischen Niederlassung in das Stammhaus kann somit wiederum das gesamte Firmennetzwerk profitieren^[8].

Strategische, weltweite Unternehmensentscheidungen werden meist im Stammhaus/ Zentrale getroffen. Die operative Umsetzung erfolgt dann in der jeweiligen ausländischen Niederlassung.

Auch die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen, die sicherstellen das Entscheidungen des Stammhauses in der ausländischen Niederlassung umgesetzt werden, kann die Aufgabe eines Expatriates sein^[9].

Weiterhin können sicherheitssensible Aufgaben in der ausländischen Niederlassung von einem Expatriates wahrgenommen werden. Der Expatriates sollte sich in hohem Maße mit dem entsendenden Unternehmen identifizieren und ist somit auch für sicherheitssensible Aufgaben, wie Controlling oder Finanzen, in der ausländischen Niederlassung geeignet^[10].

Durch die Anwesenheit des Expatriates übertragen sich Stammhauspolitik, -philosophie und -visionen auf die ausländische Niederlassung und verstärken das gemeinsame Denken im Firmennetzwerk^[11]. Eine gemeinsame Denkweise und die Vereinheitlichung von Organisations-strukturen führt zur Sicherstellung der Firmen-Corporate-Identity im Ausland^[12].

Die zentralgesteuerte Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland kann weiterhin eine Personalentwicklungsmaßnahme darstellen^[13]. Die Mitarbeiter erweitern in diesem Falle durch Auslandsaufenthalte ihre persönlichen und beruflichen Kompetenzen. Sie lernen fremde Kulturen, Mentalitäten, deren Denk- und Arbeitsweisen kennen. Gleichzeitig entwickelt das entsendende Unternehmen somit einen Pool international einsetzbarer Mitarbeiter.

3.2 Ziele des Mitarbeiters

Hier stellt sich die Frage ob ein Mitarbeiter mit seiner Entsendung auch persönliche Ziele verfolgen kann?

Die Übernahme größerer, persönlicher Verantwortung im Ausland kann für den Mitarbeiter ein Anreiz sein, einer Expatriation zuzustimmen.

Auch die Situation, dass manche Entscheidungen in der ausländischen Niederlassung von dem Expatriates schnell und ohne Rücksprache mit dem Stammhaus-Management getroffen werden müssen, stellt eine Weiterentwicklung der persönlichen Kompetenzen dar. Der Expatriates arbeitet somit in einem gewissen Maße frei und unabhängig^[14].

Das entsendende Unternehmen kann dem Expatriates sofortige finanzielle Mehrleistungen oder geldwerte Zusatzleistungen, wie z.B. Dienstlimousine inklusive Fahrer oder Dienstwohnung mit Hauspersonal aufgrund seiner Stammhaus-Repräsentation im Ausland, gewähren^[15]. Diese Mehr- und/ oder Zusatzleistungen werten den hausinternen Status eines Expatriates auf. Der Expatriates erfährt somit einen persönlichen Statusgewinn. Dieser Statusgewinn kann für zukünftige Bewerber interessant sein, um einer Expatriation zuzustimmen^[16].

Die Expatriation kann aber auch unternehmensexterne Karrierevorteile bieten. Durch die Aufnahmen einer Tätigkeit im Ausland erweitern Expatriates ihre sprachlichen Kompetenzen, kulturelle Umgangsformen, persönlichen Fähigkeiten und ihr fachliches Wissen. Hierdurch entsteht unter Umständen ein nicht zu vernachlässigendes Risiko für das entsendende Unternehemn: Die persönliche Weiterentwicklung macht den Expatriates als potentiellen Mitarbeiter auch für andere Unternehmen interessant. Die Realität zeigt, dass ein Wechsel des Unternehmens meist mit einem persönlichen Karrieresprung und somit auch einem Statusgewinn verbunden ist.

[...]

^[1] Vgl. Stock-Homburg, Ruth, Personalmanagement, Seite 251

^[2] Vgl. Heuser, Achim, Die Entsendung deutscher Mitarbeiter ins Ausland, Seite 16

^[3] Vgl. Heuser, Achim, Die Entsendung deutscher Mitarbeiter ins Ausland, Seite 16

^[4] Vgl. Hoppe, Jeannine, Die Entsendung von Arbeitnehmern ins Ausland, Seite 25f.

^[5] Vgl. Hogh, Matthias, Internationale Entsendung von Führungskräften, Seite 33

^[6] Vgl. Fischlmayr, Iris, Expatriation – Ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern, Seite 26

^[7] Vgl. Hoppe, Jeannine, Die Entsendung von Arbeitnehmern ins Ausland, Seite 25

^[8] Vgl. Hogh, Matthias, Internationale Entsendung von Führungskräften, Seite 33

^[9] Vgl. Hogh, Matthias, Internationale Entsendung von Führungskräften, Seite 29

^[10] Vgl. Fischlmayr, Iris, Expatriation – Ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern, Seite 26

^[11] Vgl. Fischlmayr, Iris, Expatriation – Ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern, Seite 26

^[12] Vgl. Hogh, Matthias, Internationale Entsendung von Führungskräften, Seite 33

^[13] Vgl. Hoppe, Jeannine, Die Entsendung von Arbeitnehmern ins Ausland, Seite 25

^[14] Vgl. Fischlmayr, Iris, Expatriation – Ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern, Seite 28

^[15] Vgl. Huber, Andreas, Personalmanagement, Seite 123

^[16] Vgl. Fischlmayr, Iris, Expatriation – Ein Handbuch zur Entsendung von Mitarbeitern, Seite 27