Motivationstheorien und Bernoulli-Prinzip: Darstellung und Vergleich


Diplomarbeit, 2003
94 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Die Motivationstheorien
2.1 Einführung in die Motivationstheorien
2.2 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom
2.2.1 Modelldarstellung
2.2.2 Empirische Befunde
2.2.3 Kritik
2.3 Das hybride Erwartungsmodell von Campbell et al.
2.3.1 Modelldarstellung
2.3.2 Empirische Befunde
2.3.3 Kritik
2.4 Die Motivationstheorie von Porter & Lawler
2.4.1 Modelldarstellung
2.4.2 Empirische Befunde
2.4.3 Kritik
2.5 Das Risikowahlmodell von Atkinson
2.5.1 Modelldarstellung
2.5.2 Empirische Befunde
2.5.3 Kritik
2.6 Der Weg-Ziel-Ansatz nach Neuberger
2.6.1 Modelldarstellung
2.6.2 Empirische Befunde
2.6.3 Kritik
2.7 Allgemeine Schlussbemerkung zu den Motivationstheorien

3 Das Bernoulli-Prinzip
3.1 Begriff und Inhalt
3.2 Messverfahren zur Bestimmung der Nutzenfunktion
3.3 Die Rationalität des Bernoulli-Prinzips
3.4 Empirische Befunde
3.5 Kritik

4 Ähnlichkeiten und Äquivalenzen: Ein Vergleich der Motivationstheorien mit dem Bernoulli-Prinzip
4.1 Grundlegende Gemeinsamkeiten
4.1.1 Eine einheitliche Grundstruktur
4.1.2 Die Annahme der Rationalität
4.2 Vergleich der einzelnen Komponenten der Ansätze
4.2.1 Die Wertkomponente
4.2.1.1 Begriffliche und inhaltliche Unterschiede
4.2.1.2 Unterschiede in der Bestimmung der Wertkomponente
4.2.2 Die Erwartungskomponente
4.2.2.1 Begriffliche und inhaltliche Unterschiede
4.2.2.2 Determinanten der Erwartungskomponente
4.2.3 Die Erwartungs-Wert-Komponente
4.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Implikationen für die Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme
5.1 Implikationen für das Führungsverhalten von Managern
5.1.1 Beeinflussung der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit
5.1.2 Beeinflussung der Valenzen
5.1.3 Beeinflussung der Instrumentalitäten
5.2 Implikationen für Maßnahmen der organisatorischen Gestaltung
5.2.1 Beeinflussung der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit
5.2.2 Beeinflussung der Valenzen
5.2.3 Beeinflussung der Instrumentalitäten
5.3 Zusammenfassung der Ergebnisse

6 Fazit

7 Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Diese Arbeit wurde nach den Regeln der neuen deutschen Rechtschreibung verfasst. Zitate sind wie vorgegeben übernommen worden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten des Motivationsmodells von Vroom

Abbildung 2: Aufbau des hybriden Erwartungsmodells von Campbell et al.

Abbildung 3: Integriertes Erwartungswertmodell von Porter & Lawler

Abbildung 4: Funktionsverlauf der Motivationsgleichung von Atkinson

Abbildung 5: Ergebnismatrix für ein Entscheidungsproblem bei Risiko

Abbildung 6: Ergebnismatrix mit den Nutzenerwartungswerten

Abbildung 7: Grundstruktur des Bernoulli-Prinzips und der erwartungs- theoretischen Motivationstheorien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erwartungstheorien

Tabelle 2: Wahl einer Handlungsalternative

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Wertkomponenten, Erwartungskompo- nenten und Erwartungs-Wert-Komponenten

Tabelle 4: Ergebnisse des Vergleichs im Überblick

Tabelle 5: Anreize die mit der Bedürfnishierarchie Maslows einhergehen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Viel ist in der letzten Zeit über das Thema Motivation gestritten worden. Zu­letzt sprach Management Vordenker Reinhard Sprenger gar vom „Mythos Mo­tivation“ und zog die Wirksamkeit vieler neudeutsch als „Incentives“ bezeich­neter Anreize wie Firmenwagen und Extragehälter infrage“, heißt es in einer Ausgabe der FAZ.[1][2] Das Thema Motivation bzw. die Frage, inwiefern Anreize eine motivierende Wirkung auf das Verhalten von Organisationsmitgliedern bzw. Mitarbeiter haben, ist in der Tat eine Angelegenheit, die Organisationen bzw. Unternehmen immer mehr beschäftigt, da motivierte Organisationsmit­glieder zweifellos zu einem der wichtigsten Effizienzfaktoren von Organisatio­nen gehören.

Ausschlaggebend für die stetig zunehmende Beschäftigung mit der Frage, „wie motiviere ich meine Mitarbeiter richtig?“, sind mehrere Dinge:

- Organisationen haben erkannt, dass mit dem Wandel von der Industrie - hin zur Dienstleistungsgesellschaft der Mitarbeiter - als direktes Binde­glied zum Kunden - einer der zentralen Erfolgsfaktoren ist.
- Sich verändernde Umweltbedingungen wie z. B. verschärfter Kosten­druck und erhöhte internationale Konkurrenz führen zu der Notwendig­keit, die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter immer weiter zu er­höhen.
- Entscheidend für den Erfolg einer Organisation ist die Kontinuität des Per­sonalstamms. Der Kunde erwartet heute eine enge partnerschaftliche Zusammenarbeit mit einem ihm vertrauten Ansprechpartner, der ihm stets das Gefühl vermittelt, individuell und persönlich betreut zu werden. Die Sicherstellung dieser für die Organisation notwendige personelle Kontinuität bedeutet daher, dass sie Anreize schaffen muss, die den Mit­arbeiter zum Verbleib und zum größtmöglichen Einsatz für die Interessen der Organisation motivieren.

Zum Überleben von Organisationen ist es daher notwendig, dafür zu sorgen, dass Menschen sich nicht nur entscheiden, in die Organisation einzutreten, sondern vor allem die ihnen übertragenen Aufgaben im Sinne der Organisation auszuführen und darüber hinaus kreativ, spontan und innovativ zu handeln. Diese Aufgabe ist mit der Fähigkeit verbunden, Mitarbeiter dazu zu motivieren, ihre Qualifikationen in die Arbeit einzubringen und zielgerichtet einzusetzen. Um dies zu gewährleisten, sind motivierende Anreizsysteme unabdingbar.

Damit Unternehmen ihre Mitarbeiter in Form von Anreizen so motivieren, dass deren Handeln mit den Unternehmenszielen im Einklang steht, müssen sie die motivationalen Aspekte von menschlichem Verhalten kennen und in ihrer Per­sonalpolitik berücksichtigen. Sie müssen wissen, welche Kräfte Menschen dazu bewegen, Energie in eine Handlung zu investieren, eine Handlung überhaupt aufzunehmen, gewisse Leistungen zu vollbringen oder an der Fertigstellung ei­ner Aufgabe mit Initiative und Interesse zu arbeiten.

In der Wissenschaft wurden zahlreiche Theorien entwickelt, die das Verhalten bzw. die Motivationsprozesse von Individuen beschreiben und zu erklären ver­suchen. Ziel dieser Arbeit ist es, diese Theorien darzustellen, die Organisatio­nen als Hilfestellung dienen können, motivationale Prozesse ihrer Mitarbeiter besser zu verstehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Aus dem Interesse heraus, motiviertes Verhalten in Arbeitssituationen zu erklä­ren, sind in der Arbeits- und Organisationspsychologie eine Reihe alternativer Motivationstheorien entwickelt worden, die in Kapitel 2 diskutiert und kri­tisch gegeneinander abgegrenzt werden sollen. Diesen Theorien wird in Kapitel 3 das Bernoulli-Prinzip aus der normativen Entscheidungstheorie gegen­überge­stellt. Im Anschluss daran werden in Kapitel 4 die Motivationstheo­rien und das Bernoulli-Prinzip auf Ähnlichkeiten und Äquivalenzen untersucht. Als Ab­schluss der Arbeit wird in Kapitel 5 der Versuch unternommen, aus den vorher gesammelten theoretischen Erkenntnissen Implikationen für Anreiz­systeme in der betrieblichen Praxis abzuleiten.

2 Die Motivationstheorien

2.1 Einführung in die Motivationstheorien

Unter Motivation ist die allgemeine und umfassende Bezeichnung für alle nicht unmittelbar aus äußeren Reizen ableitbaren Variablen, die das Verhalten hin­sichtlich Intensität und Richtung beeinflussen und kontrollieren, zu verstehen.[3]

In diesem Sinne versuchen Motivationstheorien Erklärungsmodelle für moti­viertes Verhalten zu erarbeiten. Motivationstheorien werden in zwei Katego­rien untergliedert. Zum einen in die Inhalts-/Ursachetheorien und zum ande­ren in die Prozesstheorien.[4] Die Motivationstheorien der ersten Kategorie be­schäftigen sich mit der Beschreibung, welche spezifischen Dinge den Men­schen zum Handeln motivieren. Sie analysieren die Bedürfnisse und die Beloh­nungen, die Verhalten verursachen. Zu den bekanntesten Inhalts-/Ursachetheorien gehören: (1) das Maslowsche Modell der Bedürfnishierarchie, (2) Alderfers ERG-Theorie, (3) Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und (4) Mc­Clellands Theorie der gelernten Bedürfnisse.[5]

Die Prozesstheorien hingegen versuchen die Frage zu beantworten, wie menschliches Verhalten hervorgebracht, gelenkt und beendet wird und warum Menschen bestimmte Wege und Ausprägungen des Verhaltens wählen, um ihre Ziele zu erreichen.[6] Sie unterscheiden sich von den Inhalts-/Ursachetheorien vor allem darin, dass sie kognitive Aspekte im menschlichen Handeln betonen. Zu den Prozesstheorien gehören im Wesentlichen die Erwartungstheorien (in der Literatur auch als Expectancy Theories bezeichnet) und die Gleichge­wichtstheorien[7] (Balance Theories).[8] In dieser Arbeit werden ausschließlich Pro­zesstheorien des Typs Erwartungstheorien behandelt, da sie am engsten mit entscheidungstheoretischen Ansätzen wie dem Bernoulli-Prinzip verwandt sind.

Die Entwicklung von Erwartungstheorien begann Anfang der 30er Jahre mit den Arbeiten von Tolman und Lewin.[9] Beide gründeten ihre Theorie auf ältere Nutzenansätze, die den Menschen als rational handelndes Individuum sehen, das aufgrund von Erwartungen und Nutzenüberlegungen bewusst seine Ent­scheidungen trifft.[10] Gewählt wird die Alternative, die den höchsten subjektiv er­warteten Nutzen verspricht. Im Vordergrund stehen die Begriffe Valenz, d. h. der erwartete Nutzen eines Handlungsergebnisses, und Erwartung, d. h. die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Handlung zu einem Ergebnis führen wird.[11] Ausgehend von dieser Grundposition haben sich im Laufe der Jahre verschie­dene Ansätze innerhalb der Erwartungstheorien entwickelt.[12] Tabelle 1 gibt ei­nen Überblick über die bekanntesten Ansätze, die in dieser Arbeit diskutiert werden.

Tabelle 1: Erwartungstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allen Theorien ist gemeinsam, dass sie ihre Überlegungen auf den Kompo­nenten Erwartung und Valenz gründen, deren multiplikative Verknüpfung die Grundlage für Handlungs- und Entscheidungserklärungen liefert.

2.2 Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie von Vroom

Der Ansatz von Vroom (1964)[13] [14] gilt als Basismodell aller neueren Erwartungs­theorien.[15] Als theoretischen Hintergrund gibt Vroom die Arbeiten von Lewin, Rotter, Peak, Atkinson und Tolman sowie die entscheidungstheoretische Arbeit von Davidson, Suppes und Siegel an.[16] Die Theorie wurde speziell für die Erklä­rung von Arbeitsverhalten von Mitarbeitern im Hinblick auf Entschei­dungsprozesse und Arbeitsleistung formuliert.[17] Sie findet bis heute vor allem Anwendung in der Arbeits- und Organisationspsychologie.

2.2.1 Modelldarstellung

Das Kernstück der VIE-Theorie bilden die drei Modellvariablen Valenz (= V), Instrumentalität (= I) und Erwartung (= E).

In Abbildung 1 sind die Komponenten der VIE-Theorie und deren Interak­tion grafisch dargestellt. Sie zeigt die Hauptfaktoren, welche die Stärke der Motiva­tion beeinflussen, die ein Individuum auf bestimmte Weise handeln lässt.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten des Motivationsmodells von Vroom[19]

Den Ausgangspunkt stellt ein Individuum, welches vor der Wahl verschiedener Handlungsalternativen steht. Nach Vrooms Theorie entscheidet sich ein Indivi­duum für eine Handlungsalternative, wenn

1. es die Erwartung besitzt, dass seine Arbeitsanstrengung wirklich zu einer ho­hen Arbeitsleistung (Handlungsergebnis) führen wird

(Erwartung),

2. es glaubt, dass einer hohen Arbeitsleistung ein positiver Anreiz, wie Be­förde­rung oder Lohnerhöhung (Handlungsergebnisfolge), folgt

(Instru­mentalität),

3. und dieser Anreiz einen positiven Wert für das Individuum besitzt (Valenz).

In seinem Valenz- und Kraftkonzept, auch Handlungs- und Anstrengungs-modell genannt, formuliert Vroom diese Sachverhalte mathematisch.

Das Valenzkonzept:

Als Valenz bezeichnet Vroom allgemein die gefühlsmäßige Bewertung eines Ergebnisses, die positive oder negative Haltung gegenüber diesem Ergebnis. Dabei unterscheidet er zwischen Handlungsergebnissen und Handlungsergeb­nisfolgen. Unter Handlungsergebnissen versteht er z. B. die Erzielung einer Umsatzsteigerung oder die Erfüllung von vorgegebenen Produktionsquoten. Aus diesen Handlungsergebnissen resultieren im Anschluss die Handlungser­gebnisfolgen. Sie stellen positive sowie negative Belohnungen (Anreize) wie Beförderung, Lohnerhöhung oder Bestrafung dar. Vroom nimmt an, dass ein Individuum zu jedem Zeitpunkt Präferenzen für die Handlungsergebnisfolgen hat. Für jedes Ergebnispaar x und y zieht ein Individuum entweder x dem y, y dem x vor oder ist indifferent gegenüber beiden Ergebnissen. Welchen Wert (Vk) es diesen beimisst, hängt davon ab, wie sehr sie in den Augen des Indivi­duums geeignet sind, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Z. B. könnte ein Pensionsplan eine große Valenz für einen älteren Mitarbeiter haben, für einen Jüngeren aber nur eine niedrige Valenz. Es wird deshalb angenommen, dass die Valenz (Vk) eine breite Spanne sowohl positiver als auch negativer Werte an­nehmen kann. Besitzt die Valenz eine Wertigkeit von 0, dann steht das Indi­vi­duum gleichgültig der Handlungsergebnisfolge gegenüber. Nimmt die Valenz hingegen einen positiven Wert an, so möchte das Individuum die Handlungser­gebnisfolge erreichen. Nimmt eine Handlungsergebnisfolge indessen eine ne­gative Valenz an, möchte das Individuum sie lieber vermeiden.

Bezüglich der Messung von Valenzen schlägt Vroom mehrere Ansätze vor. Einer dieser An­sätze besteht in der Benutzung verbaler Berichte, in denen Indi­viduen gebeten werden, vergleichende Urteile zu fällen, oder indem eine Stan­dardurteilskala angewendet wird.[20]

Im Gegensatz zu den Handlungsergebnisfolgen haben Handlungsergebnisse an sich selbst keine Valenz für das Individuum, sondern gewinnen an Wert erst im Hinblick auf die durch sie ermöglichten Handlungsergebnisfolgen. Die Valenz (Vj) eines Handlungsergebnisses ergibt sich daher aus der Valenz der Hand­lungsergebnisfolge (Vk) multipliziert mit der Instrumentalität (Ijk). Dabei gibt die Instrumentalität an, welche Eignung das Individuum dem Handlungsergeb­nis beimisst, um die angestrebten Handlungsergebnisfolgen zu erreichen. Die Instrumentalität stellt also den Zusammenhang zwischen den Handlungsergeb­nissen und den Handlungsergebnisfolgen dar. Dieser Zusammenhang wird zwi­schen den Extrempunkten –1, d. h. das Eintreten eines Handlungsergebnisses verhindert den Eintritt der Handlungsergebnisfolge und +1, d. h. das Hand­lungsergebnis garantiert den Eintritt der Handlungsergebnisfolge, eingeschätzt.

Aus den obigen Ausführungen ergibt sich für das Valenzkonzept folgender mathematischer Zusammenhang:

Die Valenz eines Handlungsergebnisses (Vj) ist eine monoton steigende Funk­tion der algebraischen Summe der Produkte der Valenzen aller Handlungser­gebnisfolgen (Vk) und den subjektiven Vorstellungen über die Instrumentalität (Ijk) für das Erreichen dieser Handlungsergebnisfolgen.[21]

In einer Gleichung kann dies folgendermaßen dargestellt werden:

(2.2.1:I) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da in der Regel ein Handlungsergebnis nicht nur auf eine Handlungsergebnis­folge wirkt, sondern mehrere Handlungsergebnisfolgen mit sich führt, muss die Summe aller Valenz-Instrumentalitätsverbindungen berechnet werden. Dies drückt das Summenzeichen aus.

Interpretiert man den obigen Ausdruck, so können folgende Schlüsse bzgl. der Höhe der Valenz der Handlungsergebnisse (Vj) gezogen werden: Würde ein Handlungsergebnis zu einer negativen Handlungsergebnisfolge führen, so hätte es eine positive Instrumentalität für eine negative Handlungsergebnisfolge und ihr Produkt (Vj) wäre negativ. Die entsprechende Handlung würde damit un­terlassen werden. Wenn dagegen das Handlungsergebnis eine negative Hand­lungsergebnisfolge verhindern würde, so wären Instrumentalität wie Hand­lungsergebnisfolge negativ. Das Produkt (Vj) wäre positiv und damit würde die Handlung ausgeführt werden. Ein Beispiel wäre die Furcht eines Mitarbeiters, entlassen zu werden (negative Handlungsergebnisfolge). Er erkennt aber, dass erhöhte Anstrengung das befürchtete Ergebnis abwenden könnte (negative In­strumentalität für Entlassung). Deshalb vermehrt er nun seine Anstrengung und führt die Handlung aus.

Mit seinem Valenzkonzept versucht Vroom, die wertmäßige Situationsbeur­teilung eines Individuums, das bereits in einer bestimmten Richtung und Inten­sität handelnd tätig ist, zu erklären. Das Valenzkonzept wurde deshalb so gut wie ausschließlich zur Beurteilung von Zufriedenheit am Arbeitsplatz herange­zogen.[22]

Das Kraftkonzept:

An das Valenzkonzept knüpft das Kraftkonzept an. Es erklärt, welche Hand­lungsalternative (i) unter mehreren möglichen, und welche mit welcher An­strengung (Ki) schließlich bevorzugt und gewählt wird. Die Wahl der Hand­lungsalternative (i) ergibt sich aus der Verknüpfung der Valenz der Handlungs­ergebnisse (Vj) multipliziert mit der Erwartung (Eij). Die Erwartung wird dabei beschrieben als eine subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung, dass einer Handlung (i) ein bestimmtes Handlungsergebnis (j) folgt. Sie kann Werte zwi­schen 0 und 1 annehmen. Eine Erwartung von 1 bedeutet die subjektive Ge­wissheit, dass durch das Handeln das Handlungsergebnis erzielt werden kann. Eine Erwartung von 0 entspricht der Gewissheit, dass das Handlungsergebnis nach der Handlung nicht eintreten wird. Die Wahl einer Handlungsalternative hängt somit ab von der Valenz der Handlungsergebnisse (Vj) und der Wahr­scheinlichkeit (Eij), durch eine Handlung diese Ergebnisse zu erreichen.

Aus den obigen Ausführungen ergibt sich für das Kraftkonzept folgender ma­thematischer Zusammenhang:

Die Anstrengung (Ki) einer Person, eine Handlung (i) auszuführen, ist eine monoton steigende Funktion der algebraischen Summe der Produkte der Va­lenzen der Handlungsergebnisse (Vj) und der Stärke der Erwartung (Eij), dass die Handlung vom Erreichen dieser Ergebnisse gefolgt sein wird.[23]

In einer Gleichung kann dies folgendermaßen dargestellt werden:

(2.2.1:II) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da ein und dieselbe Handlung zu unterschiedlichen Handlungsergebnissen füh­ren kann, wird auch hier eine Summenbetrachtung angestellt. Vroom nimmt nun an, dass ein Individuum sich für diejenige Handlungsalternative entschei­det, für die der obige Ausdruck (2.2.1:II) maximal wird.

Interpretiert man die obige Gleichung, so wird aufgrund der multiplikativen Verknüpfung der Variablen ersichtlich, dass nur Motivation bestehen kann, wenn Valenz oder Erwartung in einem gewissen Grad vorhanden sind. Geht eine oder beide Variablen gegen 0, so wird auch die Motivation 0 sein. So könnte einem Individuum, das gut arbeiten will, aber glaubt, dass es keine gute Leistung hervorbringen kann, die Motivation zu guter Arbeit fehlen. Genauso könnte einem Individuum die Motivation zur Handlung fehlen, wenn es zwar glaubt durch sein Handeln das Ergebnis zu erreichen (Eij>0), aber die damit verbundenen Handlungsergebnisfolgen keine oder negative Valenzen (Vj≤0) für das Individuum beinhalten.

Das Kraftkonzept wurde von Vroom benutzt, um Anstrengungsbereitschaft und Produktivität von Mitarbeitern zu erklären.[24] Um die Zusammenhänge der VIE-Theorie zu verdeutlichen, zeigt Anhang 1 ein Rechenbeispiel, wie nach Vroom die Motivation in Abhängigkeit von fünf Handlungsergebnisfolgen und den entsprechenden Instrumentalitäten und Erwartungen gemäß (2.2.1:I) und (2.2.1:II) berechnet wird. In diesem Beispiel entscheidet sich das Individuum für die Handlungsalternative 1.

2.2.2 Empirische Befunde

Die Untersuchungen zur VIE-Theorie sind fast ausschließlich Feldstudien in der Arbeitswelt, was ihnen gegenüber Laborexperimenten eine große Gültigkeit verschafft.[25] Mitchell fasst die Forschungsergebnisse zum Vroomschen Valenz- und Kraftmodell zusammen.[26] Nach Mitchell liefern die meisten Studien Unter­stützung für die VIE-Theorie von Vroom. Dabei schneidet das Valenzkonzept besser ab als das Kraftkonzept.

Es wurden verschiedene Studien zum Valenzkonzept in Bezug auf Berufspräfe­renz und Arbeitszufriedenheit durchgeführt. Eine davon ist die Studie von Vroom (1966).[27] In ihr untersucht er die Berufswahlpräferenzen von Collegeab­gängern in Abhängigkeit von der Attraktivität potenzieller Arbeitgeber. Die Er­gebnisse sind eindeutig, 76 % der Studenten wählten den Arbeitgeber mit dem höchsten Instrumentalitätsgrad. Mitchell und Knudson konnten in ihren Unter­suchungen ebenfalls eine signifikante Korrelation dieser Werte von .69 fest­stellen.[28] Die Studien zum Valenzkonzept bzgl. Arbeitszufriedenheit erbringen ebenfalls positive Ergebnisse. Allerdings erklären sie mit einer Korrelation um .50 nur halb soviel Varianz auf, wie die Studien zur Berufswahl.[29]

Die Studien zum Kraftkonzept bzgl. Anstrengung zeigen positive Ergebnisse, aber nur geringe Varianzaufklärungen.[30] Mit leicht besseren Ergebnissen als bei der Vorhersage von Anstrengungsbereitschaft konnte mit dem Kraftkonzept allerdings Führungsverhalten vorausgesagt werden. Parker und Dyer (1976) beispielsweise sagten mit 63 % Genauigkeit die Pensionierung von Offizieren voraus.[31]

2.2.3 Kritik

Die VIE-Theorie von Vroom leistet einen entscheidenden Beitrag zu den Moti­vationstheorien.[32] Sie weist darauf hin, dass Individuen nicht nur Ziele mit indivi­duellen Wertigkeiten versehen, sondern auch Urteile über instrumentale Reaktionen und Wahrscheinlichkeiten bilden. Es genügt also nicht dem Indivi­duum einen für ihn interessanten Anreiz zu bieten. Ihm muss gleichzeitig ge­zeigt werden, dass es durch sein Handeln diese Ziele erreichen kann. Insgesamt hat die VIE-Theorie starke Beachtung gefunden, da sie komplex und formal die Verhaltensursachen überzeugend und empirisch überprüfbar abbildet.[33] Die VIE-Theorie berücksichtigt allerdings nur extrinsische Anreize und vernachläs­sigt die in der Tätigkeit selbst liegenden Anreize (intrinsische Motivation), was als Schwäche anzusehen ist.[34] Ein weiterer Kritikpunkt liegt in der Messbarkeit ihrer Variablen Vk, Ijk, Eij, fj und fi, die durch subjektive Schätzung alleine nicht ermittelt werden können.[35] Nach Drumm sind Erklärungskraft und Inoperationa­lität die wesentlichen Eigenschaften der Theorie.[36] Schließlich wird unterstellt, dass die notwendigen Variablen von jedem Individuum erfragt werden können, dass sie ihm also bewusst sind.[37] In der Realität trifft dies aller­dings nicht immer zu. Oftmals bleiben die eigentlichen Ziele zu Anfang noch unbewusst und werden erst beim Verfolgen von Zielen bewusst.

Da Vroom ursprünglich das Handlungsergebnis sowie die Handlungsergebnis­folgen beide als Outcomes bezeichnet hat, ergaben sich einige Verwirrungen. Eine Reihe von Wissenschaftlern hat deshalb versucht, das Modell von Vroom zu erweitern, um es expliziter und die einzelnen Variablen genauer zu gestal­ten. Das hybride Erwartungsmodell von Campbell et al. und die Motivations­theorie von Porter & Lawler stellen Beispiele für Erweiterungen des Vroom­schen Modells dar. Beide werden in Abschnitt 2.3 und 2.4 diskutiert.

2.3 Das hybride Erwartungsmodell von Campbell et al.

Das hybride Erwartungsmodell von Campbell et al. (1970)[38] gilt als Erweite­rung des Vroomschen Modells.[39] Im Unterschied zu Vroom nehmen Campbell et al. eine konkretere Formulierung der Aufgabenziele, auf die sich das Ar­beitsverhalten bezieht, sowie eine explizitere Unterscheidung zwischen den Handlungsergebnissen und den Handlungsergebnisfolgen vor. Außerdem spal­ten sie den Begriff der Erwartung in zwei Variablen auf.

2.3.1 Modelldarstellung

Abbildung 2 stellt den Aufbau des hybriden Erwartungsmodells schema­tisch dar. Im Vordergrund steht ein Individuum, das sich für eine Handlungs­alterna­tive (i) aus einem Spektrum verschiedener Handlungsalternativen ent­scheiden muss.

Abbildung 2: Aufbau des hybriden Erwartungsmodells von Campbell et al.[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ausgangspunkt des Modells von Campbell et al. ist die Überlegung, dass eine Handlung zu verschiedenen unmittelbaren Aufgabenzielen (Ej) führen kann. Aufgabenziele können extern durch die Organisation oder intern durch das In­dividuum festgelegt werden. Beispiele für Aufgabenziele sind Produktions­quoten, Qualitätsstandards oder Zeitgrenzen für Projekte etc.

Im ersten Schritt bildet ein Individuum eine subjektive Erwartung (pij) über seine Chancen, ein bestimmtes Aufgabenziel in einer bestimmten Situation zu erreichen, die zwischen 0 (Aufgabenziel kann durch meine Handlung nicht er­reicht werden) und 1 (kann damit sicher erreicht werden) liegt. Die subjektive Erwartung (pij) wird dabei beeinflusst von der Einschätzung der eigenen Fähig­keiten im Zusammenhang mit den gesetzten Aufgabenzielen und damit einher­gehenden externen Umweltbedingungen, die der Erfüllung der Aufgabe im Wege stehen. Das Erreichen bestimmter Aufgabenziele hat dabei für ein Indi­viduum keinen originären Befriedigungswert (Vj =Valenz des Aufgabenziels, d. h. Stärke der Präferenz des Individuums) an sich, sondern erst, wenn die Er­füllung der Aufgabenziele Ergebnisse 1. Ordnung (BI =Anreize) nach sich zieht.

Dazu bildet das Individuum im zweiten Schritt eine subjektive Wahrschein­lichkeitseinschätzung (pil), ob die Erfüllung von bestimmten Aufgabenzielen auch tatsächlich Anreize wie Belohnungen, Arbeitsplatzsicherheit, Beförderung nach sich zieht oder nicht. Die subjektive Wahrscheinlichkeitseinschätzung

(pil) ist genau wie (pij) im Bereich von 0 bis 1 operationalisiert. So glaubt ein Pro­duktmanager mit einer subjektiven Wahrscheinlichkeitseinschätzung (pil) von 1, dass ein Zusammenhang zwischen einer erfolgreichen Produkteinfüh­rung und einer Beförderung besteht, wohingegen er bei einer subjektiven Wahrscheinlichkeitseinschätzung (pil) von 0 gar keine Abhängigkeit der Beloh­nung von der Erfüllung von Aufgabenzielen sieht. Anreize wie Beförderung und Belohnungen können mit einer Vielzahl von Ergebnissen 2. Ordnung (Zk =Bedürfnissen) in Verbindung stehen. Anreize erhalten dabei positiven oder negativen Wert (Vl =Valenz der Anreize) im Hinblick auf die Verwirklichung individueller Bedürfnisse. Die Instrumentalität (IlK) stellt diesen Zusammen­hang dar. Genau wie bei Vroom korreliert sie zwischen –1 (Anreiz ist nicht nützlich zur Verwirklichung des Bedürfnisses), +1 (ist nützlich) und 0 (es be­steht gar kein Zusammenhang). Bedürfnisse sind dabei jeweils mit unter­schiedlichen Valenzen (Vk) verbunden. So kann das Bedürfnis nach Anerken­nung stärker ausgeprägt sein als das Bedürfnis nach Beförderung. Die Stärke der Motivation (Ti) für eine Handlungsalternative (i) ergibt sich damit nach Campbell et al. aus der folgenden Gleichung:[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend:

Die Entscheidung eines Individuums, eine bestimmte Handlung (i) durchzufüh­ren, ist abhängig von (1) seiner subjektiven Erwartung (pij), dass es die er­wünschten Aufgabenziele (Ej) erreichen kann, (2) seiner subjektiven Wahr­scheinlichkeitseinschätzung (pil), dass die Aufgabenerfüllung bestimmte An­reize (Ergebnisse 1.Ordnung) nach sich ziehen wird und (3) der Valenz dieser Anreize im Hinblick auf die Befriedigung persönlicher Bedürfnisse (Ergebnisse 2. Ordnung).

2.3.2 Empirische Befunde

Das erweiterte hybride Erwartungsmodell mit multiplen Aufgabenzielen, ver­schiedenen Erwartungen, Instrumentalitäten und Zielen wurde nie getestet.[42] Al­lerdings basiert es auf den empirisch überprüften Grundannahmen von Vroom. Somit kann das erweiterte Erwartungsmodell sich teils auf die empiri­schen Befunde unter 2.2.2 stützen.

2.3.3 Kritik

Das erweiterte hybride Erwartungsmodell berücksichtigt aufgrund seiner Kom­plexität eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die auf die Motivation einwirken.[43] Dadurch ist ein besserer Einblick in das Motivationsphänomen gewährleistet. Dies nicht zuletzt aufgrund der konkreteren Formulierung der Aufgabenziele, auf die sich das Arbeitsverhalten bezieht, der expliziteren Unterscheidung zwi­schen den Ergebnissen sowie der Aufspaltung der Erwartung in zwei Variab­len. Es bleibt allerdings die Schwierigkeit verschiedene Bedürfnisse voneinan­der abzugrenzen und ihre Befriedigung zu messen.[44] So bleibt die mangelnde Operationalisierung der Variablen auch in diesem Modell bestehen.

2.4 Die Motivationstheorie von Porter & Lawler

Das Motivationsmodell von Porter & Lawler (1968)[45] ist eng verwandt mit den Vroomschen und Campbellschen Vorstellungen, konzentriert sich allerdings stärker auf die besonderen Gegebenheiten in Organisationen.[46] Es stellt ein um­fangreiches Modell dar, das nicht nur die Entstehung von Motivation erklärt, sondern die Beziehung zwischen allen relevanten Komponenten, die zur Leis­tungserbringung führen, aufzeigt.

2.4.1 Modelldarstellung

Abbildung 3 zeigt das integrierte Erwartungswertmodell von Porter & Lawler. Es stellt die Haupteinflussgrößen dar, die auf die Stärke der individu­ellen Mo­tivation zur Erbringung einer bestimmten Leistung und tatsächlich er­zielten Arbeitsleistung einwirken.

[...]


[1] Nöcker, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10.02.2003, S. 16.

[2] Siehe hierzu Sprenger 2002.

[3] Vgl. Fröhlich 2000, S. 303.

[4] Vgl. Campbell/Dunnette/Lawler/Weick 1970, S. 341.

[5] Siehe hierzu Maslow 1954, 1973; Alderfer 1972; Herzberg/Mausner/Syndermann 1959; McClelland 1985.

[6] Vgl. Staehle 1991, S. 202.

[7] Siehe hierzu Adams 1963, 1965.

[8] Vgl. Weinert 1998, S. 144.

[9] Siehe hierzu Lewin 1935; Tolman 1932.

[10] Vgl. Neuberger 1974, S. 84.

[11] Vgl. Lawler 1975, S. 190.

[12] Einen Überblick gibt Feather 1982.

[13] Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie wird abgekürzt auch als VIE-Theorie be- zeichnet.

[14] Die folgenden Ausführungen zur VIE-Theorie beziehen sich auf Kapitel 2 des Werks von Vroom 1964.

[15] Vgl. Mayrhofer 1996, S. 246.

[16] Siehe hierzu Lewin 1935; Rotter 1954, 1955; Atkinson 1958; Peak 1955; Tolman 1932, 1959; Davidson/Suppes/Siegel 1957.

[17] Vgl. Lawler 1975, S. 190.

[18] Zum genaueren Verständnis des Vroomschen Modells ist es nützlich, einige Unterschei- dungen zu machen, die bei Vroom noch recht implizit blieben. Unterschieden werden die Begriffe Handlung, Handlungsergebnisse und Handlungsergebnisfolgen. Vroom hingegen bezeichnete die Handlungsergebnisse wie auch die Handlungsergebnisfolgen ursprünglich mit dem einheitlichen Begriff „outcomes“.

[19] In Anlehnung an Schuler 1995, S. 140.

[20] Siehe zu weiteren Messverfahren Vroom 1975, S. 203-205.

[21] Vgl. Vroom 1964, S. 200.

[22] Vgl. Mitchell/Biglan 1971, S. 445.

[23] Vgl. Vroom 1975, S. 201.

[24] Vgl. Mitchell/Biglan 1971, S. 446.

[25] Vgl. Heckhausen 1989, S. 187.

[26] Vgl. Mitchell 1974, S. 1053-1077, 1982, S. 298-309.

[27] Vgl. Vroom 1966, S. 212-225.

[28] Vgl. Mitchell/Knudsen 1973.

[29] Vgl. Reinharth/Wahba 1976; Kopelman 1977.

[30] Vgl. Hackman/Porter 1968; Gavin 1971; Mitchell/Albright 1972.

[31] Vgl. Parker/Dyer 1976.

[32] Vgl. Scholz 1993, S. 435-436.

[33] Vgl. Neuberger 1974, S. 91-92; von Rosenstiel 1975, S. 172-173; Heckhausen 1989, S. 186-187; Sherman/Bohlander/Chruden 1988, S. 300-301.

[34] Vgl. Heckhausen 1989, S. 186.

[35] Vgl. Dachler/Mobley 1973, S. 416.

[36] Vgl. Drumm 2000, S. 457-458.

[37] Vgl. Neuberger 1985, S. 153.

[38] Die folgenden Ausführungen zum hybriden Erwartungsmodell von Campbell et al. beziehen sich auf Campbell/Dunnette/Lawler/Weick 1970, S. 345-348.

[39] Vgl. Feather 1982, S. 297.

[40] In Anlehnung an Kossbiel 1988, S. 1170.

[41] Vgl. Kossbiel 1988, S. 1171.

[42] Vgl. Mitchell 1974, S. 1056-1057.

[43] Vgl. Kossbiel 1988, S. 1171.

[44] Vgl. Heckhausen 1989, S. 186.

[45] Die folgenden Ausführungen zum Motivationsmodell von Porter & Lawler beziehen sich auf Lawler 1971, S.107-114.

[46] Vgl. Weinert 1998, S. 161.

Ende der Leseprobe aus 94 Seiten

Details

Titel
Motivationstheorien und Bernoulli-Prinzip: Darstellung und Vergleich
Hochschule
Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main  (Organisation und Management)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
94
Katalognummer
V19792
ISBN (eBook)
9783638238366
Dateigröße
954 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Das Thema der Arbeit spricht sowohl Wirtschaftswissenschaftler als auch Arbeits- und Organisationspsychologen an.
Schlagworte
Motivationstheorien, Bernoulli-Prinzip, Darstellung, Vergleich
Arbeit zitieren
Caroline Straub (Autor), 2003, Motivationstheorien und Bernoulli-Prinzip: Darstellung und Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19792

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