Mitarbeitermotivation: Wie wirken sich Bonussysteme auf die Leistung des Personals aus?

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zentrale Fragen und Teilfragen
1.3 Zielgruppen
1.4 Zielsetzung
1.5 Kurzgliederung

2.0 Ausgangssituation
2.1 Bezug auf aktuelle Entwicklungen am Arbeitsmarkt
2.2 Veränderungen am Arbeitsmarkt - Der demografische Wandel
2.3 Die betriebliche Veränderung aufgrund von Fachkräftemangel
2.4 Neue Arbeitsorganisationen zur Motivationsförderung

3.0 Hauptteil
3.1 Motive von Mitarbeitern
3.1.1 Physische, psychische und soziale Motivatoren
3.1.2 Primäre und sekundäre Motive
3.1.3 Extrinsische und Intrinsische Motivatoren
3.1.4 Was Mitarbeiter motiviert
3.1.5 Motivationstheorie nach Maslow
3.1.6 Zwei-Faktoren Theorie von Fredrick W. Herzberg
3.2 Motivierung durch Einführung von Incentives
3.2.1 Arten und Kosten der Bonussysteme
3.2.2 Grundmodelle zum Übergang zum Leistungslohn
3.2.3 Entlohnungsmodel nach Frederick W. Taylor
3.3 Einführung von Incentives
3.3.1 Arten von Incentives
3.3.2 Geld- und Sachprämien
3.3.3 Incentive Reise
3.3.4 Incentive Events
3.3.5 Möglichkeiten und Grenzen von Incentives
3.4 Problematik eines leistungsgerechten Entlohnungssystems
3.4.1 Voraussetzungen zur Leistungsabhängigen Bezahlung
3.4.2 Prämienlohn
3.4.3 Chancen und Risiken fur den Arbeitnehmer
3.4.4 Chancen und Risiken für Arbeitgeber
3.4.5 Problem der Messbarkeit und Bewertung von Leistung
3.5 Zusammenhang von Vergütung und Motivation
3.6 Wirkung durch Motivationsmittel

4.0 Auswertungen
4.1 kurzfristige Auswirkungen durch die Einführung von Bonussystemen
4.2 mittelfristige Auswirkungen durch die Einführung von Bonussystemen
4.3 Handlungsempfehlung
4.4 Fazit

IV. Quellenverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Umfrage zum Fachkräftebedarf der IHK Berlin im Oktober 2009

Abbildung 2: Bestimmungsgrößen des menschlichen Arbeisverhaltens

Abbildung 3: Arbeitmotive

Abbildung 4: Hierachie der Bedürfnisse nach Maslow (1954)

Abbildung 5: Vergleich der traditionellen Theorie der Zufriedenheit mit der Zwei­Faktoren Theorie Herzbergs

Abbildung 6: Regelkreis des Faktors Leistung

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die in der Arbeitswelt geltenden Bedingungen ändern sich unaufhörlich. Mitarbeiter sollen und müssen die dem Unternehmen zur Verfügung gestellte Arbeitsleistung zu jedem Zeitpunkt gewährleisten und auf Abruf bereithalten. Jeder Mitarbeiter hat jedoch auch eigene Motivatoren die ihn vorantreiben oder ausbremsen können. Diese „stillen Reserven“ zu aktivieren und den Mitarbeiter dadurch zu einer gesteigerten Leistung zu motivieren ist möglicherweise durch die Einführung von Bonussystemen möglich. Es wird auch auf die durch den demographischen Wandel entstehenden Problemfelder eingegangen sowie das Thema Fachkräftemangel betrachtet.

Eine Differenzierung ist bei der Kopplung an Leistung insbesondere in Bereichen der betrieblichen Organisation mit großer Mitarbeiterzahl und Hierarchie bzw. durch die mit der Globalisierung und Öffnung der Märkte in der Internationalisierung vorangeschritten. Hierbei spielt natürlich auch der in den Medien vielfach genannte Fachkräftemangel sowie der demografische Wandel eine Rolle. Hilfreich für den betrieblichen Ablauf wäre daraus resultierend, die Leistungssteigerung des bestehenden Personals, dessen Professionalität dem Betrieb bereits bekannt ist. Weitere Ziele wären die zielgerichtete Steigerung der Arbeitsleistung in bestimmten Bereichen, so dass eine Art „permanente Überwachung“ entstehen würde. Aus ökonomischer Sicht sind vor allen diejenigen Systeme von Interesse die einen besonders hohen Zielerreichungsgrad aufweisen und bei denen die vereinbarten Ziele in Abhängigkeit von der betrachteten Organisation stark voneinander abweichen können. Dennoch gilt es, auch bei neu eingeführten Bonussystemen, den Fokus auf eine gerechte Verteilung der eingesetzten Ressourcen an die Mitarbeiter zu gewährleisten. Die aufgestellten Bedingungen und Regeln sollten also nicht allzu Stur sein und müssen immer wieder durch Anpassung auf richtigen betrieblichen Messgrößen verändert werden. Eine ungerechte Behandlung oder ein falsch eingesetztes Bonussystemen kann möglicherweise schnell zu Frustration und negativer Arbeitsleistung führen. Weitere Gefahren könnten sein, Abhängigkeit von dem gezahlten Bonus, Gewöhnungseffekte, oder mangelnde Transparenz bei der Zahlung bzw. Zuteilung der Zulage. Für Personalentscheider geht es daher darum, genau abzuwägen welche Systeme in den betrieblichen Ablauf implementiert werden sollten, und welche Gefahren bei der Einführung unbedingt vermieden werden sollten.

Ziel sollte sein, die Leistung des einzelnen Individuums zu steigern und damit betriebliche Interessen in den Vordergrund zu stellen.

Welche Arten bzw. Formen es bei der zusätzlichen Leistungsvergütung gibt, klärt diese Arbeit. Ferner wird darauf eingegangen, wie sich die Einführung der Bonussysteme kurz- und mittelfristig auf das Verhalten des Personals auswirkt und welche Unterschiede in der Motivation beim Personal entstehen können. Diese Arbeit klärt also die zentrale Frage:

„Wie wirken sich eingeführte Bonussystem auf die Leistung des Personals kurz- und mittelfristig aus.“

1.2 Zentrale Fragen und Teilfragen

Die in dieser Arbeit behandelte Thematik: "Wie wirken sich eingeführte Bonussystem auf die Leistung des Personals kurz- und mittelfristig aus" setzt sich ferner mit folgenden Teilfragen auseinander:

- welche Bonussysteme gibt es
- wie effektiv sind die eingesetzten Systeme
- welche Leistungssteigerung ist zu erwarten
- setzt ein Gewöhnungseffekt ein
- welche Kosten entstehen durch den Einsatz von Bonussystemen
- für welchen Bereich lassen sich Bonussysteme betriebswirtschaftlich sinnvoll einsetzen

Zielsetzung dieser Arbeit ist eine Handlungs Empfehlung für Personalentscheider zu erarbeiten die sich mit der Thematik und Einführung von Bonussystemen im betrieblichen Ablauf auseinandersetzen. Das zu erarbeitete Ergebnis gibt Ausschluss ob es sich aus betrieblicher Sicht lohnt ein Bonussystem für Mitarbeiter einzuführen und welche voraussichtlichen Leistungen im Vergleich zu den Kosten erwartet werden können.

1.3 Zielgruppen

Als Zielgruppen können Personalentscheider, Geschäftsführer, Abteilungsleiter, Bereichsverantwortliche und Mitarbeiter der Personalabteilung genannt werden. Ferner ist diese Arbeit eine Handlungs Empfehlung für betriebswirtschaftliche Abläufe zur Motivation und Leistungssteigerung. Sie eignet sich auch um Gefahren und Risiken bei der Einführung von Bonussystemen zu minimieren und eine Maximierung des Outputs bei der Ressource Mitarbeiter zu gewährleisten. Aufgrund der erarbeiteten Ergebnisse lassen sich weitere personelle Schritte planen. Die Gefahren die beim Einsatz solcher Systeme entstehen können, sollen im Vorfeld erkannt und beseitigt werden. Das Ziel aus betrieblicher Sicht sollte sich mit so wenig wie möglich eingesetzten Ressourcen realisieren lassen.

1.4 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist Gefahren und Risiken im Vergleich zum Aufwand und Nutzen der vorgestellten Bonussysteme abzuwägen.

Mithilfe dieser Arbeit sollen die betriebswirtschaftlich sinnvollsten Methoden ausgewählt, verglichen werden und nach Analyse ausgewertet werden. Eine gerechte und leistungsbezogene Vergütung der Arbeitsleistung mit zusätzlichen Anreizen in Form von Bonussystemen muss kritisch hinterfragt werden und gegebenenfalls auf eine betriebswirtschaftliche Ebene angepasst werden. Schließlich lohnen sich solche Systeme nur dann, wenn sie zum beiderseitigen Vorteil geeignet sind. Zusätzlich werden die Gefahren bei der Einführung solcher Systeme analysiert und die positiven und negativen Folgen Gegeneinander ab gewägt. Als Fazit wird dem Leser eine Handlungsempfehlung gegeben, in welchen Bereichen sich die Einführung dieser Maßnahmen lohnt und bei welchen es nicht sinnvoll ist weitere betriebliche Ressourcen einzusetzen.

1.5 Kurzgliederung

Nachdem Ziele und Zielsetzung definiert wurden wird Anhand der aktuellen Daten der Wirtschaft in der Bundesrepublik die Einleitung auf das Thema begonnen.

Im zweiten Kapitel werden die verschiedenen Entwicklungen am Arbeitsmarkt geklärt, bevor im Hauptteil die auf Grund der genutzten Möglichkeiten und die damit verbundenen Auswirkungen näher betrachtet werden.

Im Schlussteil werden die Erkenntnisse fur Mitarbeiter und Unternehmen getrennt aufbereitet um die Betrachtung von beiden Seiten entsprechend abzuschließen. Ferner wird die zentrale Fragestellung mit den unter 1.2 aufgeführten Teilfragen beantwortet.

Es wird der Einfachheit halber darauf verzichtet, jeweils die weiblichen und männlichen Benennungen anzugeben. Das gilt für alle Personenbeschreibungen wie Mitarbeiter, Arbeitnehmer, Angestellter, etc. Gemeint sind immer beide Formen Mitarbeiter/in, Angestellter/in, etc.

2.0 Ausgangssituation

2.1 Bezug auf aktuelle Entwicklungen am Arbeitsmarkt

Der in Deutschland zu Jahresbeginn festzustellende Zwischenspurt beim Aufschwung hat sich weitestgehend wieder normalisiert. Hierbei ist insbesondere der Fortfall der witterungsbedingten Nachholeffekte ausschlaggebend gewesen. Die Kapazitäten der in Deutschland ansässigen Betriebe sind mittlerweile überdurchschnittlich ausgelastet. Hieraus ergibt sich, dass eine Ausweitung der Produktion größere Anstrengung als in der zurückliegenden auf hol Phase erfordert. Die Grundtendenz der wirtschaftlichen Lage innerhalb der Bundesrepublik Deutschland bleibt dennoch stark aufwärts gerichtet. Die Investitionspläne der Unternehmen bewegen sich weiter auf hohem Niveau. Gerade der Bereich der Beschäftigung, der als Motor für die Konsumnachfrage der privaten Haushalte gilt, steigt. Der Arbeitsmarkt zeichnete im April 2011 einen Beschäftigungszuwachs saisonbereinigt von 28.000 erwerbstätigen sozial­versicherungspflichtigen Beschäftigten auf. Die Bereitschaft für Neueinstellungen der Unternehmen schwächte sich trotz des hohen Niveaus etwas ab. Dennoch sank die Zahl der Arbeitslosen von April auf Mai saisonbereinigt um 8.000 Personen.^[1]

Die Nachfrage nach Fachkräften wird in den nächsten Jahren für den betrieblichen Erfolg weiterhin an Bedeutung gewinnen. Wie bereits der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie Philipp Rössler in der Pressemitteilung vom 24. Mai 2011 mitteilte, werde die deutsche Wirtschaft weiterhin an Fahrt gewinnen und bereits heute sei abzusehen dass in vielen Berufen, Branchen und Regionen zusätzliche Fachkräfte gesucht werden.^[2]

Gerade in einem Land wie Deutschland, in dem die zur Verfügung stehenden Bodenschätze eher als gering zu bewerten sind, ist der Fachkräftemangel nicht zu unterschätzen. Sind die Betriebe nicht mehr in der Lage, ausreichend Personal zur Bewältigung der Arbeit bereitzustellen, wird ein Wachstum innerhalb des Unternehmens sich nicht realisieren lassen. Ein weiterer Effekt der sich hieraus ergibt ist der Rückgang von Hilfsarbeitern. Ein Beispiel hierzu wäre, wenn es keine Ingenieure mehr gibt der ein Fahrzeug geplant und umgesetzt, werden auch keine Fließbandarbeiter in der Montage benötigt. Das Unternehmen müsste in einem solchen Fall entweder die Produktion zurückschrauben oder hätte keine Möglichkeit mehr sich am Wettbewerb zu behaupten.

Während die Bundesregierung derzeit nach einem Ausweg aus dem Fachkräftemangel sucht, ist das Problem bereits am Arbeitsmarkt Akut und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Als Fachkräftemangel wird nach der Definition der Bundesagentur für Arbeit eine Stelle bezeichnet die länger als im Durschnitt unbesetzt ist und bei der es weniger als 150 Arbeitslose pro 100 Jobangebote gibt - oder es weniger Arbeitslose als gemeldete Stellen gibt.^[3]

Betriebe suchen daher bereits an Universitäten nach geeigneten Absolventen und warten nicht darauf, dass diese sich bei ihnen bewerben. Zusätzliche Anreize in Form von flexibler Zeiteinteilung, Firmenwagen und ähnliches resultieren ebenfalls aus dem bereits herrschenden Fachkräftemangel. Für den Ausweg aus dem Fachkräftemangel werden derzeit verschiedene Lösungen diskutiert. Zum einen die Verlängerung der Arbeitszeit von berufstätigen zum anderen die Lockerung der Bedingungen für Zuwanderer aus dem Ausland mit entsprechend geeigneter Qualifizierung. Weitere Möglichkeiten könnten Weiterbildungen oder Anreizsysteme sein. Der Ausgang der Diskussion ist hierbei noch ungewiss.

Sollte es gelingen, in einem Betrieb durch Bonussysteme ein höheres Output zu erreichen, ohne dabei die Gesundheit des Mitarbeiters zu vernachlässigen, wäre dies bereits ein sinnvoller Ansatz dem Fachkräftemangel zu begegnen. Der Betrieb könnte demnach bereits auf das bewährte und bestehende Personal aufbauen. Der eingesetzte Bonus, egal in welcher Form, würde dem Personal einen zusätzlichen Anreiz geben und den betrieblichen Ablauf im Idealfall effektiver gestalten. Der Bonus kann somit einem kurzfristigen Personalengpass entgegenwirken.

2.2 Veränderungen am Arbeitsmarkt - Der demografische Wandel

Der demografische Wandel gilt als eine der Herausforderungen des aktuellen Zeitgeschehens. Gemeint ist die Problematik der immer älter werdenden Gesellschaft, verbunden mit den Geburtenschwachen Jahrgängen, die zu Lasten der heute jungen Generation finanziert werden muss. Dieser Wandel betrifft nicht nur Deutschland, sondern alle Länder der Welt. Der demografische Wandel wird zu nachhaltigen und tief greifenden Veränderungen führen. Betroffen hiervon sind unter anderem:

- die politischen Systeme
- das Konsumverhalten
- die Wertsysteme
- die technische Entwicklung
- die Umwelt
- das Wirtschaftswachstum
- die öffentliche Infrastruktur
- die sozialen Sicherungssysteme

Diese Themen in Bezug auf den demografischen Wandel der Gesellschaft werden zu den sozialen und wirtschaftlichen Herausforderungen in der Zukunft gehören. Zu bemerken ist hier, dass sich alle Veränderungen nicht unabhängig voneinander sondern wechselseitig, indirekt- oder direkt, kurz-, mittel-, oder langfristig beeinflussen. ^[4]

Eine weitere zukünftige Arbeitsmarktentwicklung wird nach einer Modellrechnung des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung gekennzeichnet. Es wurde ermittelt, dass bis zum Jahre 2020 aufgrund des Geburtenrückgangs die Zeit der Erwerbspersonen weiter sinken wird, wenn die Erwerbsquote konstant bleibt und Ausländer nicht über die Grenzen des Bundesgebietes Deutschland verlassen werden.^[5]

Der Fach- und Führungskräfte Mangel hat sich insbesondere in den letzten Jahren bei den zum Teil sehr hohen Einstiegsgehältern wiedergespiegelt. Kernfrage bleibt also für den Betrieb, wie es möglich ist, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen ohne ein hohes Fixgehalt zu zahlen. Insbesondere junge und Start-Up Unternehmen mit eingeschränkten finanziellen Mitteln die oft unter großen Aufwand neue und innovative Produkte entwickeln, benötigen in einem hohem Maße Fachkräfte.^[6]

Aufgrund des Engpasses an Fachkräften, müssen gerade die finanziell schwachen Unternehmen eine Lösung finden, Fachkräfte auch mit einem kleinen oder normalen Gehalt für sich zu gewinnen. Ein Start-Up Unternehmen mit geringem Eigenkapital sollte stärker über Bonussysteme, die sich am Erfolg des Unternehmens orientieren, abgesichert werden als ein bereits am Markt gefestigtes Unternehmen.

Es werden also besonders die Unternehmen den demografischen Wandel zu spüren bekommen. Hinweise sind die Globalisierung, beschleunigte technische Innovationsprozesse, Anpassung auf neue Formen der Arbeitsorganisation und die Zunahme von wissensbasierten Tätigkeiten. Die Herausforderung für die Unternehmen besteht darin über Mitarbeiter zu verfügen die:

- Hervorragend qualifiziert
- Kreativ und innovativ
- Flexibel und Mobil
- Leistungsfähig und leistungsbereit

sind.

Unternehmen haben die Möglichkeit wie folgt vorzugehen, um die Folgen des demografischen Wandels zu schmälern:

- Abbau von älteren Arbeitnehmern

Dies hat den Nachteil, dass sich das Angebot an jungen und gut ausgebildeten Arbeitnehmern weiter verknappen wird, was wiederum zu gesteigerten Lohnkosten fuhren würde. Ein weiterer Nachteil besteht in der Zahlung von evtl. Abfindungen oder Frühpensionierungen.

- Verlagerung der Arbeitsplätze ins Ausland

Auch hier besteht das Problem, das die Frühpensionierung oder Abfindung zu erhöhten Kosten führt. Ein weiterer Nachteil ist der Abbau von Arbeitsplätzen in Deutschland. Diese Vorgehensweise lohnt sich für die Betriebe nur solange, wie die Verlagerung und Abfindung die Kosten für die Reduzierung der Arbeitsplätze nicht übersteigt. Mittelfristig werden aber auch im Ausland mit Zunahme von Qualifikation und Verantwortung die Löhne steigen.

- Ältere Arbeitnehmer als Chance

Bei diesem Ansatz verfolgen die Betriebe das Ziel, die wachsende Anzahl an älteren Arbeitnehmern als Chance zu sehen. Arbeitsplätze werden nicht abgebaut, sondern der Mitarbeiter erhält die Möglichkeit das gesammelt Know How und die Erfahrungen gewinnbringend beizusteuern. Die Betriebe haben hier allerdings einen erhöhten Aufwand für den Erhalt und den (neu-) Erwerb von Qualifizierung.

Das vorhanden sein von älteren Mitarbeitern wird in Zukunft die Regel werden. Hier müssen Unternehmen ein Bewusstsein dafür entwickeln um dem demografischen Wandel zu begegnen. Gezielte Aktivitäten seitens der Betriebe in Bezug auf die Erhaltung der Gesundheit, Arbeitsplatzgestaltung, Personalbeschaffung und Qualifizierung sind unabdingbar. Hierbei gilt es zu beachten, dass ein Jugendzentrietes Personalmanagement oder eine seniorenzentriertes Personalmanagement nicht alleine den gewünschten Erfolg bringen. Viel wichtiger ist die Integration von älteren Arbeitnehmern, denn langfristig drohen der Arbeitsgesellschaft die Fachkräfte auszugehen. Motivierte, qualifizierte und innovative Mitarbeiter werden auch zukünftig zum wichtigsten Faktor des unternehmerischen Erfolges werden.^[7]

Ein Ausweg aus dem Fachkräftemangel könnte Personal mit zusätzlichem Anreiz sein. Eine kurzfristige Leistungssteigerung die durch materielle Ausschüttung bei gleichzeitiger Einsparung und Verbesserung überkompensiert werden soll, führt zu einer win-win Situation.^[8] Der Betrieb kann den zusätzlichen Arbeitsaufwand ohne Neueinstellungen bewältigen, der beschäftigte Mitarbeiter bekommt durch die mehr geleistete Arbeit einen zusätzlichen materiellen Anreiz. Dieser theoretische Ansatz setzt jedoch voraus, dass die Leistung zuvor gemessen wurde und das die Steigerung der Leistung messbar gemacht werden muss.

2.3 Die betriebliche Veränderung aufgrund von Fachkräftemangel

Nicht nur Unternehmen haben verstanden, dass ohne geeignetes Fachpersonal kein oder nur geringes Wachstum möglich ist, auch Verbände wie die Industrie- und Handelskammer werben für das Jahr 2011 mit dem Slogan „Gemeinsam für Fachkräfte“.

Hintergrund hierfür ist eine durchgeführte Studie der Industrie und Handelskammer in Berlin, bei der bereits im Dezember 2010 eine Angespannte Lage auf dem Fachkräftemarkt festgestellt wurde. Die Studie aus dem Januar 2011 bestätigt, dass sich in fast allen Bereichen der Wirtschaft derzeit stellen, Aufgrund eines Mangel an geeigneten Bewerbern, nicht besetzen lassen können (Abb. 1).^[9]

Die betriebliche Personalbeschaffung, welche die Hauptaufgabe hat geeignetes Personal in der geforderten Anzahl und Qualifikation für die nachgefragte Funktion zu marktgerechten und leistungsorientierten Einkommen zu beschaffen, muss diesen Umstand entsprechend berücksichtigen. Gestaltungsbereitschaft und Kreativität sind Merkmale bei Mitarbeitern, die als langfristig gesuchte Anforderung angesehen werden und im entsprechenden Umfeld des Unternehmens ausfindig gemacht werden sollte.^[10]

Können Sie in Ihrem Unternehmen derzeit
offene Stellen nicht besetzen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[11]

Eine genaue Kenntnis der in Frage kommenden Arbeitsmärkte muss bei der Personalbeschaffung aber auch bei der Kontrollfunktion gegenüber der Bedarfs- und sogar der gesamten Unternehmungsplanung berücksichtigt werden.^[12]

Um die Aufgaben der Personalbeschaffung auch zukünftig zufriedenstellend bewerkstelligen zu können, bleibt den Unternehmen nur die kreative Suche nach geeigneten Bewerbern. Der Fachkräftemangel führt somit zu einer Veränderung des Arbeitsmarktes. Waren bis vor wenigen Jahren mehr Bewerber als Stellen vorhanden, so gibt es mittlerweile in verschiedenen Bereichen der Wirtschaft Schwierigkeiten offene Stellen mit geeigneten Bewerbern besetzen. Dieses kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass Aufgaben nicht mehr fristgerecht erfüllt werden können, Arbeiten und Aufträge nicht übernommen werden können oder kein Wachstum innerhalb des Betriebes mehr möglich wird.

Ist der Betrieb nicht mehr in der Lage die Angenommen Aufträge fristgerecht zu bewerkstelligen drohen Konventionalstrafen oder die Wettbewerbsfähigkeit sinkt.

Bonussysteme können dem Betrieb als Folge hieraus zur Bedarfsdeckung des Personals ohne Personalbewegung dienen. Das bedeutet in der Praxis: der Betrieb stellt keine zusätzlichen Kräfte ein sondern erhöht durch zusätzlichem Anreiz die Arbeitsleistung des einzelnen. Weitere Möglichkeiten wären: Mehr Arbeit, Überstunden, Verlängerung der betriebsüblichen Arbeitszeit, Urlaubsverschiebung, Qualifizierung der Mitarbeiter sowie Einarbeitung und Umschulung. Eine Personalbewegung zur Bedarfsdeckung wird in Anspruch genommen, wenn es sich um einen vorübergehenden Personalbedarf handelt. Hierbei muss natürlich beachtet werden, dass wenn diese Maßnahme über einen längeren Zeitraum in dieser Intensität ausgeübt wird, es zu starken Beanspruchungen des Personals führt. Als Folge daraus resultierenden gesundheitliche und soziale negative Folgen. Festzustellen ist hierbei, dass ein Großteil der Beschäftigten die Möglichkeit einen Zusatzverdienst zu erzielen als positiv beurteilt.^[13]

Ein weiterer Ansatz den Betriebe derzeit verfolgen, ist die rechtzeitige Rekrutierung von geeignetem Personal bereits an Universitäten. Waren bis vor einigen Jahren aufgrund der Wirtschaftskrise kaum Neueinstellungen zu verzeichnen, so kehrt sich dieser Trend um. Beispielsweise sei hier der Career Service der TU-Berlin zu nennen, auf deren Internetauftritt bereits täglich neue Stellenanzeigen für Absolventen sowohl im In- als auch im Ausland zu verzeichnen sind.^[14] Betriebe müssen sich flexibler und innovativer um Personal bemühen als dies der Fall vor einigen Jahren war. Zusätzlich werben Firmen mit ihren Zusatzleistungen. Hierbei gilt das normale Gehalt nicht mehr als einzige Größe der Leistungs Entlohnung. Der Mitarbeiter soll das Gefühl des „sich kümmern“ bekommen. Vielfach gibt es zum Gehalt beispielsweise eine flexible Zeiteinteilung, einen Firmenwagen oder die Option bei entsprechender Leistung einen Bonus zu erhalten. Diese Maßnahmen sollen den Mitarbeiter zusätzlich bei der Wahl eines geeigneten Unternehmens positiv beeinflussen.

2.4 Neue Arbeitsorganisationen zur Motivationsforderung

Durch eine Umstrukturierung der bisherigen Arbeitsorganisation versuchen Unternehmen sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Arbeitsmotivation zu steigern. Ziel ist es, den Mitarbeiter durch Schulungen vom „Einzelkämpfer“ zum „Teammitglied“ zu fuhren und den Aufgaben.- und Kompetenzbereich erheblich zu erweitern. Die Schulung ist notwendig, da in der Regel die meisten bisherigen Leistungen sowohl in der Schule als auch Studium durch Einzelleistungen bewertet worden sind. Auch in der Organisationsstruktur heutiger Unternehmen finden sich immer noch diese Vorgehensweisen bei denen der Mitarbeiter nur für seine eigene Arbeit oder seinen Arbeitsbereich verantwortlich ist. Ein Problem, welches sich aus dieser Arbeitsweise ergibt ist, dass immer nur der Lösungsvorschlag des Mitarbeiters zur Lösung der betrieblichen Probleme zur Verfügung steht. Die Kreativität mehrerer Arbeiter steht somit nicht zur Verfügung. Diese Einschränkung des Arbeitsbereiches war der Spezialisierung auf Teilbereiche mit erhöhter Produktivität geschuldet, die allerdings gleichzeitig das Motivationspotential und die Qualifikationsanforderungen reduzierten. Eine monotone Arbeitsaufgabe war die Folge.

Zukünftig könnten Team Erfolge wichtiger werden als einzelne Erfolge. Wenn eine Gruppe aus unterschiedlichen Mitarbeitern so konzipiert ist, dass die Stärken des einzelnen die Schwächen des anderen gezielt ausmerzen können, wird diese Gruppe an Erfolg haben. Das Gemeinschaftsgefühl stärkt zusätzlich den Erfolgsdruck.

Mit der neuen Arbeitsorganisationsform, der Gruppenarbeit, erhoffen sich die Unternehmen eine Steigerung der Produktivität und Flexibilität um auch in dem aktuell verschärften Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu sein bzw. zu bleiben. Die Mitarbeiter haben die Aufgabe, durch die neuen Anforderungen und das Nutzen des Gesamten Potenzials, neue Qualifikationen zu erarbeiten. Diese dienen der Steigerung der Motivation und Verantwortungsbereitschaft.^[15]

[...]

^[1] Quelle: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Presse/pressemitteilungen,did=405988.html Stand: 19.06.2011

^[2] Quelle: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Presse/pressemitteilungen,did=391236.html Stand: 19.06.2011

^[3] Quelle: http://www.tagesschau.de/wirtschaft/fachkraeftemangel110.html Stand: 26.06.2011

^[4] Vgl. Brandenburg U. / Domschke J. (2007) S. 13

^[5] Vgl. Jung, H. (2010) S. 851

^[6] Vgl. Niermeyer, R. (2007) S.152

^[7] Vgl. Brandenburg U. / Domschke J. (2007), S. 15 ff.

^[8] Vgl. Thöne, B. (2011), S. 10

^[9] Vgl. http://www.ihk- berlin. de/aus_und_weiterbildung/bildungspolitik/Fachkraeftesicherung/1178108/Gemeinsam_fuer_F achk raefte_bilden_beschaeftigen_integrieren.html Stand: 26.06.2011

^[10] Vgl. Jung (2010) S. 134

^[11] Eigene Grafik in Anlehnung an: http://www.ihk- berlin. de/linkableblob/1178174/.9 ./data/IHK_Publikation_zur_F achkraeftesicherung- data.pdf;jsessionid=98EC0DDD0AC5960AD70F5968504F4336.repl2, Stand 26.06.2011

^[12] Vgl. Jung (2010) S. 137

^[13] Vgl. Jung (2010), S. 137

^[14] Vgl. http://www.fu-berlin.de/sites/career/jobboerse/index.html Stand: 26.06.2011

^[15] Vgl. Jung, H. (2010) S. 615