Chancen und Grenzen der Zukunftswerkstatt als Methode der Erwachsenenbildung

Gliederung

1 Einleitung

2 Charakteristika der Zukunftswerkstatt
2.1 Ziele der Zukunftswerkstatt
2.2 Phasen der Zukunftswerkstatt
2.2.1 Die Kritikphase
2.2.2 Die Utopie-/Phantasiephase
2.2.3 Die Realisierungsphase

3 Chancen der Zukunftswerkstatt
3.1 Schaffung von visionären sowie konstruktiven Zukunftsentwürfen
3.2 Teilnehmeraktivierung durch enorme Methodenvielfalt

4 Grenzen der Zukunftswerkstatt
4.1 Probleme und Hindernisse bei der Durchführung
4.2 Grenzen in den Anwendungsbereichen

5 Schlussbemerkung

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Seit jeher ist es das Bestreben des Menschen seine Visionen zu verfolgen, die ihn betreffenden Probleme zu lösen und neue Ideen zu verwirklichen, um einer aussichtsreichen Zukunft entgegenzugehen. Damit die eigene Zukunft geplant und nach den wünschenswerten Vorstellungen entwickelt werden kann, bedarf es vor allem eines großen Maßes an Phantasie und Kreativität. Darüber hinaus muss dem Menschen auch die Möglichkeit gegeben und das Recht eingeräumt werden, sich selbst aktiv an der Gestaltung seiner Zukunft zu beteiligen, seine Meinungen zu äußern und seine Ideen wirksam in wichtige Entscheidungsprozesse mit einzubringen. Nach diesen Idealen wurde die Zukunftswerkstatt als moderne Workshopmethode entwickelt. Ihre Geschichte „… beginnt in den 60er-Jahren, als Bürgerinnen und Bürger etliche vorgegebenen Lebensbedingungen nicht mehr mittragen wollten bzw. Mitbestimmung bei (politischen) Entscheidungen wünschten“ (Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 1). Der Zukunftsforscher, Humanist und Friedenskämpfer Robert Jungk arbeitete zu dieser Zeit an einer Methode, die Menschen an der Gestaltung ihrer eigenen Zukunft beteiligen zu können (vgl. ebd., S. 1). In Zusammenarbeit mit Norbert Müllert entstand so die Zukunftswerkstatt. Das vorrangige Ziel der Zukunftswerkstatt bestand darin, „… Phantasie für nachhaltige, sozial- und umweltverträgliche Lösungen gesellschaftlicher Probleme zu entwickeln“ (Siebert 2010, S. 47). Bezeichnend für die Zukunftswerkstatt ist, dass „… sie eine sehr einfache und leicht umzusetzende Grundstruktur besitzt und ein universelles Werkzeug zur Freisetzung von Kreativität und zur Erfindung wünschenswerter Zukünfte ist, das sich Einzelne, Gruppen und Organisationen zunutze machen können“ (Burow 2000, S. 1). Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Zukunftswerkstatt heutzutage auch in verschiedenen Handlungsfeldern ihren Einsatz findet, so ist sie inzwischen beispielsweise eine etablierte Methode in der Erwachsenen- und Weiterbildung wie auch in der Organisationsentwicklung.

Nichtsdestotrotz haben die Einsatzmöglichkeiten und Anwendungsbereiche der Zukunftswerkstatt auch ihre Grenzen. Mein Anliegen ist es daher, in dieser Arbeit sowohl die Chancen und Möglichkeiten der Zukunftswerkstatt als auch ihre Grenzen und Anwendungsprobleme darzustellen. Dabei ist es zunächst wichtig, die Charakteristika der Zukunftswerkstatt aufzuzeigen, indem geklärt wird, welche grundlegenden Ziele mit dieser Workshopmethode verfolgt werden und wie sie konkret abläuft. Hierzu möchte ich auf die drei Phasen der Zukunftswerkstatt etwas näher eingehen. Anschließend soll aufgezeigt werden, welche Chancen die Zukunftswerkstatt bietet, während sie einerseits neue Zukunftsvisionen und -entwürfe schafft und andererseits durch ihre außerordentliche Methodenvielfalt ein gelungenes Mittel der Teilnehmeraktivierung darstellt. Im nächsten Punkt sollen schließlich die Grenzen der Zukunftswerkstatt herausgestellt werden, wobei ich zunächst die Probleme und Hindernisse beleuchten möchte, die bei der Durchführung entstehen können und danach auf die Grenzen eingehen, welche sich hinsichtlich der Anwendungsbereiche der Zukunftswerkstatt ergeben. Zuletzt soll ein Ausblick stattfinden, was die Zukunftswerkstatt künftig zu leisten vermag und welchen Einsatzfeldern der Praxis sie noch als Bereicherung dienen kann.

2 Charakteristika der Zukunftswerkstatt

2.1 Ziele der Zukunftswerkstatt

Um einen tieferen Einblick in die Methode der Zukunftswerkstatt zu bekommen, betrachten wir zunächst, welche Ziele mit ihrem Einsatz verfolgt werden. Die Definition des einen übergeordneten Zieles der Zukunftswerkstatt ist Rotering-Steinberg mit einem Satz sehr treffend gelungen:

„Ein generelles Ziel der Zukunftswerkstatt besteht in der Entwicklung kreativer, sozialer Phantasien oder Visionen, mit deren Hilfe (aktuelle) Probleme analysiert werden können und eine Veränderung und/oder Problemlösung für die Zukunft realisiert oder zumindest ermöglicht wird“ (Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 2).

Darüber hinaus lassen sich drei grundlegende Ziele der Zukunftswerkstatt im Sinne ihres Erfinders Robert Jungk konstatieren. Als erstes soll durch die Zukunftswerkstatt eine Demokratisierung stattfinden. Die Menschen sollen der Fremdbestimmung entgegenwirken und selbst mitbestimmen, so dass eine lebendige Demokratie entstehen kann. Eng damit verbunden ist das zweite Ziel, dass die Menschen Vorstellungen über ihre eigene Zukunft entwerfen. Dabei soll sich jeder Mensch das Wissen über seine eigenen Lebensumstände sowie seine Phantasie und seine Wunschvorstellungen von den idealen Zuständen zunutze machen, um über die eigene Zukunft nachzudenken und Zielvorstellungen zu kreieren. Drittes Ziel ist schließlich die Aktivierung der Menschen. Jeder einzelne soll durch die Zukunftswerkstatt dazu ermuntert werden, sich um die Durchsetzung der Zukunftsentwürfe zu bemühen (vgl. Dauscher 1998, S. 97f.).

Je nach Thema der Zukunftswerkstatt werden mit ihr immer unterschiedliche, jeweils spezifische Ziele verfolgt. Dabei können die unterschiedlichsten Inhalte behandelt werden, für die es im Rahmen der Zukunftswerkstatt immer Problemlösungen zu finden bzw. zu entwickeln gilt. Die Themen und somit die verfolgten Ziele der Zukunftswerkstatt sind sehr vielfältig und können je nach Institution und Anwendungsbereich sehr verschieden sein. Sei es die Neugestaltung des Kantinenbereichs in einem Unternehmen oder einer Schule zu entwerfen, die individuelle Lebens- und Familienplanung oder – auf Beziehungsebene – die Verbesserung einer Teamzusammenarbeit und eine neue Kommunikationsstruktur oder Rollenverteilung (vgl. Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 2). Die drei Grundziele Demokratisierung, Definition von Zukunftsentwürfen und Teilnehmeraktivierung „… liegen aber dem ganzen Konzept 'Zukunftswerkstatt' [immer, d. Verf.] zugrunde“ (Dauscher 1998, S. 100). Zusammenfassend kann man also festhalten, dass die Zukunftswerkstatt darauf abzielt, den Menschen zu aktivieren, um ihn seine Probleme erkennen zu lassen, für diese in kreativer Weise neue Lösungen in Form von Zukunftsentwürfen zu entwickeln und sich an deren Realisierung zu beteiligen. „Er [der Mensch, d. Verf.] wird also schöpferisch, kreativ und eigenständig tätig und erweitert seinen Handlungsspielraum sowie seine (Mit-) Entscheidungskompetenzen“ (Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 3).

2.2 Phasen der Zukunftswerkstatt

Widmen wir uns als nächstes der konkreten Vorgehensweise bzw. dem Ablauf bei einer Zukunftswerkstatt. Jede Zukunftswerkstatt ist, neben einer kurzen Vor- und Nachbereitung, in drei Phasen aufgeteilt. Diese sollen im Folgenden etwas genauer dargestellt werden.

2.2.1 Die Kritikphase

Die erste Phase der Zukunftswerkstatt ist die Kritikphase. Sie ist eine Art Bestandsaufnahme, in der alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer die negativen Aspekte zum vorgegebenen Thema bzw. Problemfeld zusammentragen und auf diese Art Kritikpunkte sammeln. Wichtig ist es in dieser Phase, dass sämtliche Beteiligten sich ausschließlich auf alles Negative und Kritikwürdige konzentrieren, das ihnen zum gegebenen Thema in den Sinn kommt, jedoch in dieser Phase noch keine Erklärungsansätze oder Lösungen für die Probleme gesucht werden. „Aufgestauter Ärger kann entladen werden. Diese Katharsis schafft die Grundlage für späteres konstruktives und phantasievolles Arbeiten“ (Dauscher 1998, S. 108).

Die Moderatorin bzw. der Moderator welche(r) die Zukunftswerkstatt anleitet, übernimmt in dieser Phase die steuernde und begleitende Funktion. Sie/er erläutert die Fragestellung sowie die Arbeitsweise und überwacht sozusagen die Spielregeln (vgl. Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 4). Diese Spielregeln der Kritikphase lauten: keine Vorschläge oder Lösungen, keine Diskussion im Plenum, keine Rechtfertigungen für die Kritik oder Kritik an der Kritik, jede Kritik zählt und die Kritik sollte nur stichwortartig geäußert werden (vgl. ebd. S. 4; Dauscher 1998, S. 122). Die Einhaltung dieser Regeln dient einerseits wie bereits erwähnt der Katharsis, indem zunächst nur all die negativen Gesichtspunkte herausgestellt und die Teilnehmer auf diese Art quasi davon befreit werden und andererseits dem schnellen Informationsfluss, da so viele Kritikpunkte ohne Zwischendiskussion und Wertung gesammelt werden können. Am effektivsten läuft dieser Prozess von statten, wenn alle Kritikpunkte von den Teilnehmern auf Blätter oder Karteikarten geschrieben und anschließend nach Sinnzusammenhängen in sogenannten Clustern geordnet werden (vgl. Dauscher 1998, S. 124). Anschließend werden Oberbegriffe für thematisch ähnliche Kritikpunkte gebildet, eventuelle Verständnisfragen werden geklärt, es kann nach Ursachen für die kritisierten Zustände gesucht und Themenschwerpunkte für die Weiterarbeit sollten bestimmt werden (vgl. Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 5). Wesentliches Ziel der Kritikphase ist die reine Auseinandersetzung und Zusammentragung aller negativen Aspekte und aller Kritik zu einem bestimmten Thema, welche die Teilnehmer belasten und frustrieren. „Die Konfrontation mit dem Negativen ist insofern gewollt, denn dadurch entsteht der Wunsch nach einem Wechsel. Man entwickelt Veränderungsenergie, die die Suche nach kreativen Lösungen speist“ (ebd., S. 5). Nun erfolgt der Übergang zur Phantasiephase.

2.2.2 Die Utopie-/Phantasiephase

Kommen wir nun zur zweiten Phase der Zukunftswerkstatt, der Utopie- bzw. Phantasiephase. In dieser Phase werden die Visionen, Wünsche und Ideen der Teilnehmenden gesammelt, mit dem Ziel ihre kreative Tätigkeit zu stärken (vgl. Siebert 2010, S. 47). Ausgangspunkt für die Ideenfindung und die Wunschvorstellungen sind die Kritikpunkte aus der Kritikphase. Diese sollen nun positiviert und – nach den Idealvorstellungen der Teilnehmer – Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden. Dabei sollen aber nicht nur Reparaturvorschläge oder Gegenmaßnahmen zu den Kritikpunkten gefunden, sondern es soll bewusst über diese hinausgedacht werden. Es wird nach Utopien gesucht, mit deren Hilfe sich die Wünsche und Zielvorstellungen der Teilnehmenden definieren lassen. Diese wiederum dienen dann als Ausgangsbasis für die Realisierungsphase (vgl. Dauscher 1998, S. 137f.). In der Phantasiephase wird hingegen noch kein Anspruch auf Realisierung der Ideen und Wünsche erhoben. Vielmehr sollen die Teilnehmenden mit Phantasie und Kreativität ihre individuellen Idealzielvorstellungen zum Ausdruck bringen und ihrer schöpferischen Kraft dabei freien Lauf lassen, ohne Einschränkungen zu erfahren.

„Es ist die wichtigste und die 'lustvollste' Phase: Man sollte sich vorstellen, dass man alle Macht, Phantasie, Kreativität, Geld und Information der Welt zur Verfügung hat und eine Zeitreise in die Zukunft vornehmen könnte, bei der sich alle beklagten Kritikpunkte nach den entsprechenden Wünschen ins Positive gewandelt haben“ (Rotering-Steinberg 2007, in Grundlagen der Weiterbildung, S. 5).

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