Die Notwendigkeit eines Schlüsselkundenmanagements ergibt sich vor allem aus dem Phänomen, dass eine geringe Anzahl an Kunden einen Großteil des Umsatzes verursacht. Diese 20/80 Regel, auch Pareto Regel genannt, wurde bereits mehrmals unter-sucht und nachgewiesen. Man geht sogar davon aus, dass es eine Tendenz zu 10/90 geben wird.1 Doch das ist nicht die einzige Veränderung, der Unternehmen zurzeit und in naher Zukunft ausgesetzt werden. Eine sich ständig verändernde Umwelt beeinflusst das Geschäftsleben und verlangt nach alternativen Lösungsansätzen. „Wir brauchen heute mehr denn je Strategien als maßgeschneiderte Konfektion, keinen Management-Anzug von der Stange.“2 Key Account Management stellt keine Standardlösung dar, vielmehr muss jedes Unternehmen sein Schlüsselkundenmanagement den vorliegenden Gegebenheiten oder im Idealfall den zukünftig erwarteten Herausforderungen anpassen. Welchem Wandel das Großkundenmanagement in den letzten Jahrzehnten bereits unterlag und welche aktuellen Herausforderungen gemeistert werden müssen, soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Historische Entwicklung des Key Account Managments
3 Aktuelle Herausforderungen
3.1 Key Account Management und Internationalisierung
3.2 Key Account Management und Teamwork
3.3 Key Account Management und aktuelle Kundenanforderungen
4 Förderung des Key Account Management in Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den historischen Wandel des Großkundenmanagements und analysiert die aktuellen Herausforderungen, denen sich Unternehmen in einem sich stetig verändernden Marktumfeld gegenübersehen, um darauf basierend Empfehlungen für eine strategische Personalentwicklung im Key Account Management abzuleiten.
- Historische Evolution des Key Account Managements
- Einfluss der Internationalisierung auf Kundenbeziehungen
- Bedeutung von Teamarbeit und Cross-Functional Account Teams
- Management von Kundenerwartungen mittels Kano-Modell
- Personalentwicklung und Kompetenzmanagement für Key Account Manager
Auszug aus dem Buch
3.3 Key Account Management und aktuelle Kundenanforderungen
Nach dem Zweiten Weltkrieg gab es in Deutschland, bedingt durch die schlechte wirtschaftliche Lage, einen vom Verkäufer beherrschten Markt. Die Käufer konnten aufgrund des Mangels an Waren keine großen Ansprüche stellen.
Wie unter Punkt zwei („Historische Entwicklung des Key Account Managements“, S. 2-3) schon erwähnt, gab es in den sechziger Jahren eine Umkehrung zum Käufermarkt. Von da an musste ein Unternehmen sich mit den Anforderungen der potenziellen Kunden auseinandersetzen, um am Markt zu bestehen.
Angesichts der im Laufe der Jahre gestiegenen Wichtigkeit, wurde diese Thematik ausreichend untersucht. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse haben Einfluss auf die modernen Geschäftsstrategien ausgeübt.
So unterscheidet man zum Beispiel in Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse. „Kundenerwartungen sind Anforderungen der Kunden an die Qualität der Waren und Dienstleistungen … und die Preise, die dafür gezahlt werden müssen.“35 Die Ansprüche basieren auf „vernunftgesteuerten Beobachtungen und Überlegungen“.36 Kundenbedürfnisse hingegen haben einen emotionalen Charakter, sie sind „mit starken Gefühlen verbunden“37 und größtenteils unbewusst vorhanden.38
Doch wenn es um die Gewinnung potenzieller Kunden geht, müssen sowohl die Kundenerwartungen als auch die Kundenbedürfnisse in dem Maße erfüllt sein, dass es zum Kauf kommt. Dabei geht man davon aus, dass den Kundenbedürfnissen ein höherer Wert zugeschrieben wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Vielfalt an Begriffsbestimmungen für Key Account Management und begründet dessen Notwendigkeit durch die Pareto-Regel und den zunehmenden Wettbewerbsdruck.
2 Historische Entwicklung des Key Account Managments: Dieses Kapitel zeichnet die Verschiebung vom Verkäufer- zum Käufermarkt seit den sechziger Jahren nach und erläutert die Professionalisierung des Account Managements sowie die Einführung des Buying-Center-Konzepts.
3 Aktuelle Herausforderungen: Dieser Abschnitt analysiert die drei zentralen Themen Internationalisierung, Teamarbeit sowie Kundenanforderungen und deren Implikationen für moderne Unternehmen.
3.1 Key Account Management und Internationalisierung: Es wird dargelegt, wie grenzüberschreitende Verflechtungen neue Anforderungen an das KAM stellen und welche Bedeutung einer unternehmensweiten Kommunikationsstruktur zukommt.
3.2 Key Account Management und Teamwork: Hier wird der Nutzen von Cross-Functional Account Teams zur effizienten Ausschöpfung der „Ressource Mensch“ sowie zur Komplexitätsbewältigung erörtert.
3.3 Key Account Management und aktuelle Kundenanforderungen: Das Kapitel differenziert zwischen Kundenerwartungen und -bedürfnissen und stellt Methoden zur Identifikation dieser Faktoren vor, etwa das Kano-Modell.
4 Förderung des Key Account Management in Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen: Der Fokus liegt hier auf der Notwendigkeit gezielter Personalentwicklung, Schulungsmaßnahmen und dem Einsatz von Kompetenzmodellen, um Fachkräftemangel und sich wandelnden Marktanforderungen zu begegnen.
5 Fazit: Das Fazit fasst zusammen, dass es kein allgemeingültiges Patentrezept für erfolgreiches KAM gibt, sondern dass jedes Unternehmen individuell auf Marktdynamiken und Kundenbedürfnisse reagieren muss.
Schlüsselwörter
Key Account Management, Kundenbindung, Internationalisierung, Teamarbeit, Kundenbedürfnisse, Kundenerwartungen, Kano-Modell, Personalentwicklung, Kompetenzmodell, Wettbewerbsvorteil, Strategie, Großkundenmanagement, Cross-Functional Team, Kommunikation, Markttransformation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der historischen Entwicklung des Key Account Managements (KAM) sowie den aktuellen Herausforderungen, die durch Globalisierung, Teamstrukturen und sich wandelnde Kundenanforderungen entstehen.
Welche sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Schwerpunkte liegen auf der Internationalisierung, dem Einsatz von Teamstrukturen (Cross-Functional Teams), dem Verständnis von Kundenanforderungen sowie der gezielten Förderung und Weiterbildung von Key Account Managern.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, den Wandel im Großkundenmanagement aufzuzeigen, kritische Herausforderungen zu identifizieren und die Notwendigkeit von Fördermaßnahmen zu begründen, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse, bei der bestehende Konzepte, Studien und Fachliteratur zur Analyse der aktuellen Herausforderungen im KAM herangezogen werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die historische Entwicklung, eine detaillierte Betrachtung der drei Herausforderungen Internationalisierung, Teamarbeit und Kundenanforderungen sowie in die Strategien zur Personalentwicklung und Qualifizierung von Managern.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Wesentliche Begriffe sind Key Account Management, Kundenbindung, Internationalisierung, Teamarbeit, Kundenzufriedenheit, Personalentwicklung und Kompetenzmanagement.
Warum ist laut Autorin die Internationalisierung eine besondere Herausforderung für das KAM?
Die Internationalisierung erhöht die Komplexität der Kundenbetreuung massiv, da lokale Marktgegebenheiten, Sprache und kulturelle Faktoren berücksichtigt werden müssen, während gleichzeitig ein hoher Wettbewerbsdruck durch Substituierbarkeit herrscht.
Welche Rolle spielt das Kano-Modell in dieser Arbeit?
Das Kano-Modell dient als wichtiges Instrument, um die Dynamik von Kundenanforderungen zu verstehen, indem es Faktoren in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren einteilt, deren Gewichtung sich über die Zeit ändern kann.
Warum wird die Förderung von Key Account Managern als so wichtig erachtet?
Angesichts des Fachkräftemangels und der zunehmenden Komplexität der Märkte reicht es nicht aus, lediglich auf bestehendes Personal zu setzen; durch gezielte Personalentwicklung sollen Defizite ausgeglichen und die Markt- sowie Unternehmenskenntnisse der Mitarbeiter vertieft werden.
Was ist das „One-face-to-the-customer“-Prinzip?
Es beschreibt die Strategie, dass der Schlüsselkundenmanager und sein Vertreter die zentralen und einzigen Kontaktpunkte für den Kunden im Unternehmen bilden sollten, um Informationsverluste zu minimieren und eine starke persönliche Beziehung aufzubauen.
- Citar trabajo
- Aileen Wagner (Autor), 2010, Key Account Management - Historische Entwicklung und aktuelle Herausforderungen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/197572
