Change Prozesse durch die Einführung eines Qualitätmanagementsystems

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Kurzreferat

Vorwort

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung
1.2 Hintergrund der Bachelor-Arbeit 2
1.3 Aufbau der Bachelor-Arbeit 2
1.4 Umfeld der Bachelor-Arbeit 2

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001
2.1.1 Anwendungsbereich
2.1.2 Aufbau des Qualitätsmanagementhandbuches
2.1.3 Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele
2.1.4 Zuständigkeiten und Aufgaben definieren
2.1.5 Festlegen der Dokumentation
2.1.6 Vorteile für das Unternehmen durch Qualitätsmanagement
2.2 Qualitätssicherungsmaßnahmen
2.2.1 Fehler- und Beschwerdemanagement
2.2.2 Stichproben
2.2.3 Schulungen
2.2.4 System zur Kontrolle der geleisteten Arbeit
2.2.5 Durchführung von Mitarbeiterumfragen
2.2.6 Betriebliches Vorschlagswesen
2.3 Change Prozesse in Unternehmen
2.3.1 Ablauf von Change Prozessen
2.3.2 Phasenmodelle
2.3.3 Handlungsempfehlungen

3 Praxis
3.1 Change Prozesse im Unternehmen durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems
3.1.1 Schockphase
3.1.2 Widerstandsphase
3.1.3 Phase der „rationalen Einsicht“
3.1.4 Akzeptanzphase
3.1.5 Testphase
3.1.6 Erkenntnisphase
3.1.7 Integrationsphase
3.2 Auswertung und Analyse der Mitarbeiterumfrage 2010
3.2.1 Arbeit, Arbeitsplatz, Organisation
3.2.2 Kommunikation und Informationswege
3.2.3 Zusammenarbeit und Kooperation
3.2.4 Führung und Vorgesetzter
3.2.5 Eigenverantwortung & Partizipation
3.2.6 Weiterentwicklungsmöglichkeiten
3.2.7 Allgemeines
3.3 Change Prozesse aufgrund der Mitarbeiterumfrage 2010
3.3.1 Arbeit, Arbeitsplatz, Organisation
3.3.2 Kommunikation und Informationswege
3.3.3 Führung und Vorgesetzter
3.3.4 Organisatorisches außerhalb des Unternehmens
3.3.5 Weiterbildungsmöglichkeiten
3.3.6 Betriebsklima und Sonstiges

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Ergebnisse der Mitarbeiterumfrage

Abstract

Change Processes through the introduction of a Quality Management System

Increasing competition, constant cost pressure and increasing quality awareness force companies to think about the introduction of a Quality Management System. The following bachelor thesis describes the theoretical basis of Quality Management Systems. This includes the requirements for the introduction, essential contents of such systems and the advantages for the company. To constantly develop and improve a Quality Management System, there are quality assurance measures to establish which will also be described. The introduction of such a system requires a lot of changes in companies and the employees have to pass a process of change. These processes often do not proceed well because the future seems to be unsecured. Due to this reason the phases of change processes and recommendations will be explained to ensure a successful implementation of the changes. To support the theory the introduction of a Quality Management Systems, the phases of a change process as well as recommendations will be described in practice. The analysis of an employee inquiry from the year 2010 should be an example for a successful quality assurance method. It shows the changes and potential which are possible through an active participation of the employees.

Kurzreferat

Change Prozesse durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems

Die erhöhten Wettbewerbsbedingungen, stetiger Kostendruck und ein erhöhtes Qualitätsbewusstsein zwingen Unternehmen über die Einführung von Qualitätsmanagementsystemen nachzudenken. Die vorliegende Arbeit beschreibt die theoretischen Grundlagen von Qualitätsmanagementsystemen. Hierzu gehören die Voraussetzungen für die Einführung, wesentliche Inhalte solcher Systeme und die Vorteile für das Unternehmen. Um das Qualitätsmanagementsystem konstant weiterzuentwickeln und zu verbessern sind Qualitätssicherungsmaßnahmen zu etablieren, welche ebenfalls erläutert werden. Die Einführung eines derartigen Systems erfordert zahlreiche grundlegende Änderungen in Unternehmen und die Angestellten müssen einen Prozess des Wandels durchleben, welcher meist nicht reibungslos verläuft, da die Zukunft für sie unsicher scheint. Daher werden die verschiedenen Phasen von Change Prozessen erörtert und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen angeführt. Um die Theorie zu untermauern werden die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, sowie die Phasen des Change Prozesses in einem Unternehmen praktisch erläutert und Verbesserungsvorschläge ausgesprochen. Die Analyse einer Mitarbeiterumfrage aus dem Jahr 2010 soll ein Beispiel für eine erfolgreich umgesetzte Qualitätssicherungsmaßnahme darstellen und aufzeigen, welche Veränderungen und Potentiale durch eine aktive Mitgestaltung der Mitarbeitenden möglich werden.

Vorwort

Die vorliegende Bachelor-Arbeit wurde in der Zeit von Dezember 2011 bis Mai 2012 während meines Studiums an der Fachhochschule Vorarlberg in Dornbirn (Österreich) in Zusammenarbeit mit der XYZ GmbH erstellt.

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Betreuer an der Fachhochschule Vorarlberg, für seine fachliche Unterstützung und die Betreuung dieser Bachelor-Arbeit seitens der Fachhochschule Vorarlberg bedanken.

Darstellungsverzeichnis

Abbildung 1: Organigramm des relevanten Teilbereichs

Abbildung 2: Struktur der Dokumentation des QM-Systems

Abbildung 3: Von der Qualitätspolitik zu den Prozesskennzahlen

Abbildung 4: Phasen einer Mitarbeiterumfrage

Abbildung 5: Beurteilungsskalen in Umfragen

Abbildung 6: Themenbereiche Statistik

Abbildung 7: Beispielfrage zu Stammdaten des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin

Abbildung 8: Beispielfragen zu Arbeit, Arbeitsplatz und Organisation

Abbildung 9: Beispielfragen Kommunikation und Informationswege

Abbildung 10: Beispielfragen Zusammenarbeit und Kooperation

Abbildung 11: Beispielfragen Führung und Vorgesetzter

Abbildung 12: Beispielfragen für Eigenverantwortung und Partizipation

Abbildung 13: Beispielfragen Weiterbildungsmöglichkeiten

Abbildung 14: Beispielfragen Mitarbeiterumfragen

Abbildung 15: Psychologische Change-Phasen

Abbildung 16: Verschiedene Phasenmodelle

Abbildung 17: Phasenmodell nach Kotter

Abbildung 18: Mitarbeiteranzahl pro Abteilung

Abbildung 19: Dokumentierte Arbeitsabläufe werden gelebt

Abbildung 20: Verständlichkeit der Prozesse

Abbildung 21: Arbeitszeitgestaltung

Abbildung 22: Arbeitsentgelt im Verhältnis zur Arbeit

Abbildung 23: Bekanntheit der Unternehmensziele

Abbildung 24: Häufigkeitsverteilung der Note 4

Abbildung 25: Häufigkeitsverteilung der Noten 4 und 5

Abbildung 26: Beurteilung Informationsfluss

Abbildung 27: Informationen zum Unternehmen

Abbildung 28: Unterstützung in schwierigen Situationen

Abbildung 29: Zusammenarbeit der Abteilungen

Abbildung 30: Vorbildfunktion der Bereichs- und Unternehmensleitung

Abbildung 31: Feedback durch Vorgesetzten zur täglichen Arbeit

Abbildung 32: Häufigkeitsverteilung der Note 4

Abbildung 33: Häufigkeitsverteilung Note 4 und 5

Abbildung 34: Persönliche Anerkennung durch Vorgesetzten

Abbildung 35: Häufigkeitsverteilung der Note 4

Abbildung 36: Häufigkeitsverteilung der Noten 4 und 5

Abbildung 37: Betriebliche Entscheidungen

Abbildung 38: Häufigkeitsverteilung der Note 4

Abbildung 39: Häufigkeitsverteilung der Noten 4 und 5

Abbildung 40: Arbeitsplatzperspektiven langfristig

Abbildung 41: Häufigkeitsverteilungen der Noten 4 und 5

Abbildung 42: Häufigkeitsverteilungen der Noten 4 und 5

Abbildung 43: Weiterbildungsmöglichkeiten

Abbildung 44: Projektportfolio mit Agenda

Abbildung 45: Kommunikationsplan

Abbildung 46: Bürokratie im Unternehmen

Abbildung 47: Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen

Abbildung 48: Qualitätspolitik

Abbildung 49: Abwechslungsreiche und interessante Tätigkeit

Abbildung 50: Neues Lernen bei der jetzigen Tätigkeit

Abbildung 51: Informationen zur Erledigung der Aufgaben

Abbildung 52: Informationen zu neuen Regelungen

Abbildung 53: Möglichkeiten des fachlichen Austausches

Abbildung 54: Vertrauensvolles Verhältnis

Abbildung 55: Konfliktaustragung

Abbildung 56: Persönliche Meinungsäußerung

Abbildung 57: Feedback durch Vorgesetzten bei besonderer Leistung

Abbildung 58: Häufigkeitsverteilung der Note 4

Abbildung 59: Häufigkeitsverteilung der Noten 4 und 5

Abbildung 60: Problemlösung durch Vorgesetzten

Abbildung 61: Einsetzen des Vorgesetzten beim nächst höheren Vorgesetzten

Abbildung 62: Häufigkeitsverteilung der Noten 4 und 5

Abbildung 63: Umsetzung und Ablehnung von Verbesserungsvorschlägen

Abbildung 64: Möglichkeiten zur qualifizierten und herausfordernden Arbeit

Abbildung 65: Verbesserungswünsche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

In der vorliegenden Bachelor-Arbeit soll ein Überblick über die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, sowie dessen gesetzliche Anforderungen gegeben werden. Um ein solch komplexes System einführen zu können, müssen die Grundvoraussetzungen in Form eines Qualitätsmanagementhandbuchs, einer Qualitätspolitik, Stellenbeschreibungen, Organigramme sowie Prozesse geschaffen werden. Hierbei liefert die gesetzliche Normenreihe ISO 9000 die nötige Unterstützung. Im Zuge einer solchen Einführung unterliegt ein Betrieb somit vielen Änderungen, welche eine große Herausforderung darstellen können.

Die Arbeit klärt die folgenden Fragen: Was verändert sich in Unternehmen durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und dessen Qualitätssicherungsmaßnahmen? Wie können die Mitarbeitenden erfolgreich durch die resultierenden Change Prozesse geführt werden?

1.2 Hintergrund der Bachelor-Arbeit 2

Unternehmen sind von einer Vielzahl von Faktoren umgeben, welche einen Wandel notwendig machen können. Diese Faktoren können interne oder externe Hintergründe haben. Dabei kann es sich um kleine unwesentliche oder um revolutionäre Veränderungen handeln.

Gründe hierfür sind, dass das Qualitätsbewusstsein in Zeiten der Globalisierung stetig ansteigt. Des Weiteren müssen sich die Betriebe mit Konkurrenten messen und sind daher auf interne Kostenreduzierungen durch effiziente Prozesse angewiesen. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems liegt daher nahe.

Umstrukturierungen, welche die Kosten durch neue Prozesse senken sollen, sorgen meist für viel Aufregung und je nach Umgestaltung für entsprechende Widerstände bei den Mitarbeitenden. Führungskräfte müssen sich in diesen Zeiten nicht nur mit der Umstrukturierung an sich beschäftigen, sondern sollen gleichzeitig die Angestellten erfolgreich und ohne großes Widerstandsaufkommen durch den Change Prozess führen.

1.3 Aufbau der Bachelor-Arbeit 2

Die vorliegende Bachelor-Arbeit ist in drei theoretische Blöcke aufgeteilt: Die Voraussetzungen und Anforderungen eines Qualitätsmanagementsystems, die Erläuterung von verschiedenen Qualitätssicherungsmaßnahmen sowie der Vorstellung von Change Prozessen in Unternehmen.

Ein eingeführtes Qualitätsmanagement wird konstant durch Qualitätssicherungsmaßnahmen analysiert und verbessert. Solche Maßnahmen sind durchaus notwendig und sollten von dem Personal verstanden werden, da sie hierdurch aktiv an der Unternehmensgestaltung teilhaben können. Die verschiedenen Qualitätssicherungsmaßnahmen werden daher in den nachfolgenden Kapiteln erläutert. Häufig lassen sich Änderungen in Unternehmen nicht ohne Widerstand durch die Angestellten implementieren. Die Mitarbeitenden fühlten sich in ihrer Arbeitsumgebung sicher und durch die neuen Anforderungen steigt die Unsicherheit an. Aus diesem Grund werden sowohl der Ablauf von Change Prozessen in Unternehmen, als auch damit verbundene Handlungsempfehlungen vorgestellt, um einen Überblick zu erhalten, was in Unternehmen in Zeiten des Wandels vorgeht und wie Widerständen durch das Personal entgegengewirkt werden kann.

Um eine Verknüpfung mit der Praxis herzustellen wird die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems innerhalb des Unternehmens XYZ GmbH und die damit verbundenen Veränderungen vorgestellt. Innerhalb dieses Kapitels werden die verschiedenen Phasen, welche die Mitarbeiter/innen innerhalb des Change Prozesses durchlaufen werden erläutert. Außerdem werden Verbesserungsvorschläge angeführt, wie die Einführung erfolgreicher ablaufen hätte können. Darüber hinaus wird eine Qualitätssicherungsmaßnahme dargestellt: Die Beschreibung der Durchführung einer Mitarbeiterumfrage, welche detailliert ausgewertet und analysiert wird. Aus der Mitarbeiterumfrage werden verschiedene Handlungen abgeleitet und deren Umsetzung beschrieben.

1.4 Umfeld der Bachelor-Arbeit 2

In der Bachelor-Arbeit geht es nur um einen Teilbereich der XYZ GmbH, welcher im Jahr 2010 aus 39 Angestellten bestand. Dieser Teilbereich ist für den größten Kunden des Unternehmens in den Bereichen der Antragsprüfung, des Bestandsmanagement wie auch die Buchhaltung und die Courtageverwaltung tätig.

Nachfolgend soll ein kurzer Überblick gegeben werden, welche Tätigkeiten von den einzelnen Abteilungen übernommen werden, sowie über die Hierarchie dieses Teilbereichs.

Die Angestellten sind auf 6 Teams verteilt, die jeweils durch eine/n Gruppenleiter/in geführt werden. Der/die Vorgesetzte der Gruppenleiter/innen ist der Bereichsleiter, welcher wiederum den Vorstand über sich hat.

Das Organigramm des Teilbereiches ist in nachfolgender Abbildung ersichtlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm des relevanten Teilbereichs

Quelle: Eigene Ausarbeitung

Die Abteilungen Zahn 1 und Zahn 2 sind für die Risikoprüfung im Zahnbereich zuständig. Diese Abteilungen prüfen, ob ein/e Kunde/Kundin, der/die eine Versicherung abschließen möchte aus versicherungsmedizinischen Risiken gesehen angenommen werden kann. Die Abteilung Risikoprüfung prüft ebenfalls den momentanen Gesundheitszustand der antragstellenden Kunden/Kundinnen. Jedoch prüft das Risikoteam dies auf ambulanter und stationärer Ebene und nicht nur im Bereich der Zähne.

Die Abteilung „Post“ ist für die Koordination der eingehenden Schriftstücke in die jeweiligen Abteilungen zuständig.

Die Courtageabteilung verwaltet die Beziehungen mit den Vermittlern und Vermittlerinnen, welche die Anträge einreichen. Die Buchhaltung zieht die fälligen Beiträge für die Versicherungsleistungen bei den Versicherten ein. Die Bestandsverwaltung ist für die ständige Aktualisierung der Kundendaten zuständig.

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel befasst sich mit den Voraussetzungen für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, dem Aufbau des QM-Handbuchs, der Qualitätspolitik, der Definition von Zuständigkeiten und Aufgaben innerhalb des Unternehmens, der Dokumentierung der Prozesse, den Arbeitsanweisungen und den Formblätter, wie auch mit den Vorteilen für Betriebe durch das QM-System. Um ein gemeinsames Begriffsverständnis herzustellen, werden die verschiedenen QM-Begriffe kurz erläutert.

2.1 Das Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001

2.1.1 Anwendungsbereich

Der Verantwortungsbereich des Qualitätsmanagementsystems ist definiert als „alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen.“ ^[1]

Das Qualitätsmanagement ist ein System zum Managen von Konzepten und steht für die Zuverlässigkeit eines Betriebes in einer bestimmten Branche. Durch das Qualitätsmanagement werden den Mitarbeitenden verschiedene Techniken oder Prozesse bereitgestellt, um das tägliche Arbeiten zu unterstützen und zu dokumentieren. Mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems werden verschiedene interne und externe Ziele innerhalb des Unternehmens angestrebt. Bestehenden und zukünftigen Kunden und Kundinnen soll durch eine Zertifizierung, die anhand strenger Kriterien durchgeführt wird, die Verlässlichkeit des Betriebes aufgezeigt werden. Innerhalb des Unternehmens profitieren die Mitarbeitenden von einheitlichen und dokumentierten Prozessen und Arbeitsanweisungen, welche die alltägliche Arbeit erleichtern sollen, sowie das Einarbeiten von neuen Mitarbeitenden vereinfachen können. Außerdem werden die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche für bestimmte Aufgaben dargestellt.

Um ein Qualitätsmanagementsystem einführen zu können, sollte als erster Schritt abgrenzt werden für welche Unternehmen das System passend ist. Hierfür gibt es entsprechende Gesetze und Normen. „Diese internationale Norm beschreibt Grundlagen für Qualitätsmanagementsysteme, die den Gegenstand der ISO-9000-Familie bilden, und legt die zugehörige Terminologie fest.“ Diese internationale Norm ist anwendbar auf:

a) „Organisationen, die durch die Verwirklichung eines Qualitätsmanagementsystems Vorteile suchen;
b) Organisationen, die Vertrauen zu ihren Lieferanten erwerben wollen, dass diese ihre Anforderungen an das Produkt erfüllen werden;
c) Die Nutzer der Produkte;
d) Alle, die mit einem gemeinsamen Verständnis der im Qualitätsmanagement verwendeten Begriffe zu tun haben (z. B. Lieferanten, Kunden, Behörden);
e) Alle, innerhalb und außerhalb der Organisation, die das Qualitätsmanagementsystem bewerten oder im Hinblick auf die Einhaltung der Anforderungen von ISO 9001 auditieren (z. B. Auditoren, Behörden, Zertifizierungs-/Zulassungsstellen);
f) Alle, innerhalb und außerhalb der Organisation, welche die Organisation bezüglich eines für sie geeigneten Qualitätsmanagementsystems beraten und schulen;
g) Entwickler im Bezug stehender Normen.“^[2]

Treffen diese Normen und Richtlinien auf ein Unternehmen zu, so ist es möglich ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen.

2.1.2 Aufbau des Qualitätsmanagementhandbuches

„Das Qualitätsmanagementhandbuch dient als Wegweiser durch das Qualitätsmanagementsystem und zusätzlich als Führungsinstrument in qualitätsrelevanten Fragen.“^[3]

Sind die oben genannten Punkte des Anwendungsbereichs erfüllt, so gilt es die Grundlage für das Qualitätsmanagementsystem in Form des Qualitätsmanagementhandbuchs zu schaffen. Zum Aufbau des Qualitätsmanagementhandbuches gibt es genau festgelegte Regelungen in der DIN EN ISO 9001:2008 im Abschnitt 4.2.2:

Die Organisation muss ein Qualitätsmanagementhandbuch erstellen und aufrechterhalten, welches die unten genannten Punkte enthält:

- den Anwendungsbereich des QMS, einschließlich Einzelheiten und Begründungen für jegliche Ausschlüsse
- die für das Qualitätsmanagementsystem erstellten dokumentierten Verfahren oder Verweise darauf und
- eine Beschreibung der Wechselwirkungen der Prozesse des Q-Systems.^[4]

Diese Vorgaben sind jedoch nur in der Theorie erfolgversprechend. In der Praxis bewährt sich die „körperliche“ Trennung der Dokumentation (=Beschreibung) des QMS von QM-Handbuch einerseits und QM-Verfahrensanweisungen mit den weiterführenden QM-Arbeitsanweisungen andererseits.^[5] Dies hat den Grund, dass das QM-Handbuch die grundlegende Qualitätspolitik enthält, die meist über einen längeren Zeitraum konstant bleibt. Die Prozessdokumentationen können sich jedoch häufig ändern. Eine Änderung in den Prozessen hätte somit jedes Mal eine Änderung des QM-Handbuchs zur Folge, welche sehr umfangreich wäre. Je größer das Unternehmen ist, desto mehr Prozesse bestehen. Eine Dokumentierung aller Prozesse und Verfahrensanweisungen in einem Dokument wäre ebenfalls zu unübersichtlich. Darüber hinaus muss beachtet werden, dass das QM-Handbuch keine Firmeninterna enthält, somit kann es an Kunden/innen oder Auftraggeber/innen weitergegeben werden.^[6] Prozesse und Verfahrensanweisungen dokumentieren meist sehr detailliert die betriebsinternen Richtlinien und sollten daher nur intern verwendet werden. Durch die Weitergabe der Prozesse könnten ansonsten Betriebsgeheimnisse nach außen getragen werden.

2.1.3 Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele

Die Qualitätspolitik gibt die Ziele für das gesamte Qualitätsgeschehen auf allen Ebenen vor, vermittelt der Einrichtung eine Grundorientierung bezüglich Qualität und bildet den Handlungsrahmen zur strategischen und operativen Umsetzung.^[7]

Wer ein Qualitätsmanagement einführt, verfolgt gewisse Ziele innerhalb und außerhalb des Unternehmens, welche die zukünftigen Handlungen der Organisation vorgeben sollen. Diese Ziele werden innerhalb der Qualitätspolitik festgehalten. Gemäß der ISO Norm 9001:2008 „muss die oberste Leitung sicherstellen, dass die Qualitätspolitik:

- angemessen ist,
- eine Verpflichtung zur Erfüllung, der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit enthält,
- einen Rahmen bietet, um Ziele festzulegen und zu bewerten,
- vermittelt und verstanden wird,
- ihre Angemessenheit bewertet wird.“^[8]

Wichtig ist hierbei der Wortlaut der Qualitätspolitik, denn „mit der Formulierung einer Qualitätspolitik wird der Rahmen festgelegt bezüglich der:

- Grundsätze des Unternehmens,
- Ziele des Unternehmens,
- Grundzüge des Qualitätsmanagementsystems“^[9]

Die entwickelte Qualitätspolitik legt das Fundament für die weiteren Unternehmensstrategien fest. Alle weiteren Handlungen bauen auf diesen Zielen auf. Damit die Mitarbeitenden entsprechend dieser Ziele und Grundsätze arbeiten können „muss die Qualitätspolitik verkündet und kommuniziert werden. Sie wird zur Verpflichtung für jeden Mitarbeiter.“^[10] Das Personal sollte die Qualitätspolitik und deren Ziele verstehen und nicht nur kommuniziert bekommen. Bestenfalls sollen die Mitarbeitenden direkt an der Entwicklung beteiligt werden, da sie diejenigen sind, die im operativen Bereich für die Zielerfüllung sorgen. Die Qualitätspolitik und deren Ziele sollten in der Unternehmensleitung vorgelebt werden. Damit jede/r Angestellte stets Zugriff auf dieses Fundament hat „sollte die Qualitätspolitik im Qualitätsmanagementhandbuch niedergelegt sein.“^[11]

Das QM-Handbuch ist die Grundlage für das gesamte Qualitätsmanagement und enthält die Aufbau- und Ablauforganisation als allgemeine und zusammenfassende Beschreibung. Die QM-Verfahrensanweisungen ergänzen die Aufbau- und Ablauforganisation im Detail und stellen dar, wie die Abläufe sein sollten. Die QM-Arbeitsanweisungen vertiefen die QM-Verfahrensanweisungen um die Spezifikation der Arbeitsausführung. Die folgende Abbildung stellt dies visualisiert dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Struktur der Dokumentation des QM-Systems

Quelle: (Lögler 2011, S. 7)

2.1.4 Zuständigkeiten und Aufgaben definieren

Die Verteilung von Aufgaben und Verantwortungen ist eine der Hauptaufgaben im Qualitätsmanagement und wird innerhalb der Stellenbeschreibungen festgehalten. „Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und die Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden.“^[12] Die Zuständigkeiten und Aufgaben werden innerhalb von Organigrammen und Stellenbeschreibungen dokumentiert.

Der/die Angestellte kann anhand der Stellenbeschreibung nachvollziehen, welche Kompetenzen er/sie besitzt und welche Aufgaben er/sie zu erledigen hat. Somit wird abgegrenzt, welche Aufgaben von den jeweiligen Teams übernommen werden müssen. Allerdings können sich bestimmte Aufgabenbereiche unternehmensintern überschneiden und daher nicht klar einem Team zugeordnet werden. Durch die Einführung von Stellenbeschreibungen, welche die jeweiligen Aufgaben dokumentieren, kann klar geregelt werden welche Tätigkeiten in welchem Team zu erledigen sind. Wie die jeweiligen Aufgaben zu erledigen sind, wird wiederum in den verschiedenen Prozessen und Arbeitsanweisungen festgehalten.

Stellenbeschreibungen sind auch eine Grundlage für Personalentwicklungen, da die Funktionsbereiche getrennt werden.^[13] Aufbauend auf den bisherigen Kompetenzen und Aufgaben kann eine gezielte Weiterbildung und Förderung erfolgen. Ein Qualitätsmanagementsystem fordert die konstante Weiterbildung der Mitarbeitenden um im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bestehen zu können. Qualifizierte und gut ausgebildete Angestellte sind hierfür unersetzlich.

„Für das Unternehmen wird ein Organigramm erstellt, das die Aufbaustruktur mit allen Stabs^[14] - und Linienfunktionen^[15] bis auf die Gruppenebene darstellt.“^[16] Die Aufbaustruktur zeigt die Strukturen und Ressourcen einer Organisation auf. Organigramme können nach außen gegeben werden, da sie keine Interna enthalten. Des Weiteren können Organigramme auf Unternehmens-, Abteilungs- oder sogar Gruppenebene erstellt werden. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Untergliederungen wird es geben.

2.1.5 Festlegen der Dokumentation

Nachdem intern geklärt ist, welche Aufgaben in welches Team oder zu welchem/welcher Mitarbeitenden gehören, kann mit der Dokumentation begonnen werden. Sind die weiteren Grundvoraussetzungen diskutiert und besprochen, so kann begonnen werden das QM-Handbuch, die Qualitätspolitik, die Prozesse und die Arbeitsanweisungen zu dokumentieren. Die Dokumentation enthält grundsätzlich die Qualitätspolitik, das QM-Handbuch, die dokumentierten Verfahren, die Prozessdokumentation und die geforderten Aufzeichnungen.^[17]

Wie bereits in der Erläuterung des Aufbaus des Qualitätsmanagements erwähnt wurde, sind in der Praxis das QM-Handbuch und die Dokumentation als getrennt anzusehen. „In den QM-Verfahrensanweisungen und in den QM-Arbeitsanweisungen werden die unternehmensinternen Festlegungen beschrieben.“^[18] Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen sind sehr detailliert, so dass jede Tätigkeit genau festgelegt ist und neues Personal rasch angelernt werden kann. Somit „stellen diese Unterlagen das Know-how des Unternehmens dar und werden nur mit besonderer Einwilligung der Unternehmensleitung nach extern gegeben.“^[19]

Die Begriffe QM-Verfahrensanweisung und Prozessbeschreibung werden in der Praxis häufig nicht getrennt. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird meist von einem Prozess gesprochen und nicht von einer Verfahrensanweisung.

In Unternehmen sollten die relevanten Arbeitsabläufe durch Prozesse schriftlich dokumentiert werden. Ein Prozess sollte dabei immer nach dem EVA-Prinzip betrachtet werden:

- E: Eingabe, input
- V: Verarbeitung, Bearbeitung
- A: Ausgabe, output^[20]

Um die Einheitlichkeit zu gewährleisten, sollte jeder Prozess nach diesem Muster aufgebaut sein. So kann auf einen Blick festgestellt werden was das auslösende Ereignis sein muss, um das gewünschte Ergebnis zu erhalten.

Im Rahmen der Prozessentwicklung werden bestehende Abläufe identifiziert und analysiert. Die Prozesse werden aufgrund der Analyseergebnisse neu gestaltet und visualisiert. Am Ende der Prozessmodellierung sollten folgende Ergebnisse vorliegen:

- Prozessmodell: Grafische Darstellung des Geschäftsprozesses
- Prozessbeschreibung: Ergänzende bzw. vertiefende textliche Beschreibung des Geschäftsprozesses
- Definition der Prozesskennzahlen
- Definition der Prozessrollen
- Bestimmung der Prozessbeteiligten^[21]

Durch diese Vorgaben kann der Prozess klar in der Unternehmensorganisation verankert werden. Es werden die Anforderungen und Wünsche der Auftraggeber/innen in den Prozessen dargestellt. Jede/r Angestellte kann feststellen, wie der Prozess abzulaufen hat, wer daran beteiligt oder verantwortlich ist und welche Ergebnisse (Prozesskennzahlen) erwartet werden. Durch die visualisierte Darstellung kann der Prozess schnell und einfach nachvollzogen werden.

2.1.6 Vorteile für das Unternehmen durch Qualitätsmanagement

Werden die oben genannten Normen und Richtlinien beachtet, so entstehen durch ein Qualitätsmanagementsystem einige Vorteile für das Unternehmen:

- Das Unternehmen kann sich beim TÜV zertifizieren lassen. Diese Zertifizierung steht für Vertrauen und erweckt einen positiven Eindruck bei den Geschäftspartnern/innen des Unternehmens.
- Durch das Betrachten und Analysieren der vorhandenen Prozesse können diese effizienter gestaltet werden. Hierdurch lassen sich sowohl Kosten als auch Zeit einsparen und somit können Ressourcen gewonnen werden, welche das Unternehmen auf andere gewinnbringende Projekte verwenden kann.
- Das Unternehmen wird durch die Einführung von Prozessen transparenter und übersichtlicher gestaltet. Neue Mitarbeitende können sich an bestehenden Prozessen orientieren und auch bestehendes Personal kann Unklarheiten anhand der Prozesse klären.
- Durch die Organigramme und die Stellenbeschreibungen herrschen klare Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Unternehmen.

Ein Unternehmen sollte den Angestellten die oben genannten Vorteile vermitteln, damit diese die Notwendigkeit und die mit der Einführung verbundenen Änderungen verstehen können.

2.2 Qualitätssicherungsmaßnahmen

Unter Qualitätssicherung versteht die ISO 9001 die ständige Verbesserung des Systems, sowie Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen um die Wirksamkeit des QM-Systems weiter zu verbessern.^[22]

Ein eingeführtes Qualitätsmanagement kann in der Praxis nur bestehen, wenn stetig dessen Qualität überprüft und verbessert wird. Prozessabläufe können immer wieder optimiert werden um Fehler zu minimieren. Hierfür gibt es mehrere Qualitätssicherungsmaßnahmen, die in Unternehmen angewendet werden können und im Folgenden vorgestellt sollen.

2.2.1 Fehler- und Beschwerdemanagement

Die Auswertung von Beschwerden ist ein wesentlicher Ausgangspunkt und zentraler Bestandteil für das Qualitätsmanagement und trägt zur stetigen Qualitätsverbesserung bei.“^[23] Gehen Beschwerden häufig zu demselben Produkt oder zu einer ähnlichen Dienstleistung ein, so kann der Betrieb gezielt gegensteuern, indem die Prozesse analysiert und die Mängel behoben werden. Dem entsprechend „beinhaltet das Beschwerdemanagement einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich. Es umfasst die Planung, die Durchführung und die Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift.^[24]

Beschwerden gehen im Unternehmen ein, wenn der/die Kunde/in bereits negative Erfahrungen mit der Dienstleistung oder dem Produkt gemacht hat. Demzufolge können sie immer nur in Zukunft für Verbesserung sorgen. Daher „liegt der Fokus beim Beschwerdemanagement nicht auf der primären Kundenbeziehung, sondern auf der internen Qualitätssicherung. Beschwerden werden als ergänzende Quelle zur Sammlung von Informationen über Qualitätsmängel angesehen.“^[25] Diese Informationen sind für Betriebe von wesentlicher Bedeutung und sollten keinesfalls verloren gehen, da die Kundschaft ihre Produkte oder Dienstleistungen bewertet und bei Nichtbeachtung womöglich die Geschäftsbeziehung komplett einfrieren könnte.

Folglich ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeitenden den Sinn und die Ziele des Beschwerdemanagements verstehen. Die Unternehmensleitung sollte daher über die Ziele des Beschwerdemanagements informieren und dafür sorgen, dass grundlegende Verhaltensprinzipien geschult werden.^[26] Hierzu gehören die Annahme von Beschwerden und der richtige Umgang mit verärgerten Kunden/innen. Durch ein Beschwerde- und Fehlermanagement wird das Unternehmen transparenter und Fehler können einzelnen Mitarbeitenden zugeordnet werden. Daher ist es wichtig, den Mitarbeitenden zu verdeutlichen, dass es hierbei nicht um deren Kontrolle und Überwachung geht, sondern um optimierte Prozesse und erhöhte Kundenzufriedenheit.

Unternehmensintern wird hierbei zwischen Fehlern und Beschwerden unterschieden. Eine Beschwerde kommt von außen (also von einem/einer Versicherungsmakler/in oder von einem/einer Kunden/in) und ein Fehler ist ein intern festgestellter Mangel, der durch Stichproben oder andere Mitarbeitende aufgefallen ist, welche den Vorgang weiterbearbeitet haben.

2.2.2 Stichproben

Auch in einem Dienstleistungsunternehmen können Stichproben von abgearbeiteten Vorgängen genommen werden. Die Stichprobe, die für die statische Qualitätsprobe entnommen wird, darf keiner Gesetzmäßigkeit folgen, sondern muss völlig zufällig sein. Die zu prüfenden Vorgänge sind daher wahllos zu entnehmen.^[27]

Diese Prüfwerte dienen zur Optimierung der Qualität.^[28] Hierbei wird von den Gruppenleitern/innen überprüft, ob die Mitarbeitenden sich an die Prozesse des Unternehmens gehalten haben und den Vorgang korrekt abgewickelt haben. Werden Fehler in den Stichproben gefunden, so ist zu klären, ob es sich um einen Flüchtigkeits- oder Verständnisfehler handelt oder ob der Prozess eine hohe Fehleranfälligkeit aufweist. Anschließend wird eine Qualitätsstatistik erstellt, welche den Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung eine übersichtliche Darstellung der Erfolge und Misserfolge der Qualitätsbemühungen liefert.^[29] Die Entnahme von Stichproben dient somit der Qualitätssicherung.

2.2.3 Schulungen

Die ständige Weiterentwicklung des persönlichen Potentials und der Qualifikation der Mitarbeitenden ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und somit von entscheidender Bedeutung für jedes Unternehmen. Dies betrifft sowohl interne als auch externe Schulungen.^[30]

Die Ermittlung des Schulungsbedarfs wird durch die Anforderungen aus der Stellenbeschreibung oder aufgrund von externen Anforderungen der Auftraggeber/innen bestimmt, beispielsweise durch die Einführung einer neuen Software oder der Durchführung von Projekten. Interne Versetzungen oder Neueinstellungen führen ebenfalls zu Schulungsbedarfen der Mitarbeitenden. Für die ermittelten Ausbildungsbedürfnisse sind Schulungsmaßnahmen zu definieren, durchzuführen und Nachweise über durchgeführte Maßnahmen zu führen. Insbesondere Qualitätsthemen und Prozessbeschreibungen sollten durch Schulungen vermittelt werden, da das Qualitätsbewusstsein und die Wichtigkeit der Qualität der täglichen Arbeit verdeutlicht wird.^[31]

Durch Schulungen wird somit nachhaltig die Qualität der Arbeit gesichert und die Mitarbeitenden werden bei ihrer alltäglichen Arbeit unterstützt. Außerdem können Angestellte durch Weiterbildungen mehr Wissen generieren und durch dieses neu gewonnene Potential die positive Weiterentwicklung des Betriebs vorantreiben.

2.2.4 System zur Kontrolle der geleisteten Arbeit

Die Einführung des Qualitätsmanagementsystems hat, wie bereits mehrfach erwähnt, unter anderem die Entwicklung einer Qualitätspolitik, sowie die Dokumentation von Prozessen zur Folge.

Am Anfang steht die Qualitätspolitik mit den Unternehmenszielen, welche sich auch in der Unternehmensstrategie wiederfinden sollten. Diese Ziele müssen mittels Kennzahlen operationalisiert werden.^[32] Sie werden über die Organigramme und die Stellenbeschreibungen bis auf die kleinste Ebene heruntergebrochen und in Prozessen definiert. Das Ziel des Prozesses wird anhand von Prozesskennzahlen dargelegt: Denn Prozesskennzahlen stellen die aktuelle Lage dar und dienen der Beschreibung, der Steuerung und der Bewertung von einzelnen Prozessen.^[33] Die folgende Abbildung stellt diesen Prozess visualisiert dar:

[...]

---

^[1] (Qualitätsmanagement 2012)

^[2] (Deutsches Institut für Normen 2000, S. 8)

^[3] (Steig 2010, S. 96)

^[4] (vgl. Harmeier 2011, S. 6)

^[5] (vgl. Harmeier 2011, S. 6)

^[6] (vgl. Harmeier 2011, S. 6)

^[7] (vgl. Majewski; Seyband 2002, S. 83)

^[8] (QM-Normen 2012)

^[9] (Qualitäts-Norm 2012)

^[10] (Qualitäts-Norm 2012)

^[11] (Qualitäts-Norm 2012)

^[12] (Lögler 2011, S. 14)

^[13] (vgl. Rugor; Studzinski 2003, S. 62)

^[14] Definition Stabfunktionen: Der/die Gruppenleiter/in besitzt ausschließlich Koordinations- und keine Weisungsbefugnisse. Diese Organisationsform wird meist bei Entscheidungen angewendet, die weite Unternehmensteile betreffen. (vgl. Schelle 2005, S. 28)

^[15] [15] Definition Linienorganisation: Die Anordnungen verlaufen auf einer Linie von oben nach unten. Die Verantwortlichkeiten sind klar abgegrenzt. Jeder Mitarbeitende hat nur einen Vorgesetzten. (vgl. J. Fischer; Unger 2001, S. 60)

^[16] (Lögler 2011, S. 14)

^[17] (vgl. Deutsches Institut für Normen 2000, S. 18)

^[18] Lögler 2011, S. 14)

^[19] (Lögler 2011, S. 14)

^[20] (vgl. Harmeier 2011, S. 18)

^[21] (vgl. Schneider; Geiger 2008, S. 24)

^[22] (vgl. ISO 9001 2012)

^[23] (vgl. Stauss; Seidel 2007, S. 38)

^[24] (Stauss; Seidel 2007, S. 79)

^[25] (vgl. Stauss; Seidel 2007, S. 108)

^[26] (vgl. Stauss; Seidel 2007, S. 44)

^[27] (vgl. Bantel 2004, S. 33)

^[28] (vgl. Bantel 2004, S. 33)

^[29] (vgl. Bantel 2004, S. 33)

^[30] (vgl. Schmitt 2007, S. 204)

^[31] (vgl. Schmitt 2007, S. 204)

^[32] (vgl. Schneider; Geiger 2008, S. 47)

^[33] (vgl. Jankulik; Piff 2009, S. 48f)