Wie den richtigen Standort finden? Erstellen eines Entscheidungsunterstützenden Standortmodells unter Berücksichtigung globaler Standortfaktoren


Diplomarbeit, 2012
88 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis für Grundlagenteil

Symbolverzeichnis für erstelltes Modell

1 Einleitung
1.1 Funktion und Bedeutung von Standortfaktoren für Unternehmen
1.2 Problemstellung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen der Standortplanung
2.1 Standortplanung im Allgemeinen
2.1.1 Begriffliche Grundlagen
2.1.2 Theoretische Fundierung
2.1.3 Ursprünge der Standortplanung
2.1.4 Standortplanung unter Einbezug des Planungshorizontes
2.1.5 Standortarten und Ermittlung von Anforderungsbedingungen
2.1.6 Motive für Standortverlagerungen
2.1.7 Klassifizierung von Standortmodellen
2.2 Standortplanung im Speziellen
2.2.1 Schematische Bestimmung eines Standortes
2.2.2 Das Steiner-Weber-Modell
2.2.3 Gemischt-ganzzahlige Standortmodelle
2.2.4 Lösungsverfahren für die Standortplanung

3 Standortfaktoren
3.1 Regionale qualitative Standortfaktoren
3.2 Regionale quantitative Standortfaktoren
3.3 Globale Standortfaktoren

4 Modell der globalen Standortplanung
4.1 Literaturüberblick
4.2 Modellbeschreibung
4.2.1 Begriffsklärung
4.2.2 Prämissen eines Standortmodells
4.2.3 Fixe Modellparameter
4.2.4 Entscheidungsvariablen
4.2.5 Zielfunktion
4.3 Modellierung globaler Standortfaktoren
4.3.1 Modellierung der Einnahme-, Transport- und Produktionsfaktoren
4.3.2 Modellierung des Local-Content-Faktors
4.3.3 Modellierung der Subventionszahlungs- und Transferpreisfaktoren
4.3.4 Modellierung der Zoll- und Steuerfaktoren
4.3.5 Nebenbedingungen
4.3.6 Erweiterungen des Modells

5 Analyse der Faktoren anhand eines Fallbeispiels
5.1 Beschreibung des Fallbeispiels
5.2 Analyse der Ergebnisse

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Internet und sonstige Quellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Steiner-Weber-Modell

Abbildung 2: zusammenfassender Überblick der Standortfaktoren

Abbildung 3: schematische Darstellung der Güterflüsse

Abbildung 4: zeigt alle möglichen Transportwege und Betriebe an

Abbildung 5: Transportwege und errichteten Betriebe nach der Optimierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von Standortmodellen

Tabelle 2: Datenblatt ohne Berücksichtigung der Währung

Tabelle 3: Datenblatt einschließlich Währungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis für Grundlagenteil

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis für erstelltes Standortmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Funktion und Bedeutung von Standortfaktoren für Unternehmen

In den letzten Jahrzehnten hat die Bestimmung eines Standortes für Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dieser Trend geht einher mit der fortschreitenden Globalisierung, den damit verbundenen politischen Veränderungen und der Öffnung von Staatsgrenzen. Die Verbesserung der Transport- und Informationssysteme hat die Standortfrage zusätzlich ins Interesse der Unternehmen gerückt.

Heutzutage stehen Unternehmen weltweit Standortalternativen zur Verfügung, wodurch die Planung der Standortentscheidung bedeutender und zugleich schwieriger wird. Immer mehr Faktoren gilt es zu berücksichtigen, die zudem miteinander in Konkurrenz stehen können. Ehemals bedeutsame Standortfaktoren nehmen im globalen Raum der Standortfindung nur noch Nebenrollen ein, wie beispielsweise die Transportkosten, die in den letzten Jahrzehnten, aufgrund fortschreitender Verbesserung und Technologisierung der Infrastruktur, zunehmend gesunken sind.[1] Unternehmen stehen vor der Möglichkeit in länderübergreifenden Wertschöpfungsketten zu agieren.

Die Vielzahl an notwendigen Entscheidungen, mit denen der Entscheidungsträger innerhalb des Planungsprozesses konfrontiert wird, macht Entscheidungsmethoden erforderlich. Einer dieser Bereiche ist die Standortplanung. Eine gründliche und überlegte Standortplanung ist für ein Unternehmen unablässig, da die Errichtung standortbezogener Analgen sehr kostenintensiv ist und einmal getroffene Entscheidungen langfristigen Auswirkungen verbunden sind. Die Standortwahl kann den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidend mitbestimmen. Ziel ist es, den Standort auszuwählen, der den unternehmerischen Anforderungen am ehesten entspricht. Die Grundlage der Standortplanung bilden Standortfaktoren. Sie sind von existenzieller Bedeutung, um eine optimale Standortentscheidung treffen zu können und ausschlaggebend für die unternehmerische Standortentscheidung. Nur wenn die Standortfaktoren bekannt sind, kann die richtige Standortentscheidung getroffen werden. Die Attraktivität eines Standortes gegenüber anderen Standorten hängt von den Anforderungen an die Standortfaktoren des jeweiligen Unternehmens ab. In dieser Arbeit sollen insbesondere globale Standortfaktoren Berücksichtigung finden.

Die Standortwahl wird als Gegenstand der Entscheidungstheorie betrachtet. Im Rahmen der Standortwahl eines Unternehmens bestehen zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten für Entscheidungs- oder auch Optimierungsmethoden. In dieser Arbeit werden zur Modellierung des Problems der Standortwahl für ein Unternehmen im Rahmen normativer Ansätze grundlegende Methoden der Standortplanung hinzugezogen und bewertet. Es wird ein Modell erstellt, welches die bedeutsamsten und insbesondere globalen Standortfaktoren berücksichtigt, um so in der heutigen globalen Wirtschaft für ein Unternehmen oder dessen Teilbetriebe den optimalen Standort finden zu können. Globale Standortfaktoren für Wirtschaftsunternehmen werden erarbeitet, in einem mathematischen Modell verwertet und anhand eines Fallbeispiels angewendet.

1.2 Problemstellung

Doch was macht die Standortwahl neben der erhöhten Anzahl von Standortalternativen durch globale Netzwerke so problematisch?

Standortfaktoren können in verschiedenen Branchen sehr unterschiedlich ausgestaltet sein und auch divergieren. Sie sind zwar allgemein erfassbar, doch die Bewertung der einzelnen Faktoren erfolgt unternehmensspezifisch. Die Faktoren müssen daher auf das jeweilige Unternehmen zu geschnitten werden, um den optimalen Standort für dieses zu finden.

Ein offensichtliches Problem ist die Definition, was unter einem logistisch optimalem Standortergebnis zu verstehen ist. Sollte es sich ausschließlich auf den maximalen Gewinn ausrichten? Welche Standortfaktoren müssen stärker gewichtet werden oder erweisen sich womöglich auch als nicht messbar? Das Logistik-Lexikon definiert den optimalen Standort als „eine oder mehrere ,Servicestellen', [die] zur Abdeckung des Bedarfs einer räumlich verteilten Menge gegebener Nachfragepunkte zu lokalisieren sind, um den von der Allokation explizit oder implizit abhängigen Nutzen des Versorgungssystems zu maximieren“.[2] Bei der Suche nach dem optimalen Standort können, durch den Versuch, theoretische Modelle an realen Begebenheiten anzuwenden, Probleme auftreten. Es stellt sich die Frage, ob und wie alle relevanten globalen Faktoren berücksichtigt werden können. Zudem wirft sich die Frage auf, wie theoretische Modelle in der Praxis über die Güterverteilstellen, das Lager und die Anlagen hinaus globale Standortfaktoren berücksichtigen können?

1.3 Gang der Untersuchung

Um herauszufinden, welche globalen Standortfaktoren für weltweit agierende Unternehmen relevant sind und welches Modell diese zur optimalen Standortwahl darstellen kann, bedarf es der Betrachtung bereits bestehender Modelle und Ansätze zur Standortplanung/-entscheidung und der wissenschaftlichen Literatur zum Thema (globale) Standortfaktoren für Unternehmen.

Die Grundlagen der Standortplanung werden in Kapitel 2 dargestellt. Es wird sowohl auf die theoretische Fundierung und die Ursprünge als auch auf die Motive, Einflussfaktoren und die Klassifizierungsmöglichkeiten der Standortplanung eingegangen. Die konkrete Standortwahl findet durch die Prüfung der zur Verfügung stehenden Standortalternativen statt, die im besten Fall alle relevanten Zielkriterien erfüllen. Daher werden unterschiedliche Standortplanungsmodelle, wie beispielsweise der Steiner-Weber-Ansatz, betrachtet und Lösungsverfahren vorgestellt. Ziel ist es, Standortfaktorenkataloge und Basis-Modelle zu finden, auf denen ein globale Standortfaktoren berücksichtigendes Modell aufbauen kann.

Nachdem die Grundlagen der Standortplanung dargestellt werden, werden darauf basierend in Kapitel 3 Standortfaktoren betrachtet. Hier werden relevante regionale Standortfaktoren für Unternehmen in qualitative und quantitative Faktoren unterschieden und so erste Vorüberlegungen, welche entscheidungsrelevanten Faktoren in das Modell einbezogen werden müssen, getroffen. Anschließend werden globale Standortfaktoren aufgegriffen, die sich als relevant für das hier zu entwickelnde Optimierungsmodell herausstellen und die es somit zu beschreiben und zu modellieren gilt.

Im Folgenden wird in Kapitel 4 ein Modell der globalen Standortplanung erarbeitet mit dem Ziel, einen optimalen globalen Standort für ein Unternehmen zu bestimmen. Es werden Möglichkeiten der mathematischen Darstellung von globalen Standortfaktoren beschrieben und in das entwickelte Modell übernommen.

In Kapitel 5 wird das Modell an einem Fallbeispiel angewendet. Dieses fiktive Beispiel stellt die Bedeutungen der Standortfaktoren im Besonderen dar.

Abschließend sollen in Kapitel 6 das Modell und die Herangehensweise, an die Problemstellung der Standortplanung, einer Beurteilung unterzogen werden. Mögliche Schwierigkeiten und Probleme bei der Bestimmung und Modellierung globaler Standortfaktoren sollen aufgedeckt und Ausblicke auf eventuelle Weiterentwicklungsmöglichkeiten des Modells gegeben werden.

2 Grundlagen der Standortplanung

2.1 Standortplanung im Allgemeinen

2.1.1 Begriffliche Grundlagen

In der vorliegenden Arbeit wird das Unternehmen als Netzwerk von einzelnen Sachleistungsbetrieben und Dienstleistungsbetrieben verstanden.[3] Diese einzelnen Betriebe sind nicht alle zwingend rechtlich in das Unternehmen eingegliedert, sondern können ebenso selbstbestimmte und handelnde Zulieferer sein. Die strategische Bedeutung der Standortplanung für das Netzwerk verlangt, auch diese externen Zulieferer soweit es geht und diese dazu bereit sind, in die Standortplanung einzugliedern. Im Rahmen dieser Arbeit werden die einzelnen Teile dieses Netzwerks zur Vereinfachung als Betriebe bezeichnet. Ein Modell stellt ein vereinfachtes Abbild eines realen Problems dar. In dieser Arbeit wird das Problem der Standortfindung bzw. –optimierung behandelt. Entscheidungs - bzw. Optimierungsmodelle beinhalten „[…] zusätzlich zu den zu erklärenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen Zielrelationen zur Bewertung und Auswahl von Handlungsmöglichkeiten.“.[4]

Unter einem Standort ist der geografische Ort zu verstehen, an dem ein Unternehmen seine Leistungen erstellt bzw. verwertet.[5] Auf dieser Definition basiert die Annahme, dass ein Unternehmen über verschiedene räumlich voneinander getrennte Betriebe verfügen kann, die jeweils einen Standort darstellen.[6] Die Standortplanung stellt die Organisation der optimalen Anordnung von zusammenhängenden Betrieben in einem wirtschaftlichen Raum dar und untersucht die Kriterien und die Durchführung der Standortwahl eines Unternehmens aus wirtschaftlicher Sicht. Aufgabe der Standortplanung ist die Auswahl eines Unternehmensstandortes, an dem die betrieblichen Anforderungen und die tatsächlichen Begebenheiten bestmöglich übereinstimmen.[7] Die Standortwahl wirkt sich direkt auf die Kosten und Erlöse eines Unternehmens aus und beeinflusst somit dessen Gewinn- und Entwicklungsmöglichkeiten. Zudem hat sie langfristige und kapitalintensive Folgen, wie beispielsweise die kurzfristige Irreversibilität eines gewählten Standortes. Die Planung der Standortentscheidung sollte daher langfristig ausgerichtet sein, da die Wahl des Standortes das Unternehmen über einen langen Zeitraum an einen bestimmten Ort bindet. Der Begriff Standortfaktor wurde bereits im Jahr 1909 von dem deutschen Nationalökonom Alfred Weber (1868-1958) geprägt. Weber beschreibt diesen als „[…] einen seiner Art nach scharf abgegrenzten Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich in einem bestimmten Ort oder generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht.“.[8] Webers Definition verdeutlicht die hochgradige Individualität eines jeden Standortfaktors. Dieser ist in jedem Fall an einen Standort gebunden und beeinflusst die Eignung eines potenziellen Standortes für ein Unternehmen.

Der Begriff des Supply Chain Management (SCM) „[…] umfasst die Integration der an der Supply Chain [(SC)] beteiligten Organisationseinheiten und die Koordination der Material-, Informations- und Geldflüsse, die zur Erfüllung der (End-) Kundennachfrage erforderlich sind, um eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten SC zu erreichen“.[9] Hierbei ist das SCM nicht als eigenständige Strategie zu verstehen, sondern vielmehr als ein integraler Bestandteil der SC eines Unternehmens, welches versucht, die Material-, Informations- und Geldflüsse im (globalen) Netzwerk dieses Unternehmens zu koordinieren.[10] Die Standortwahl ist somit von entscheidender Bedeutung für das SCM und sollte insbesondere mit erhobenen Daten und Anforderungen des SCM getroffen werden.

Der Begriff Outsourcing leitet sich aus „Outside Ressource Using” ab und bezeichnet eine Unternehmensstrategie, bei der Teilbereiche, Aufgaben oder ganze Geschäftsprozesse eines Unternehmens in die Verantwortung spezialisierter externer Unternehmen übergeben werden.[11] Es wird branchenübergreifend angewendet, beispielsweise in kleineren Unternehmen, die ihre Lohnbuchhaltung durch externe Dienstleister durchführen lassen. Die Kostenreduzierung war lange Zeit das vordergründige Ziel des Outsourcings. Zunehmend wird es heute auch als Restrukturierungsmöglichkeit genutzt, um Unternehmen am Markt neu zu positionieren.[12] Das Outsourcing als Unternehmensstrategie bedingt somit die Standortplanung und die damit einhergehende Suche nach entscheidenden Standortfaktoren.

2.1.2 Theoretische Fundierung

Die Standortplanung ist aus theoretischer Sicht innerhalb der Entscheidungstheorie einzuordnen, wonach eine Entscheidung die Wahl zwischen mehreren Alternativen impliziert.[13] Entscheidungstheoretische Analysen treffen deskriptive (beschreibende) oder präskriptive (vorschreibende) Aussagen. Diese beiden Entscheidungstheorien können in Abhängigkeit vom Untersuchungszweck können differenziert werden.[14]

Die präskriptive Entscheidungstheorie untersucht kein spezielles Problem, sondern Grundprobleme mit dem Ziel, Lösungskonzepte für Entscheidungsprobleme zu entwickeln. Im Mittelpunkt steht die Entscheidungslogik, die unter den Bedingungen des rationalen Handelns nach Bewertungsregeln für Aktionsresultate sucht. Deskriptive Entscheidungstheorien versuchen die Entstehung von Prämissen mit Hilfe von Grenzen der Rationalität empirisch zu ermitteln. Im Gegensatz zur präskriptiven Entscheidungstheorie geht die deskriptive Entscheidungstheorie nicht von gegebenen Prämissen aus, sondern versucht vielmehr die Entstehung dieser zu erforschen.[15] Dies geschieht auf Basis der Ermittlung empirisch beobachteter Grenzen der Rationalität. Um diese Begrenzungen zu ermitteln, müssen zwei Aufgaben gelöst werden. Zunächst beschäftigt sich die explikative Aufgabe mit der Bildung exakter Begriffe. Diese müssen konkret von anderen wissenschaftlichen Disziplinen abgegrenzt sein, sodass es nicht zu ungewollten Querverweisen kommt. Des Weiteren ist es notwendig, begrifflich-theoretische Bezugsrahmen zu schaffen, die als Vorstufe zur Modellentwicklung dienen. Bei der zweiten Aufgabe handelt es sich um eine explanatorische. Diese Aufgabe bezieht sich auf die Aufdeckung und Erklärung von empirischen Zusammenhängen zwischen den Variablen des Modells. Auf Basis bekannter Ausgangsgrundlagen soll erklärt werden, warum bestimmte Ereignisse eingetreten sind bzw. eintreten werden. Der erste Schritt der deskriptiven Entscheidungstheorie ist es, die Modelle der präskriptiven Entscheidungstheorie zu Erklärung der Entscheidungen heranzuziehen. Wenn sich empirische Abweichungen ergeben, müssen Modell-Ansätze um Persönlichkeitsfaktoren des Entscheidungsträgers erweitert werden.[16]

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre nehmen Entscheidungstheorien eine beratende Funktion für Unternehmen und Organisationen ein. Sie sollen erklären, mittels welcher Entscheidungsverhalten welche Ziele erreicht werden können und zugleich neue Ziele aufzeigen. Beide Theorien sind in der angewandten Betriebswirtschaftslehre bedeutsam. „Die präskriptive Entscheidungstheorie liefert notwendige Grundlagen zur entscheidungslogischen Fundierung betrieblicher Entscheidungsprozesse, die deskriptive Entscheidungstheorie liefert Grundlagen für die Fundierung notwendiger Analysen und Prognosen“.[17] Die Synthese der beiden Theorien scheint unabdingbar, um einen bestmöglichen Zielwert und damit auch bestmöglichen Standortfaktor zu erhalten.

2.1.3 Ursprünge der Standortplanung

Aus historischer Sicht lassen sich die wissenschaftlichen Ansätze zur Standortplanung in drei Bereiche unterteilen. So bezwecken die Ansätze die Lösung von volkswirtschaftlichen, betrieblichen oder innerbetrieblichen Standortplanungsproblemen.[18] Die volkswirtschaftliche Theorie, auch Raumwirtschaftstheorie genannt, versucht, die Ansiedlung von Unternehmen und Betrieben innerhalb eines Wirtschaftsgebietes zu erklären und zu optimieren.[19] Diese Theorie wurde in der Literatur umfassend behandelt und beschäftigt sich mit den drei grundlegenden Standortfaktoren Transportkosten, Arbeitskosten und der Agglomerationswirkung. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden u. a. die globalen Faktoren der Local-Content-Anforderung betrachtet (s. Kapitel 3.3), welche ebenfalls der volkswirtschaftlichen Standorttheorie zugeordnet werden können.

Die betriebliche Standortplanung behandelt die Problematik der Standortwahl sowohl von Betrieben als auch von Zentral-, Beschaffungs- oder Auslieferungslagern, die räumlich von der Hauptniederlassung getrennt sind. Unter der innerbetrieblichen Layoutplanung wird hingegen die räumliche Anordnung der Betriebsmittel innerhalb der Grenzen des Betriebsgrundstückes verstanden. Insbesondere in Produktionsbetrieben lassen sich zahlreiche verschiedene Anordnungen hinsichtlich ihrer Art und ihrer Komplexität unterscheiden.[20]

Die Aufgliederung der Standortplanung in diese drei Teilbereiche ist zwar von außen betrachtet sinnvoll, verschweigt jedoch die Beziehungen, die zwischen den Bereichen existieren. Zur optimalen Bestimmung eines Standortes werden daher Standortfaktoren (s. Kapitel 3) ermittelt. Diese akquirieren sich aus allen drei Teilgebieten. Beispielsweise haben Zölle, die ein volkswirtschaftliches Mittel der Standortförderung eines Wirtschaftsbereiches darstellen, ihren Ursprung in der volkswirtschaftlichen Standorttheorie. Rohstoffe sind hingegen Faktoren, die der betrieblichen Standortplanung zuzuordnen sind.

Die innerbetriebliche Standortplanung kann zudem durch die volkswirtschaftlichen Vorgaben eines Wirtschaftsbereichs beschränkt sein. So existieren beispielsweise Arbeitszeitengesetze, die unmittelbare Auswirkungen auf die Flexibilität eines Betriebs und somit auch auf den Layoutplan haben. In diesem Sinne bedeutet Standortplanung die Verquickung der Faktoren dieser drei Teilbereiche zu einem Modell, welches es sodann zu optimieren gilt.

2.1.4 Standortplanung unter Einbezug des Planungshorizontes

Unter Einbezug des Planungshorizontes können innerhalb der Standortplanung die strategische, die taktische und die operative Ebene unterschieden werden.[21] Diese Ebenen werden im Folgenden dargestellt.

Auf der strategischen Ebene werden Entscheidungen betrachtet, die sich auf einen Zeitraum beziehen, der mindestens ein Jahr umfasst. Michael E. Porter beschreibt die Strategie als „[…] creation of a unique and valuable position, involving a different set of activities.[22]. Ein Unternehmen kann sich demnach durch die Individualisierung seiner Aktivitäten und durch die einzigartige Auslegung von Gegebenheiten einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen verschaffen. Strategische Entscheidungen, die sich auf die geografische Bestimmung von Produktionsstätten, Verbrauchszentren und Lagern beziehen, sind somit von immenser Bedeutung für die Rentabilität der SC, da sie durch ihre Irreversibilität langfristig Kostenvor- oder nachteile bieten.

Die operative Ebene bezieht sich auf kurzfristige Entscheidungen, deren Auswirkungen auf Stunden oder Tage begrenzt sind. Sie stellt die unterste Entscheidungsebene dar und hat nur geringe Auswirkungen auf die Standortbestimmung. Dennoch sind operative Probleme und Daten nicht zu vernachlässigen, sondern müssen in gewissem Maße in die Entscheidung einfließen. Aus den operativ ermittelten Daten lässt sich im Rahmen einer Standortbestimmung die Rentabilität im Vergleich zu anderen Standorten ermitteln, wodurch ein Scoring der gefallenen strategischen Entscheidungen möglich ist.[23]

Die taktische Ebene ist zwischen der strategischen und der operativen Ebene angesiedelt.[24] Auf der taktischen Ebene wird die Produktionsinfrastruktur organisiert. Diese ist so zu gestalten, dass die strategischen Ziele des Unternehmens effizient erfüllt werden können. Sie schafft eine Grundlage, um im Rahmen der Standortplanung gewisse Restriktionen zu setzen.[25] Bei solchen Restriktionen kann es sich um schon vorhandene und auch weiterhin zu nutzende Maschinen oder Zulieferer mit langfristigen Verträgen handeln.

Die Unterteilung macht deutlich, dass die Standortplanung aufgrund ihrer geringen Flexibilität bezüglich der Verlegung von Standorten in der strategischen Ebene des Unternehmens angesiedelt sein muss. Das Ziel einer Standortplanung muss der Einklang zwischen den produktions- und marktbedingten Anforderungen eines Unternehmens sein.[26] Das Hauptproblem der strategischen Planung ist der geringe Umfang vorhandener Daten. Einige Daten lassen sich nur bis zu einem gewissen Grad an Genauigkeit und Zuverlässigkeit ermitteln und erfüllen nicht den Anspruch an eine optimale Standortplanung. Hierbei handelt es sich z.B. um die Nachfrage, welche nicht nur berechenbaren saisonalen, sondern auch rein subjektiven Schwankungen unterliegt. Um diese Schwankungen ermitteln und vorhersagen zu können, existiert ein eigener Logistikbereich (die Materiallogistik), wodurch die Komplexität des Anspruches unterstrichen wird. Ebenso mit Unsicherheit behaftet sind politische Entwicklungen sowie Wechselkurse, welche kaum vorhergesagt werden können. Unternehmen müssen versuchen, diese Faktoren in ihre strategische Planung mit Hilfe von Prognoserechnungen einzugliedern.[27] Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Modell berücksichtigt daher diese Aspekte.

2.1.5 Standortarten und Ermittlung von Anforderungsbedingungen

Nachdem die strategische Bedeutung der Standortplanung für ein Unternehmen dargestellt wurde, wird im Folgenden der Begriff des Standortes näher bestimmt.

Standorte können in Abhängigkeit von ihrem Tätigkeitsbereich in drei grundlegende Gebiete unterteilt werden. So kann zwischen Produktions-, Vertriebs- und Verwaltungsstandorten unterschieden werden.[28] Die Tätigkeitsbereiche haben verschiedene Anforderungen an einen Standort. Aus diesem Grund werden durch die Entscheidung, ob ein Produkt an mehreren Standorten hergestellt werden soll, die Anforderungen an die Standortwahl immens erhöht. Die Herstellung an mehreren Standorten führt zwar zu erhöhten Transportkosten, kann aber positiv auf Anforderungen und Kosten wie Local-Content und Steuerabgaben wirken. Diese sogenannten Synergieeffekte der einzelnen Standortfaktoren werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit in Kapitel 4 behandelt.

Für die Bestimmung des Produktionsstandortes spielen zahlreiche technische Anforderungen eine wichtige Rolle. In Abhängigkeit von der geforderten Produktionskapazität wird in neue Technologien investiert. Zur Erfüllung dieser Kapazität ist die Bestimmung der Anzahl benötigter qualifizierter Arbeitnehmer von hoher Relevanz. Die Entscheidung über die vertikale Integration der Produkte in das Unternehmen steht in direkter Beziehung zur angewandten Technologie und gibt Aufschluss über den Anteil an Eigen- und Fremdproduktion.[29] Vertriebsstandorte können je nach Größe oder Spezialisierung grob in Zentrallager und Sparten- oder Regionallagern unterteilt werden. Ihre Anforderungen richten sich in erster Linie nach den Transportmöglichkeiten, die zwischen Standort und Kunden bestehen. Das kann auch dazu führen, dass eine bestimmte Entfernung zwischen Standort und Kunde nicht überschritten werden darf. Bei Verwaltungsstandorten ist es schwieriger einheitliche Standortanforderungen zu ermitteln, da sich die Verwaltungsorgane in der Vergangenheit regelmäßig am jeweiligen Betriebsstandort befanden. Um dieser Problematik entgegenzuwirken, wurden in den letzten Jahren wesentliche Verwaltungsstandorte zusammengefasst, an andere Standorte verlegt oder outgesourct, denn die Hauptanforderung an einen Verwaltungsstandort ist es, geeignetes Personal bereitzustellen. Im Gegensatz zu Produktionsmitarbeitern ist das Personal für die Vertriebsstandorte aufgrund des geforderten Bildungsstands meist nur in Ballungsräumen zu finden.

Zur Bestimmung der Anforderungen an die jeweiligen Betriebe ist die Verfügbarkeit von verlässlichen Daten notwendig. Diese beschränken sich jedoch nicht nur auf quantitative Faktoren wie die Kostenentstehung, sondern ebenso auf qualitative Anforderungen, wie beispielsweise die Verkehrsanbindung zum Arbeitsplatz. Auch die Zulieferer sollten in das Datenerfassungssystem eingegliedert werden, da die Unternehmen von ihnen abhängig sind. Durch eine Kooperation von Zulieferer und Unternehmen ergeben sich langfristig Kostenvorteile und Synergieeffekte entlang der SC, von denen beide Seiten profitieren. Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Transportwege sowie die Höhe der jeweiligen Warenströme zwischen den einzelnen Lägern und Betriebsstätten sind zentrale Faktoren einer SC und damit Kernfragen der Logistik. Des Weiteren sind Bestandsmengen, die an den jeweiligen Orten gelagert werden, zu ermitteln.[30] Die Datenerfassung liefert die Grundlage für die Erstellung eines mathematischen Modells. Jenes soll die große Anzahl an Anforderungen an Standortfaktoren und Bedingungen zusammenzufassen, damit die SC optimiert und neue Standorte bestimmt werden können.

2.1.6 Motive für Standortverlagerungen

Die Notwendigkeit für eine Standortplanung ergibt sich aus dem Bedarf an einem neuen Standort oder an der Optimierung eines vorhandenen Standortes. Standortentscheidungen werden somit grundsätzlich durch den Kapazitätsbedarf, Kapazitätsüberschüsse oder Standortunzulänglichkeiten beeinflusst.[31] Diese Einflussfaktoren sollen im Folgenden erläutert werden.

Ein Kapazitätsbedarf entsteht, wenn ein ungedeckter Markt vorliegt und ein Unternehmen durch den Eintritt in diesen Markt seinen Umsatz steigern kann. In erster Linie sollte dieser Bedarf durch eine Erweiterung der Kapazitäten am vorhandenen Standort gedeckt werden. Die Eröffnung weiterer Standorte sollte aus Kostengründen erst in Betracht gezogen werden, wenn die Kapazitäten vorhandener Standorte erschöpft sind.[32] Liegen Kapazitätsüberschüsse vor, ist die Produktion eines Unternehmens nicht ausgelastet. In diesem Fall besteht ein Optimierungspotential, welches durch das Unternehmen ausgeschöpft werden sollte. Allerdings muss die Optimierung eines Standortes nicht mit der maximalen Auslastung der Kapazitäten verbunden sein. Bevor Betriebe vollständig geschlossen werden, kann es sogar sinnvoll sein, diese zunächst kapazitätsmäßig zu verkleinern. Auf diesem Wege kann flexibel auf Nachfrageschwankungen reagiert werden. Die Verkleinerung der Kapazitäten darf jedoch nicht dazu führen, dass die Anzahl der Standorte, die nicht optimal ausgelastet sind, zu Ineffizienzen führt. Aufgabe der Produktionsplanung ist es, dort Grenzen zu etablieren, die eingehalten werden sollten.[33] Ein weiterer Einflussfaktor ist das Vorhandensein von unternehmensinternen oder -externen Standortunzulänglichkeiten. Zum Abbau der internen Unzulänglichkeiten ist eine Layoutplanung, notwendig um neue Produktionsprogramme effektiv in das Unternehmen einzubinden.[34] Externe Unzulänglichkeiten können aufgrund von Versorgungsproblemen oder Absatzproblemen auftreten. Zur Bewältigung dieser Probleme bleibt meist nur die Verlagerung oder Öffnung neuer Standorte.[35]

Einige Standorte zeichnen sich durch Vorteile gegenüber anderen Standorten aus. Der Nutzen eines optimalen Standortes sind in erster Linie geringe(re) Kosten. Dies führt unter sonst konstanten Bedingungen zu einer höheren Rendite. Im Gegensatz dazu verlangen Standorte mit einem nachteilig gewählten Standortprofil besondere Anstrengungen, um den Wettbewerbsvorteil der Konkurrenz zu kompensieren.[36] Die Kostensenkung als einzigen Beweggrund für eine optimale Standortwahl anzuführen reicht jedoch nicht aus. Die SC ist als gesamte Einheit zu betrachten und ihre Wettbewerbsfähigkeit muss im Vordergrund stehen um ihr Potenzial voll auszuschöpfen zu können.[37] Die Entscheidung des Unternehmens für eine räumlich dezentrale Betriebsstruktur ist eine häufige Voraussetzung für eine gute Standortplanung. Hierdurch wird es möglich, die geografische Nähe zum Absatzmarkt so zu nutzen, dass sich der Servicegrad gegenüber dem einzelnen Kunden verbessert. Der Nachteil einer solchen Struktur sind in erster Linie die anfallenden Transportkosten, um Güter zwischen den Betrieben zu transportieren. Bei einer zentralen Struktur sind die Kosten auf die unternehmensinterne Logistik beschränkt, was ein erhebliches Einsparungspotential birgt. Auch sind die Risiken von Produktionsausfällen durch eine dezentrale Unternehmensstruktur weitaus geringer, z.B. führt ein Brand im Betrieb bei einer nicht automatisch dazu, dass das gesamte Unternehmen zerstört wird.

Die Bewerkstelligung der Standortplanung für ein dezentral und global aufgestelltes Unternehmen stellt eine komplexe Aufgabe dar. Zum einen besteht die Möglichkeit an verschiedenen Orten das gleiche Produkt herzustellen. Zum anderen könnten aber auch an verschiedenen Orten unterschiedliche Produkte hergestellt werden. Für die Herstellung der gleichen Produkte an verschiedenen Orten spricht in der Regel die Anbindung an Rohstoffquellen, die regelmäßig nur an bestimmten Orten zur Verfügung stehen. Um eine gesicherte Versorgung mit diesen zu gewährleisten, ist es notwendig, diese an mehreren Orten abzubauen. Zudem ist der Transport der Rohstoffe sehr kostenintensiv oder schlicht nicht möglich. Dies macht eine ortsnahe Verarbeitung der Rohstoffe notwendig und damit den Aufbau von Betrieben vor Ort erforderlich.[38]

Alternativ ist die Herstellung unterschiedlicher Erzeugnisse an verschiedenen Produktionsstandorten möglich. Sofern es sich um voneinander unabhängige Erzeugnisse handelt, entfällt ein Transport zwischen den Betrieben und die SC bedarf insofern keiner Optimierung. Sofern die einzelnen Betriebe auf unterschiedlichen aufeinander aufbauenden Produktionsstufen angesiedelt sind, müssen die unfertigen Erzeugnisse zwischen den Betrieben transportiert werden. Diese Produktionsaufspaltung hat den Vorteil, dass bei einem Ausfall eines Betriebes nicht die gesamte Produktionskette unmittelbar betroffen ist. Die durch die hierbei auftretenden Transportkosten gestiegenen Gesamtkosten können durch gemeinsame Produktionsprozesse kompensiert werden. In der Praxis werden die aufgezeigten Alternativen meist vermischt, so dass von beiden Modellen profitiert wird.

2.1.7 Klassifizierung von Standortmodellen

Standortmodelle lassen sich in unterschiedliche Kategorien einteilen. Eine wichtige Möglichkeit zur Unterscheidung der Modelle ist ihr jeweiliges Ziel der Maximierung oder der Minimierung von bestimmten Zielfunktionen. Dabei steht nicht nur die Optimierung finanzieller Größen im Vordergrund, sondern beispielsweise auch die Optimierung der Qualität, der Flexibilität oder der Durchlaufzeiten.[39] Diese Zielegrößen sind jedoch nicht speziell dem globalen Bereich zuzuordnen und werden im Folgenden nicht weiter betrachtet.

Ein weiterer möglicher Klassifizierungsunterpunkt der Modelle ist das etwaige Vorhandensein von Kapazitätsbeschränkungen innerhalb des jeweiligen Modells. Diese wirken sich im Normalfall auf die Parameter der Fertigung sowie des Transports aus. Es sind Ober- (Upperbound) und Untergrenzen (Lowerbound) möglich. Diese Grenzen werden auch zur Begrenzung von Transferpreisen benutzt. Da diese für den Staat regelmäßig nur schwer zu ermitteln, die Steuerzahlungen jedoch davon abhängig sind, werden Ober- und Untergrenzen gesetzt, in denen das Unternehmen den festzusetzenden Preis wählen darf. Die gängigste Methode um die Grenzen zu ermitteln ist der sog. direkte Fremdvergleich.[40]

Eine weitere Unterscheidungsmöglichkeit sind die verschiedenen Transportstufen (echelon-level) eines Produktes. Es gibt Modelle, die nur eine Stufe beschreiben und solche, die die Darstellung mehrerer Stufen ermöglichen. Diese mehrstufigen sog. Warehouse Location Problems (WLP) kommen häufig zum Einsatz, wenn es darum geht, neue SC aufzubauen. Ein solches mehrstufiges WLP beschreibt Hummeltenberg[41] und zeigt sowohl die kapazitierte als auch die unkapazitierte Version auf. Diese beinhalten einen maßgeblichen Charakter solcher Modelle.

Auch die Anzahl der betrachteten Güter ist ein Kriterium, anhand dessen eine Unterscheidung von Standortplanungsmodellen aufgezeigt werden kann. Dies stellt einen ersten großen Schritt im Rahmen der Erstellung eines Modells dar, welches sich an den realen derzeitigen Umständen eines Unternehmens ausrichtet, da die meisten Unternehmen mit mehreren Produkten oder zumindest mehreren Versionen eines Produktes arbeiten. Eine mögliche Steigerung dieser Komplexität ist die Ermöglichung der Einbindung von Stücklisten, auch Bill of materials (BOM) genannt. Dies verlangt wiederum eine grundlegende Erhebung von Daten. Je genauer die Daten einer BOM sind, umso höher sind die Optimierungsmöglichkeiten der SC. Als eine der wichtigsten Stücklisten gilt der Erzeugnisbaum oder auch Gozintograph genannt. Dieser stellt dar, aus welchen einzelnen Bausteinen sich ein Produkt zusammensetzt und ist somit notwendig für die Darstellung der Flüsse von Subprodukten, die der Fertigung des Endproduktes dienen. Die Optimierung dieser Flüsse stellt den Kern des SCM dar.

Der Kostenverlauf kann ein weiteres Klassifizierungskriterium von Standortplanungsmodellen sein. Es werden Modelle mit linear ansteigenden Kosten von jenen unterschieden, die mit nichtlinearen Kostenverläufen kalkulieren. Die meisten Modelle gehen von linear ansteigenden Kosten aus, wodurch aber viele Faktoren vernachlässigt werden, z.B. die „economies of scale“, die in der Regel bei steigender Stückzahl zu sinkenden Herstellungskosten (sog. Kostendegression) führen. Ein nichtlineares Modell wurde von Domschke und Voß[42] entwickelt. Ihre Kostenfunktion hat einen konkaven Verlauf und verweist auf die Problematik des unmittelbaren Zuschlags auf die Transportkosten.[43] Aber auch die Transportkosten müssen keinem linearen Verlauf folgen. Allein die Möglichkeit, dass ein Spediteur bei bestimmten Gütern zwischen der Berechnung nach Menge, Größe oder Gewicht wählen kann, stellt den nichtlinearen Verlauf dar. Dabei sei zu erwähnen, dass in den letzten Jahren durch die voranschreitende Einführung von Hub & Spoke-Netzwerken die Transportkosten gesenkt wurden. Ein solches Netzwerk ist durch einen Hub charakterisiert, welcher ein zentraler Umschlagspunkt für einzelne oder mehrere Unternehmen ist. Von diesem zentralen Lager gehen die Strecken (Spokes) sternförmig weg, so dass die gesamte Umgebung abgedeckt ist. Im Hub werden eingehende Sendungen gesammelt, nach ihrer Zielregion sortiert und umgeladen. Dies ermöglicht einen höheren Grad an Serviceanforderungen und ist wirtschaftlich effizienter.[44]

Um nichtlineare Kostenverläufe übersichtlich darzustellen, ist es notwendig, den Planungshorizont möglichst weit zu wählen (vgl. Kapitel 2.1.2). Die Kostendegression auf Basis der „economies of scale“ kann sich in einigen Fällen erst bei einer Absatzmenge einstellen, die über mehrere Perioden hinweg erreicht wird. Hier wird die Bedeutung des Planungshorizontes deutlich. Da es sich bei der Standortplanung um eine strategische Entscheidung handelt, sollte bei einer repräsentativen Standortmodellierung der Index Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten für die Zeit nicht fehlen. Dieser stellt in der Regel Perioden dar. Um die Möglichkeit einer Kostendegression zu erreichen, ist es notwendig, auch die Nachfrage in die Berechnung einfließen zu lassen. Dabei wird meist von einer unendlichen Nachfrage ausgegangen, d.h. alle transportierten Güter werden konsumiert. Diese Annahme entspricht in den wenigsten Fällen der Realität. Dies gilt auch für die Annahme einer konstanten Nachfrage über sämtliche Perioden. Um eine Nachfrageprognose zu ermöglichen, sollten die Marktvorgänge genau analysiert werden und bekannt sein.[45]

Zudem können sich Modelle stark in der Anzahl der Nebenbedingungen unterscheiden, welche Einschränkungen für die Maximierung oder Minimierung der Zielfunktion darstellen. Sie geben an, in welche Richtung sich das Optimum bewegen soll. Einige kommen mit Wenigen aus und realisieren ihre Optimierung über die Zielfunktion. Andere hingegen haben eine sehr kurze Zielfunktion, aber dafür eine hohe Anzahl an Nebenbedingungen. Deterministische Optimierungsmodelle hingegen können lediglich aus einer zu maximierenden oder minimierenden Zielfunktion bestehen und werden dann als einkriteriell bezeichnet.[46] Die gesuchte Lösung lässt sich in solchen Fällen eindeutig benennen. Solche Modelle können wiederum in lineare, ganzzahlig-lineare und nicht-lineare Optimierungsmodelle unterschieden werden. Bei Ersteren werden nur lineare Funktionen betrachtet und die Variablen können reelle Zahlenwerte annehmen. Ganzzahlig-lineare Optimierungsmodelle beinhalten ebenfalls lineare Funktionen und die Variablen können als ganzzahlige Werte berücksichtigt werden. Ein gemischt-ganzzahliges Modell ergibt sich dann, wenn nur einige Variablen ganzzahlig sein müssen. Können die Variablen nur binäre Werte (null oder eins) annehmen, liegt ein binäres oder gemischt-binäres Modell vor.[47]

Ist eine der Funktionen nichtlinear, handelt es sich um ein nichtlineares deterministisches Optimierungsmodell. Auch hier ergeben sich aus den verschiedenen Variablen, die reellwertig oder ganzzahlig bzw. binär sein können, unterschiedliche Modelltypen.[48] Sobald mehrere Zielfunktionen betrachtet werden, liegt ein sog. multikriterielles deterministisches Optimierungsmodell vor, in dem ein Vektor von Zielfunktionen zu maximieren ist. Dieser Umstand erschwert die Erstellung eines lösbaren Optimierungsmodells in erheblichem Maße.[49]

Stochastische Optimierungsmodelle stehen den deterministischen gegenüber. Sie sind in Fällen anzuwenden, in denen notwendigen Daten nicht vorhanden oder zuverlässig sind. Anstatt eines einzelnen Wertes, wie in deterministischen Modellen, liegen mehrwertige Informationen vor, was die Zuverlässigkeit und Güte einer Lösung beeinträchtigen kann und aufwendige Modelle erfordert, die diesem Umstand gerecht werden. Ebenso wie deterministische lassen sich stochastische Modelle in ein- oder multikriterielle, lineare, ganzzahlige, gemischt-ganzzahlige, binäre, gemischt-binäre und nichtlineare Modelle unterteilen.[50]

Klaus Kohler hat Klassifizierungsmöglichkeiten von Standortplanungsmodellen schematisch dargestellt.[51] Dabei geht er auch auf die Lösbarkeit von Modellen ein. P-schwere Probleme sind nur mit polynomialem Aufwand effizient zu lösen, wohingegen NP-Schwere Modelle schwieriger zu lösen sind. Für diese gibt es noch keinen Algorithmus[52] Tabelle 1 fasst seine Einteilung zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifizierung von Standortmodellen

Im Folgenden wird die schematische Bestimmung eines Standortes näher betrachtet. Es werden Faktorenkataloge zur Eingrenzung der Standortbedingungen ebenso berücksichtigt wie einige (quantitative) Modelle.

2.2 Standortplanung im Speziellen

2.2.1 Schematische Bestimmung eines Standortes

Um ein globales Logistik-Netzwerk zu errichten, reicht es nicht aus, nur nach den profitabelsten Arbeitsbedingungen zu suchen.[53] Vielmehr läuft die Bestimmung eines optimalen Standorts in mehreren Phasen ab. In der ersten Phase sind die eigenen Stärken, Schwächen und Möglichkeiten zu ermitteln. Dies kann mittels der SWOT-Analyse bewerkstelligt werden. Auch die Definition strategischer Ziele ist wichtig, um zielgerichtet zu arbeiten und nicht in die falsche Richtung zu optimieren. Des Weiteren ist es wichtig, einen Pool von möglichen Standorten zu bilden. Einzige Einschränkung für diesen Pool ist die Bedingung, dass genug Informationen über die Standorte gesammelt werden können. Aus den ermittelten Daten ist in der nächsten Phase ein Faktorenkatalog zu bestimmen, der die Determinanten und Einflussgrößen beschreibt, die die Bedingungen für den Standort eingrenzen. Dieser Katalog kann in verschiedenen Branchen und Wirtschaftsbereichen unterschiedlich aussehen. Selbst innerhalb eines Unternehmens können die Standortanforderungen für die jeweiligen Betriebe unterschiedlich ausfallen. Somit ist es für die Unternehmensleitung notwendig, die verschiedenen Faktoren der unterschiedlichen Betriebe in Einklang zu bringen und abzuwiegen, welche von höherer Bedeutung sind. Der Umfang des Katalogs sollte einen überschaubaren Rahmen nicht überschreiten. Einige Faktoren können an allen Standorten die gleichen Auswirkungen haben und sind somit unnötig und erhöhen nur den Aufwand.[54] Folglich werden in der nächsten Phase die einzelnen Faktoren untergliedert. Der erstellte Faktorenkatalog ist in qualitative und quantitative Bedingungen aufzuteilen. Begonnen wird mit den qualitativen Faktoren, welche es zu gewichten gilt. Dies ist in der Regel schwierig, da die Bedeutung der Faktoren einer subjektiven Einschätzung unterliegt. Um die Anzahl der Faktoren weiter zu begrenzen, ist es sinnvoll, diejenigen Faktoren auszuwählen, welche ein „k.o.“-Kriterium beschreiben. Dies sind Kriterien, die zwingend erfüllt werden müssen und ohne deren Erfüllung es zu keinem Standort kommen kann. Dieses Eliminieren von nicht akzeptablen Standorten funktioniert auch über das SCORING-Modell.[55] Dort können Mindestanforderungen zwingend berücksichtigt werden.

Die Vereinfachung und Verschlankung des Modells ist aber nicht zu vernachlässigen, da der Entscheidungsträger die subjektive Bewertung der einzelnen Faktoren auch während der Durchführung der Standortplanung immer wieder überprüfen sollte. Durch das SCORING-Verfahren ist es möglich, eine Rangfolge der Standortfaktoren zu bestimmen. Wie dies genau aussieht, hängt von den für die Bestimmung genutzten Verknüpfungsregeln ab. Problematisch an diesem Modell ist, dass nur das beste Ergebnis geliefert wird. Es gibt keine Möglichkeit, dieses auf mehrere Standorte zu beziehen, da nicht sicher ist, ob die ranghöchsten Standorte sich auch optimal gegenseitig ergänzen. Des Weiteren wird die Bedeutung von quantifizierbaren Faktoren wie Kosten und Erlösen nicht genügend berücksichtigt. Somit ist es von Bedeutung, dieses heuristische Standortbestimmungsmodell durch ein quantitatives Standortmodell zu ergänzen.[56]

Quantitative Standortmodelle stellen die Standortplanung in der Ebene dar. Quantitative Ansätze werden insbesondere dann angewandt, wenn über die möglichen Standorte nur wenige Informationen bekannt sind. Diese Informationen gilt es zu beschaffen und durch ein Standortmodell so zu bearbeiten, dass eine Entscheidung für einen Standort ermittelt werden kann.

Im folgenden Kapitel wird auf quantitative Modelle eingegangen, da sie die Grundlage für eine Berechnung des optimalen Standortes bilden. Die Einbindung von qualitativen Faktoren ist möglich, stellt sich aber als relativ komplex dar, da ihre genauen Einflussgrößen nicht zu ermitteln sind.

2.2.2 Das Steiner-Weber-Modell

Den ersten Ansatz zur Standortoptimierung in der Ebene erbrachte Weber im Jahre 1909. Er baute sein Modell auf methodischen Ergebnissen des Mathematikers Jacob Steiner (1796-1863) auf, weshalb Webers Standorttheorie in der Literatur als Steiner-Weber-Modell bezeichnet wird.[57] Dieses Modell wird zur Bestimmung des transportkostenoptimalsten Standortes für einen Betrieb verwendet. Potentielle Standorte werden in einem zweidimensionalen Koordinatensystem als Punkte graphisch erfasst, was in Abbildung 1dargestelt wurde.[58] Webers Standortproblematik lässt sich wie folgt beschreiben: Ein Betrieb soll ein Erzeugnis fertigen und dieses an verschiedene Konsumorte weltweit liefern. Zur Herstellung der Erzeugnisse muss der Betrieb Materialen von sog. Fundorten beziehen. Ausgangspunkt des Modells ist ein einheitlicher Frachtkostensatz je Tonnenkilometer, der nicht zwischen der Art der zu transpostierenden Güter variiert. Sowohl der Bedarf an Materialien als auch die Nachfrage in den Konsumorten ist in diesem Modell bekannt. Gesucht wird der optimale Standort für den Betrieb.[59] Dieser liegt nach Webers Konzept dort, wo die geringsten Tonnenkilometer anfallen und somit die Transportkosten zu/von allen Konsum- bzw. Fundorten minimal sind.[60] Das Problem der Entscheidung für einen neuen Standort in der Ebene kann graphisch veranschaulicht werden.[61]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Steiner-Weber-Modell[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Meyer (2001) S. 154.

[2] Klaus / Krieger (1998), S. 419.

[3] Vgl. Blank / Meyer (2012) , S.24.

[4] Domschke / Scholl (2005), S. 31.

[5] Vgl. Jacob (1976), S. 235.

[6] Vgl. ebd., S. 255.

[7] Vgl. Meyer-Lindemann (1951), S. 30.

[8] Weber (1909), S. 16.

[9] Stadtler / Kilger / Meyr (2010), S.9.

[10] Vgl. ebd., S. 19.

[11] Vgl. Köhler-Frost (1995), S. 13.

[12] Vgl. Zahn u.a. (1999), S. 4.

[13] Vgl. Laux (1995), S. 1f.

[14] Vgl. Bamberg u.a. (2008), S. 1f.

[15] Vgl. ebd., S. 3f.

[16] Vgl. Bamberg u.a. (2008), S. 4.

[17] Bamberg / Coenenberg (2000), S.12.

[18] Vgl. Domschke / Drexl (1996), S. 1.

[19] Vgl. Kyrer / Penker (2000), S.86.

[20] Vgl. Domschke / Drexl (1996), S. 2 u. vgl. Klose (2001), S. 3.

[21] Vgl. Balou (1992), S. 32-35.

[22] Porter (1998), S. 55.

[23] Vgl. Ballou (1992), S. 32-35.

[24] Vgl. ebd.

[25] Vgl. ebd.

[26] Vgl. Domschke / Drexl (1996), S. 3.

[27] Vgl. Schmidt / Wilhelm (2000), S. 1503.

[28] Vgl. Schmalen (1993), S. 59.

[29] Vgl. Arntzen u.a. (1995), S. 71.

[30] Vgl. Vidal / Goetschalkx (1997), S. 2.

[31] Vgl. Lüder / Küpper (1983), S. 166.

[32] Vgl. Runer (1999), S. 35-38.

[33] Vgl. ebd.

[34] Vgl. Arnold u.a. (2008), S. 307-319.

[35] Vgl. Lüder / Küpper (1983), S. 166.

[36] Vgl. Domschke / Drexl (1996), S. 3.

[37] Vgl. Stadtler / Kilger / Meyr (2010), S. 13.

[38] Vgl. Bathelt / Glückler (2002), S. 125.

[39] Vgl. Kohler (2008), S. 63.

[40] Vgl. Scholz / Ackermann (2001), S. 1779-1781.

[41] Vgl. Hummeltenberg (1981), S. 225.

[42] Vgl. Domschke / Voß (1989) S. 87.

[43] Vgl. Domschke / Drexl (1996), S. 54.

[44] Vgl. Stadtler (2010), S. 5.

[45] Vgl. Aharoni (1966), S.32.

[46] Vgl. Domschke / Scholl (2005), S. 34.

[47] Vgl. ebd., S. 35.

[48] Vgl. Domschke/Scholl (2005), S. 35.

[49] Vgl. ebd, S. 39.

[50] Vgl. ebd., S. 39f.

[51] Vgl. Kohler (2008), S. 62.

[52] Vgl. Domschke / Drexl (2005), S. 126.

[53] Vgl. Schmidt / Wilhelm (2000), S. 1503.

[54] Vgl. Hansmann (1974), S.43.

[55] Vgl. Hansmann (2006), S.109.

[56] Vgl. Hentze u.a. (2001), S. 128f.

[57] Vgl. Hansmann (2006), S. 113.

[58] Vgl. Domschke/Scholl (2005), S. 38f.

[59] Vgl. Hansmann (2006), S. 113.

[60] Vgl. Jung (2006), S. 77.

[61] Vgl. Hansmann (2006), S. 113

[62] Vgl. Hansmann (2006), S. 113.

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Wie den richtigen Standort finden? Erstellen eines Entscheidungsunterstützenden Standortmodells unter Berücksichtigung globaler Standortfaktoren
Hochschule
Universität Hamburg  (Transport und Logistik)
Note
2,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
88
Katalognummer
V197761
ISBN (eBook)
9783656256144
ISBN (Buch)
9783656256922
Dateigröße
830 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Grundlage für eine Dissertation. Enthält viele mathematische Beispiele zur Erweiterung und Veränderung des entwickelten und am Beispiel getesteten Standortmodells.
Schlagworte
Logistik, Standort, Standortfaktoren, Mathematisches Modell, Faktoren, Modellierung, International, Standortmodell, BWL, Transport, Modell
Arbeit zitieren
Jakob Schuster (Autor), 2012, Wie den richtigen Standort finden? Erstellen eines Entscheidungsunterstützenden Standortmodells unter Berücksichtigung globaler Standortfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/197761

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