Identifikation erfolgreicher Sanierungsmaßnahmen'

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Grundlagen zur Unternehmenssanierung
2.1 Ursachen für Unternehmenskrisen
2.2 Ablauf des Sanierungsprozesses
2.3 Fehler des Turnaround-Managements

3 Empirische Erkenntnisse zur Unternehmenssanierung
3.1 Operationalisierung des Turnaround-Erfolges
3.2 Auswirkung von Sanierungsankündigungen
3.3 Auswahl der Sanierungsstrategie
3.3.1 Erfolgreiche Strategien für Großunternehmen
3.3.1.1 Abgrenzung Erfolg versprechender
Sanierungsstrategien
3.3.1.2 Bedeutung der Unternehmungssituation
für die Strategiewahl
3.3.2 Erfolgreiche Strategien für Kleinunternehmen

4 Zusammenfassende Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anhang (A) – Erfassung empirischer Fachartikel
Anhang (B) – Erfassung nicht-empirischer Fachartikel

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sanierungsprozess im Überblick

Abbildung 2: Interessen der Beteiligten bei der Sanierung

Abbildung 3: Sanierungsarten

Abbildung 4: Empirische Befunde zur Wirksamkeit von Sanierungsmaßnahmen

1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund einer alarmierenden Zunahme der Unternehmensinsolvenzen gewinnt das Thema Turnaround-Management zusehends an Bedeutung. Deutschland wies im Jahre 2002 einen Anstieg der Konkurse um 16,4 % auf 37.700 Firmenauflösungen im Vergleich zum Vorjahr auf und ist somit europäischer Spitzenreiter.^[1] Im Zuge dieser Entwicklung ist es auch für gesunde Unternehmen ratsam, sich mit den Möglichkeiten auseinanderzusetzen, eine Krise zu vermeiden bzw. sie zu überwinden. Viele Betriebe sind gezwungen, strukturelle Veränderungen vorzunehmen, um sich dem Geschehen in ihrem Umfeld anzupassen. Sanierungen^[2] sind in der Regel mit einem immensen Mitteleinsatz verbunden. Dennoch verbleiben derartige Rettungsversuche häufig ohne Erfolg, was letztendlich zur Liquidation der krisenbefallenen Unternehmung führt.

Die Aufgabe der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung besteht darin, im Rahmen von empirischen Untersuchungen Erkenntnisse zu erlangen, die die Unternehmensführung (bzw. das beauftragte Krisenmanagement) für einen erfolgreichen Turnaround benötigt. Dabei geht es zunächst um die zentrale Frage nach den Ursachen für das Scheitern von Sanierungen, um kritische Ansatzpunkte für Verbesserungen ausfindig zu machen. Welche Sanierungsstrategien bzw. -maßnahmen sind zu ergreifen, um kurzfristige Erfolge zu realisieren und somit möglichst schnell die Krise wieder zu verlassen? Inwiefern spielen kontextuelle Faktoren wie die Größe und die Situation der Unternehmung bei dieser Wahl eine Rolle?

Das Anliegen des vorliegenden Beitrages besteht darin, Antworten auf diese und weitergehende Fragestellungen zu vermitteln. Die Grundlage dafür bilden die Ergebnisse einer Reihe empirischer Studien, die zwischen 1983 und 2003 erschienen sind. Zunächst werden einige grundlegende Aspekte zum Sanierungsmanagement dargestellt, um vor diesem Hintergrund die Befunde der Empirie zu erörtern.

2 Grundlagen zur Unternehmenssanierung

2.1 Ursachen für Unternehmenskrisen

Um sich mit Unternehmenskrisen und der daraus resultierenden Sanierungsnotwendigkeit auseinanderzusetzen, ist es sinnvoll, die zentralen Krisenursachen voneinander abzugrenzen. In der Literatur wird in der Regel zwischen drei Krisentypen unterschieden:^[3]

Die Wirtschaftskrise stellt eine kurz- bis mittelfristige Verschlechterung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung dar. Sie trifft die Organisation von außen, muss aber nicht zwingend zur Unternehmenskrise führen, die eine Sanierung erforderlich werden lässt.

Auch die Branchenkrise entspringt dem Unternehmensumfeld. Sie dauert jedoch in der Regel länger als die Wirtschaftskrise und weist zudem andere Ursachen (z.B. Veränderung der Marktgegebenheiten oder der Basistechnologie) auf.

Die größte Gefahr stellt die Hauskrise dar, deren Ursprung im Fehlverhalten der Führung liegt. Eine zentrale Ursache besteht darin, dass man sich zu lange mit dem funktionierenden betrieblichen Ablauf zufrieden gegeben hat, ohne sich an die Veränderungen des Umfeldes anzupassen. Häufige Anzeichen sind u.a. lange ergebnislose Sitzungen mit vielen Teilnehmern und ein überdimensioniertes Berichtswesen, in dem interne Daten gegenüber den Externen (z.B. über Märkte und Konkurrenten) deutlich überwiegen. Die Beseitigung einer Hauskrise beginnt in der Regel mit einem Wechsel im Top-Management.

2.2 Ablauf des Sanierungsprozesses

Im Folgenden wird der Prozess einer Unternehmenssanierung in seine Komponenten zerlegt, um die Inhalte der einzelnen Phasen zu kennzeichnen.^[4] Abbildung 1 liefert einen Überblick über den Sanierungsablauf.

Der Prozess beginnt mit der Wahrnehmung der akuten Krise, der sich die betroffene Unternehmung ausgesetzt sieht. Dies muss nicht zwingend durch die Führung geschehen; auch externe Personen (z.B. die Anteilseigner mit Hilfe der veröffentlichten Geschäftsberichte) können den Anstoß zur Krisenidentifikation auslösen. Dass man sich in einer Krisensituation befindet, wird durch das Auftreten spezieller Symptome erkannt (z.B. sinkender Umsatz, abnehmende Liquidität, hohe Fluktuationsrate im Personalbereich oder zunehmende Lieferverzögerungen).^[5]

Im Rahmen einer Situationsanalyse wird der Ist-Zustand des Unternehmens festgestellt, um das Bedrohungsausmaß zu erfassen und die Sanierungsbedürftigkeit zu prüfen. Dies kann über Gespräche mit den informellen Führungskräften sowie Personen aus dem Umfeld (z.B. Kunden oder Lieferanten) erfolgen.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sanierungsprozess im Überblick

Quelle: in Anlehnung an Krystek, U. (1991), S. 332

Die anschließende Untersuchung der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit führt zu der Entscheidung, ob eine Sanierung oder eine Liquidation eingeleitet wird.^[7] Der Gegenstand der Sanierungsfähigkeitsprüfung besteht in der Beurteilung der mittel- bis langfristigen Überlebensfähigkeit der Krisenunternehmung auf Basis finanz- und betriebswirtschaftlicher Aspekte. Dabei geht es in erster Linie um die Existenz zukunftsorientierter Erfolgspotenziale, ohne die eine nachhaltige Gesundung ausgeschlossen ist. Dazu gehören z.B. zukunftsträchtige Produkte, Fertigungstechnologien oder Kooperationsmöglichkeiten, über die das Unternehmen verfügt. Kern der Sanierungswürdigkeitsprüfung ist die Frage, ob auf Seiten der beteiligten Gruppen (u.a. der Eigenkapitalgeber) überhaupt ein Interesse zur Sanierung besteht. Dies ist nur dann der Fall, wenn der erwartete Fortführungswert (Barwert der zukünftigen Jahresergebnisse) den Liquidationswert übersteigt.^[8] Somit ist längst nicht jedes sanierungsfähige Unternehmen auch sanierungswürdig. Fällt im Anschluss die Entscheidung zur Sanierung, so hat diese keinen endgültigen Charakter, zumal auch im weiteren Prozessverlauf ein Scheitern der Rettungsbemühungen mit folgender Liquidation eintreten kann. Noch vor oder auch zeitgleich mit diesem Entschluss sind in der Regel erforderliche kurzfristig wirkende Sofortmaßnahmen (z.B. zur Liquiditätssicherung oder zur Kostensenkung) einzuleiten, um Zeit für weitergehende Überlegungen zu gewinnen.

Im nächsten Schritt werden die Ziele entwickelt, die die zukünftig angestrebten Zustände der krisenbefallenen Unternehmung widerspiegeln. Da die Vorstellungen und Perspektiven der betroffenen Handlungsträger häufig stark auseinander fallen, stellen die formulierten Sanierungsziele in der Regel Kompromisslösungen dar. Denn jedes Ziel geht mit unterschiedlichen – nicht immer gleichgerichteten – Konsequenzen für die betroffenen Stakeholder einher.^[9] Abbildung 2 zeigt, welche Interessen die beteiligten Personengruppen im Rahmen einer Restrukturierung vertreten.

Eine entscheidende Aufgabe des Krisenmanagements besteht in der Entwicklung von Sanierungsstrategien, mit Hilfe derer die festgelegten Ziele zu erreichen sind. Eine grobe Einteilung kann anhand der Frage erfolgen, ob die Sanierung allein (Autonomiestrategien) oder in Zusammenarbeit mit außen stehenden Partnern (Kooperationsstrategien) durchgeführt wird.

Anschließend werden die Maßnahmen geplant, mit denen das erarbeitete Sanierungskonzept realisiert werden soll. Hier gilt es zu unterscheiden, ob die Maßnahmen betriebsintern beschlossen werden (autonome Sanierungsmaßnahmen) oder der Zustimmung externer Entscheidungsträger bedürfen (heteronome Sanierungsmaßnahmen). Das Sanierungsprogramm, das sich aus allen Strategien und Maßnahmen zusammensetzt, wird im Rahmen von Projekten in die Tat umgesetzt.

Zur Kontrolle und Koordination der simultan ablaufenden Sanierungsprojekte ist ein leistungsfähiges Sanierungscontrolling erforderlich. Mit Hilfe der verfügbaren Instrumente ist der Prozess zu steuern, um die Sicherstellung des Sanierungserfolges zu gewährleisten. Eine Aufgabe besteht darin, die Erreichbarkeit der einzelnen Ziele prozessbegleitend zu überprüfen. Aufgrund der zahlreichen Widerstände, die bei dieser Arbeit auftreten können, ist diese Phase besonders entscheidend für das Gelingen des Turnarounds.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interessen der Beteiligten bei der Sanierung

Quelle: Feldbauer-Durstmüller, B. (2003), S. 131

[...]

^[1] Vgl. www.creditreform.de/downloads/jahresbericht/Jahresbericht_2002.pdf, S. 28.

^[2] Zur begrifflichen Klärung sei angemerkt, dass in Teilen der Literatur zwischen Sanierung und

Restrukturierung definitorisch unterschieden wird. Im Rahmen dieses Beitrages wird aus Vereinfachungsgründen auf eine exakte Differenzierung verzichtet.

^[3] Vgl. Turnheim, G. (1988), S. 25-29.

^[4] Vgl. Krystek, U. (1991), S. 331-334.

^[5] Zu weiteren typischen Krisensymptomen siehe Feldbauer-Durstmüller, B. (2003), S. 130.

^[6] Vgl. Turnheim, G. (1988), S. 41.

^[7] Vgl. Böckenförde, B. (1996), S. 44-46.

^[8] Vgl. Groß, P. J. (1982), S. 48.

^[9] Vgl. Lai, J. & Sudarsanam, S. (1997), S. 198.