Das Shared Service Konzept und Möglichkeiten des Controllings im IT-Bereich am Beispiel eines deutschen Industriekonzerns

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung
1.3. Stand der Forschung

2. Das Shared Service Center Konzept
2.1. Entstehung und Geschichte
2.2. Grundlagen zum SSC
2.3. Abgrenzung verwandter Organisationsformen
2.3.1. Zentralisation und Dezentralisation
2.3.2. Outsourcing
2.4. Abgrenzung des SSC-Ansatzes von anderen Modellen
2.5. Ziele von SSC
2.5.1. Finanzielle Ziele
2.5.2. prozessbezogene Ziele
2.5.3. Mitarbeiterbezogene Ziele
2.5.4. Kundenbezogene Ziele
2.5.5. Einordnung der Zielgruppen

3. Einordnung des SSC in das unternehmerische Gesamtkonzept
3.1. Standort
3.2. Beteiligungsverhältnis
3.3. Wirtschaftliche Verantwortung und Gestaltungsvarianten
3.4. Entwicklungsstufenmodell eines SSC
3.5. Service Level Agreements
3.5.1. Definition
3.5.2. Ausgestaltungsmerkmale von SLA
3.5.3. Gestaltungsprozess von SLA
3.5.4. Standardisierung von IT-Leistungen mit ITIL
3.6. Preisgestaltung
3.6.1. Bedeutung von Verrechnungspreisen
3.6.2. Funktionen von Verrechnungspreisen und Anforderungen an Preismodelle
3.6.3. Verrechnungspreis-Modelle
3.6.3.1. Marktorientierte Preise
3.6.3.2. Kostenorientierte Preise
3.6.3.3. Verhandelte Preise
3.6.4. Bedeutung der Verrechnungspreismodelle
3.7. Methoden der Leistungsverrechnung
3.7.1. Grundlagen der Leistungsverrechnung
3.7.2. Ziele der Leistungsverrechnung
3.7.3. Umlage als Verrechnungsmethode
3.7.4. Leistungsverrechung als Verrechnungsmethode
3.7.5. Entwicklungen und Besonderheiten der IT-Leistungsverrechnung
3.7.5.1. Produktbildung in der IT-Leistungsverrechnung
3.7.5.1.1. IT-Leistungskatalog in Anlehnung an ITIL
3.7.5.1.2. IT-Produktkatalog

4. Controlling des IT-SSC
4.1. Wertbeitrag der IT aus Unternehmenssicht
4.2. Problematik der Messung des Wertbeitrags bei internen Dienstleistungen
4.3. Methoden zur Messung des Wertbeitrags der IT
4.4. Die IT-Balanced Scorecard als Performance Measurement System

5. Aufbau des Konzerns
5.1. Geschäftsfelder
5.2. Das SSC des Unternehmens
5.2.1. Gestaltungsparameter des SSC
5.2.2. Führung des SSC
5.2.3. Regelprozess zur Gestaltung der Rahmenbedingungen des SSC
5.2.4. Aufbau des IT-SSC
5.2.5. SLA und Preisgestaltung im IT-SSC
5.2.6. Produktbildung im IT-SSC
5.2.7. Controlling des IT-SSC

6. Fazit

7. Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung der Organisationsformen im IT-Bereich

Abb. 2: Divisionale Organisationsstrukturen bei GM

Abb. 3: Zentralisation und Dezentralisation nach Kosiol

Abb. 4: Zentralisation und Dezentralisation nach Simon

Abb. 5: Einsparungspotential von Shared Services nach Funktion

Abb. 6: Zielpotential und Zielerreichung von SSC

Abb. 7: Potential und Erreichung finanzieller Ziele

Abb. 8: Potential und Erreichung der Prozessziele

Abb. 9: Potential und Erreichung Kundenziele

Abb. 10: Potential und Erreichung Mitarbeiterziele

Abb. 11: Wirkungszusammenhang zwischen Vision, Strategie und IT-Leistungen

Abb. 12: Kriterien der Standortwahl

Abb. 13: Beteiligungsformen eines SSC

Abb. 14: Center-Typen im SSC

Abb. 15: Gestaltungsvarianten eines Shared Service Centers nach dem Evolutionsmodell von Schimank/Strobl

Abb. 16: Zeitraum bis zur stabilen Betriebsphase eines SSC Abb. 17: Inhalte von SLA

Abb. 18: Service Level Management Prozess

Abb. 19: Bedeutung von Verrechnungspreisfunktionen in Unternehmen

Abb. 20: Bedeutung von Verrechnungspreismethoden in Unternehmen

Abb. 21: Integration der IT Leistungsverrechnung in die Unternehmensstrategie

Abb. 22: Umformungsprozess von IT-Ressourcen zu IT-Produkten

Abb. 23: Entwicklungsprozess von Bewertungsmaßstäben

Abb. 24: Produktions- und Vertriebsstätten des Industriekonzerns

Abb. 25: Aufbauorganisation und Steuerungs- und Unterstützungseinheiten des Unternehmens

Abbildungsverzeichnis ANHANG

Abb. A1: Zielpotential und Zielerreichung von SSC

Abb. A2: Potential und Erreichung finanzieller Ziele

Abb. A3: Potential und Erreichung der Prozessziele

Abb. A4: Potential und Erreichung der Kundenziele

Abb. A5: Potential und Erreichung der Mitarbeiterziele

Abb. A6: Beispielparameter für Security SLA

Abb. A7: Aufschlüsselung der ITIL Bestandteile

Abb. A8: Beschäftigungsergebnis beim Vollkostenansatz

Abb. A9: Kostenarten in der IT

Abb. A10: IT-Ausgaben im Zeitverlauf in Prozent vom Umsatz

Abb. A11: Umformung technischer Leistungsarten zu IT-Produkten

Abb. A12: IT-Leistungskatalog gemäß ITIL-Kategorien

Abb. A13: Ziele, Erfolgsfaktoren und Kennzahlen der IT-BSC

Abb. A14: Übersicht möglicher Kennzahlen der IT-BSC

Abb. A15: Organigramm der Service Gesellschaft

Abb. A16: Unternehmens Hardware Produktkatalog

Abb. A17: Beispiel eines IT-Produkts aus dem Unternehmens-Produktkatalog

Abb. A18: SLA des Unternehmens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Nicht erst seit der aktuellen Wirtschaftskrise sind Unternehmen bestrebt, Kostensenkungspotentiale und Effizienzsteigerungen zu verwirklichen. Die Möglichkeiten diese Ziele zu erreichen sind unzählig und reichen von Personalabbau über Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette bis hin zu einer Organisationsumstrukturierung. Häufig lassen sich die Maßnahmen nicht voneinander abkoppeln. So geht eine konzerninterne Neuausrichtung in den häufigsten Fällen einher mit einer Verringerung der Mitarbeiterzahlen. Wird bei einer Umstrukturierung versucht Synergie- und Skaleneffekte zu erzielen, bedeutet das implizit, dass die gleiche Arbeit effizienter bzw. gleichbedeutend mit weniger Personal ausgeführt werden soll. Das sich gerade durch Umgestaltungen der Infrastruktur für administrative Unternehmensbereiche wie die IT-Abteilung ungeahnte Effizienzsteigerungspotentiale liegen zeigt eine Studie von Deloitte.¹

Im Laufe der industriellen Geschichte gab es unterschiedliche Ansätze zur Unternehmensorganisation. In den 80er Jahren lautete die Lösung Dezentralisation. Dabei wird eine übergeordnete zentrale Organisationseinheit aufgelöst und die Kompetenzen und Aufgaben auf untergeordnete Ebenen verteilt. Dieses System erschwerte jedoch eine Gesamtunternehmenssteuerung durch die weit verteilten Prozesse erheblich. Ein neuerer Lösungsansatz zur Steuerung der IT-Unterstützung ist die Wahl zwischen teilweiser oder gesamtheitlicher Vergabe von IT-Services an externe Dienstleister im Rahmen des Outsourcings. Doch schwerwiegende Nachteile des Outsourcings wie z.B. die Abhängigkeit von Dritten sowie der Umgang mit sensiblen Finanz-, Kunden- und Personaldaten und sich daraus ergebenden datenschutzrechtlichen Problemen, führten zu neuen Organisationsansätzen. In den letzten Jahren richtete sich der Fokus der wissenschaftlichen Diskussion auf die Ausgründung von IT-Einheiten in eigene IT- Servicegesellschaften.² Damit verbunden ist eine zunehmende Bedeutung des Shared Service Center Modells (oder auch Internal Outsourcing) für international tätige Unternehmen. Unter dem Begriff Shared Service, wird eine wettbewerbsorientierte, vorrangig konzerninterne Bereitstellung von unterstützenden - also nicht wertschöpfenden - Aktivitäten, wie z. B. IT-Leistungen, für mehrere Konzernunternehmungen oder -einheiten mittels gemeinschaftlicher Nutzung von Ressourcen verstanden. Die organisatorischen Einheiten, welche diese IT-Leistungen für mehrere konzerninterne Einheiten erbringen, werden als Shared Service Center (im Folgenden SSC) bezeichnet.

Eine der grundlegenden Fragestellungen bei der Ausgestaltung des SSC-Ansatzes besteht darin, auf welche Weise die durch ein SSC angebotenen Leistungen konzernintern bereitgestellt und abgerufen werden können. Ziel soll es sein, die wirtschaftlichen Prinzipien des externen Marktes innerhalb des Konzerns abzubilden, dabei jedoch interne Rahmenbedingungen einzuschließen. Ein Zielkonflikt entsteht, da ein SSC einen markt- und ergebnisorientiert handeln soll, zum anderen aber dem Gesamtziel des Unternehmens gerecht werden muss. Bspw. kann es im Rahmen einer Verhandlung auf dem internen Markt vorkommen, dass sich SSC und Konzerneinheit über den Preis eines Transferobjektes nicht einigen und es deswegen zu keiner Transaktion kommt. Unternehmerisches Gesamtziel muss es daher sein, Rahmenbedingungen für die Leistungsbereitstellung durch ein SSC vorzugeben z.B. in Form einer Verrechnungspreisfestlegung.

Um die Planung, Steuerung und Kontrolle der Kosten und Leistungen von SSC zu ermöglichen, bedarf es eines gezielten IT-Controllings. Es ist organisatorisch in den operativen und strategischen Führungsprozess eingebunden. Das Aufgabenspektrum des Controllings reicht dabei von einer Überprüfung des Produktportfolios auf Basis des Kundenbedarfs über eine transparente Gestaltung der Leistungserbringung auf Basis plausibler Service Level Agreements (SLA) sowie Preismodellen bis hin zu einer Messung und Bewertung der Leistung anhand steuerungsrelevanter Kennzahlen.

1.2. Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit greift die zunehmende Bedeutung des SSC-Ansatzes sowohl in der Literatur als auch für die Unternehmenspraxis auf. Einerseits ist es Ziel die theoretischen Ausgestaltungsmöglichkeiten des SSC-Konzepts am Beispiel der IT darzustellen und andererseits die Implementierung dieses Konzepts anhand eines global tätigen Industrieunternehmens vorzustellen.

Begonnen wird die Arbeit mit einem kurzen Überblick über den Stand der Forschung (Kapitel 1.3). Dieser umfasst sowohl Literatur aus dem englisch- und deutschsprachigen Raum als auch Studienergebnisse renommierter Beratungsgesellschaften. Kapitel 2 „Das Shared Service Center-Konzept“ legt die Theoretische Grundlage zum Verständnis der Arbeit. Ausgehend von der Entstehungsgeschichte werden terminologische Grundbegriffe definiert. Ferner wird das SSC-Konzept zu anderen Organisationsformen abgegrenzt. Abschließend werden die Ziele, die mit dem SSC- Ansatz verfolgt werden, dargestellt.

In Kapitel 3 werden Gestaltungsparameter eines SSC erläutert. Es wird beschrieben, welche Bedeutung einzelne Parameter bei der Einbindung in ein unternehmerisches Gesamtkonzept haben. Insbesondere wird auf die Wahl des Standorts, das Beteiligungsverhältnis, die wirtschaftliche Verantwortung, Service Level Agreements, die Preisgestaltung und Methoden der Leistungsverrechnung eingegangen. Kapitel 4 befasst sich mit den Möglichkeiten des Controllings eines SSC. Insbesondere wird hier auf Möglichkeiten der Wertmessung der IT eingegangen.

Kapitel 5 bildet den praktischen Teil der Arbeit. Zuerst wird hier der generelle Organisationsaufbau des Konzerns erläutert. Anschließend wird die Einbindung des SSC in den Konzern beschrieben. Insbesondere wird dabei der Fokus auf die Gestaltung der Rahmenbedingungen gelegt. Dazu werden ein Regelprozess zur Weiterentwicklung des SSC erläutert. Des Weiteren wird der Fokus auf die SLA- und Preisgestaltung gelegt sowie der Prozess der Produktbildung skizziert. Letztlich wird auf Controllinginstrumente eingegangen.

Im nächsten Schritt (Kapitel 6) wird ein Fazit gezogen. Es beinhaltet eine Zusammenfassung der theoretischen Ergebnisse und einen Umriss der Umsetzung in dem beschriebenen Unternehmen.

Zum Abschluss der Arbeit wird in Kapitel 7 eine Handlungsempfehlung an das Unternehmen ausgesprochen, welche Prozesse weitergeführt, verbessert oder eingestellt werden sollten.

1.3. Stand der Forschung

Erste praktische Ansätze zum SSC-Konzept stammen aus dem angloamerikanischen Raum. Daher verwundert es nicht, dass auch die ersten theoretischen Arbeiten zu diesem Thema englischsprachig sind. Besondere Beachtung fanden hier Werke von Quinn/Cooke/Kris³, Bergeron⁴, Fahy/Kris⁵ und Bangemann.⁶ Diese zeigen die grundlegenden Begrifflichkeiten auf, vergleichen das Modell mit Konzepten der Dezentralisation und des Outsourcings und beschreiben die Möglichkeiten der Implementierung in Unternehmen. Seit Beginn dieses Jahrhunderts befassen sich auch vermehrt deutschsprachige Autoren mit dem SSC-Konzept. Insbesondere Kagelmann⁷ gilt hier als Vorreiter. Kagelmann gibt einen Überblick über das SSC als neue Organisationsform am Beispiel der Finanzfunktion in international tätigen Konzernen. Neuere Werke stammen von P é rez⁸ und Keuper/Oecking⁹, die die Steuerung der internen Dienstleistungen in den Mittelpunkt stellen. Als einer der ersten arbeitete von Glahn¹⁰ die Bedeutung des SSC für den IT-Bereich heraus.

Mit zunehmender Verbreitung in der Industrie wurden auch zahlreiche Studien zu dem Thema SSC veröffentlicht. Eine der umfangreichsten veröffentlichten Fischer/Sterzenbach mit Unterstützung der global tätigen Prüfungs- und Beratungsagentur KPMG im September 2007 in der Fachzeitschrift Controlling unter dem Titel „ Shared Service Center-Controlling: Ergebnisse einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen “ . Die Befragung wurde unter den 500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland sowie weiteren Unternehmen der Börsenindizes DAX, MDAX und SDAX, die nicht zu den 500 umsatzstärksten Unternehmen gehören, durchgeführt. Die Befragung sollte Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines SSC sowie praktische Ausgestaltungsoptionen des Controllings zur Erreichung von Performancezielen eruieren. Es wurde zum einen erhoben, ob ein Controlling des SSC innerhalb des SSC stattfindet oder ob die Ausrichtung des SSC an den Unternehmenszielen durch ein Controlling auf Unternehmensebene gelenkt wird. Zum Anderen wurde ausgewertet, welches Gewicht die unterschiedlichen Zielperspektiven aufweisen und inwieweit diese im SSC-Controlling berücksichtigt werden. Zuletzt wurde abgefragt, welche Zielpotentiale vor der Einrichtung und welche Zielerreichung nach der Implementierung eines SSC zu erwarten waren. Zwar lagen zwischen Zielpotential und Zielerreichung stets große Unterschiede, die Studie konnte jedoch belegen, dass annähernd 100% der Unternehmen durch die Einführung von SSC positive Effekte auf Ertrag und Rentabilität erzielen konnten. Aus Sicht der Forscher ist die teilweise geringe Zielerreichung der Zielpotenziale und die dennoch positiven Auswirkungen auf das Ergebnis und die Effizienz kein Widerspruch. Vielmehr kann diese als Indikator für eine Notwendigkeit zur Modifikation des Controllings für diese Organisationseinheiten ausgelegt werden.¹¹

Regelmäßige Studien zum Thema Shared Service erhebt Deloitte. Letztmalig wurden im April 2009 globale Studienergebnisse veröffentlicht. Diese Studie kam zu dem Ergebnis, dass das Hauptkriterium für die Implementierung eines SSC die Kostenreduktion ist (2,5¹² ). Auf den weiteren Plätzen folgen die Ziele der Verbesserung der Steuerung (3,4), Möglichkeit zur Prozessverbesserung (3,4) und Personaleinsparungen (3,8). Das Primärziel der Kostenreduktion kann aus Sicht von Deloitte am besten durch ein Zusammenfügen von Kosten und Nachfrage erreicht werden. Zielunterstützend ist dabei eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung.¹³

Die Managementberatung BearingPoint versuchte im März 2008 mit ihrer SSC-Studie unter anderem herauszustellen, welche Unternehmensbereiche sich für die Zusammenlegung am besten eignen. Als bestens auslagern lassen sich Finanzaufgaben (Finanzbuchhaltung (55%), Treasury (21%) und Controlling (12%)) gefolgt von der IT (40%) und HR (19%). Ähnliches gilt für zukünftige Auslagerungsfähigkeit (Finanzen (81%), IT (74%), HR (48%).¹⁴

Welche Bedeutung das SSC für die IT in den kommenden Jahren haben wird, zeigt die Abb. 1. Während laut einer deutschlandweiten Studie der Computerwoche unter Verantwortlichen der Konzern-IT im Jahr 2006 ergab, dass die Bereitstellung der IT über eigene Fachbereiche von 54% im Jahr 2003 auf 29% im Jahr 2008 sinken wird, geht der Trend beim IT-SSC in die gegen gesetzte Richtung. Hier steigt der Anteil von 2% im Jahr 2003 auf 15% im Jahr 2008. Grund ist die gegenläufige Forderung der IT-Kunden nach einem verbesserten Service zu einem günstigeren Preis. Dieses Dilemma lässt sich aus der Sicht der IT-Verantwortlichen am besten mit einem SSC erreichen, in dem mit Hilfe von Prozessbündelung Skaleneffekte erreicht werden können.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung der Organisationsformen im IT-Bereich (in Anlehnung an Funke, P. /Niebuer, A. (2006) )

2. Das Shared Service Center Konzept

2.1. Entstehung und Geschichte

Die Konzeption des SSC wird häufig als neues Modell zur Bündelung von unterstützenden Unternehmensleistungen verstanden. Diese Ansicht ist in der Sache richtig, doch der Grundstein für diese Überlegungen wurde schon zu früheren Zeiten gelegt.

Als der schottische Ökonom Adam Smith 1776 sein Werk „ Wohlstand der Nationen - Eine Untersuchung seiner Natur und seiner Ursachen “ veröffentlichte, war nicht abzusehen, welchen Einfluss diese Erkenntnisse auf heutige Formen von Unternehmensorganisationen haben würde. In diesem Buch beschrieb Smith am Beispiel der Nadelproduktion, dass ein Arbeiter, der durchgängig gleichartige Tätigkeiten ausübt, produktiver ist als derjenige Arbeiter, der wechselnde Tätigkeiten verrichtet. Frederick W. Taylor, ein gelernter Wergzeugmacher und Maschinist, erweiterte Ende des 19. Jahrhundert diesen Gedanken mit dem „ Prinzip der funktionalen Arbeitsteilung “. Darin konnte er experimentell eine signifikante Verbesserung der Produktivität durch getaktete Fließfertigung nachweisen. Erstmals in der industriellen Produktion umgesetzt hat diese Ablauforganisation Henry Ford bei der Herstellung des T-Modells in der Automobilindustrie. Als Erfinder des Shared Services können diese Forscher nicht bezeichnet werden, doch mit Ihren Forschungsergebnissen zur Arbeitsteilung und deren Umsetzung legen sie die Grundlage für die Begründung des Shared Service.¹⁶

Die Pioniere dieser Zeit folgten einer Idee, die sich auch auf heutige Problemstellungen der Unternehmen übertragen lässt. Sie waren bestrebt, Prozesse und Strukturen zu ändern, um das Wirtschaften effizienter zu gestalten. Zur Zeit der Industrialisierung waren der Wandel vom Handwerk zur modernen Produktion sowie die Produktivitätssteigerung grundlegende Herausforderungen. Heute ist es weitaus komplexer den dynamischen Umweltbedingungen zu begegnen und Lösungsansätze zu finden, wie durch Arbeitsteilung die Effizienz gesteigert werden kann. Unternehmen sehen sich auf den globalen Märkten dynamischen Umweltbedingungen gegenüber. Als Reaktion auf die anhaltende Globalisierung und steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, steigende Produktvielfalt, dem Wandel vom Anbieter- zum Nachfragermarkt sowie kontinuierlichen Technologieinnovationen ist auch heute eine fortlaufende Verbesserung der Effektivität und der Effizienz unternehmerischer Handlungen ein strategisches Unternehmensziel.

Ein Gedanke, der in diesem Zusammenhang immer wieder verfolgt wird, ist das Bestreben, wertschöpfende Kernaktivitäten zu identifizieren und sich auf diese bei der Leistungserbringung zu konzentrieren. Dazu ist es notwendig, Leistungsprozesse in Kern- und Unterstützungsprozesse zu unterscheiden. Zu den unterstützenden bzw. administrativen Aktivitäten zählen insbesondere Leistungen der Informationstechnologie

(IT), mithilfe derer eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden kann. Die Bedeutung der IT wird deutlich, wenn man bedenkt, dass heutzutage eine Vielzahl der Geschäftsprozesse in Unternehmen von der IT gesteuert und teilweise überhaupt erst möglich wird. Um das übergeordnete Unternehmensziel der Effizienz- und Effektivitätsoptimierung zu unterstützen, ist auch eine effektive und effiziente Bereitstellung der benötigten Ressourcen für unterstützende IT-Leistungen und - Aufgaben unerlässlich.

Einen erheblichen Beitrag zur Einführung des SSC-Konzepts hat Alfred P.Sloan geleistet. Als dieser 1923 zum Präsidenten von General Motors (GM) gewählt wurde, hatte er das Ziel, die durch die Fließbandfertigung erzielte Vormachstellung von Ford zu durchbrechen. Er war der Überzeugung, dass die Aufteilung von GM in mehrere Divisionen (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, Cadillac) den entscheidenden Marktvorteil erzielen würde (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Divisionale Organisationsstrukturen bei GM (in Anlehnung an Dressler, S. (2007) Seite 12)

Bereits 1930 konnte so Ford als Automobil-Marktführer abgelöst werden. Seine Überlegungen zur divisionalen Unternehmensstruktur gingen jedoch noch weiter. So sah er wesentliche Effizienznachteile in Zusammenhang mit den Unterstützungsfunktionen wie z.B. dem Rechnungswesen. Es stellte sich heraus, dass viele verwaltende Tätigkeiten in den Divisionen redundant und somit ineffizient durchgeführt wurden. Die logische Konsequenz war daher die weitere Umformung der Unternehmung. Es wurde die dezentrale Bearbeitung gleichartiger Tätigkeiten in eine zentrale Bearbeitungseinheit über alle Divisionen hinweg überführt. Obwohl Sloan verstand, dass administrative Unternehmensbereiche primär „Dienstleister“ der Divisionen sein sollten, beließ er die organisatorische Einbindung der Funktionen in der Konzernzentrale.¹⁷

Mit der fortschreitenden Industrialisierung und einhergehenden Veränderungen der Unternehmensorganisation und -Umwelt rückten neben der wertschöpfenden Tätigkeit zunehmend administrative Aufgaben in den Blickpunkt. Dazu war es unumgänglich eigene Fachabteilungen aufzubauen, um die verwaltenden Aufgaben zu strukturieren und autark von den Produktionsprozessen bearbeiten zu können. Eben auf diesem Gedanken beruht das Konzept des Shared Service.

Das erste bekannte Beispiel für eine Einführung eines SSC ist General Electric. 1985 vereinte das Unternehmen in Florida unter dem Namen „Financial Service Operation“ vormals 50 Rechnungsweseneinheiten zu 4 SSC. Mitte der 90er Jahre etablierte sich der hybride Organisationsansatz in Europa bei US-amerikanischen Tochtergesellschaften.¹⁸ Der stetig steigende Wettbewerbsdruck internationaler Konzerne treibt diese zur Suche nach Prozessstandardisierung, Effizienzsteigerungen, Serviceverbesserungen, Synergie- und Skaleneffekten sowie Kostensenkungspotentialen. Um das Bestehen auf dynamischen Märkten gewährleisten zu können, ist eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen notwendig. Dieses Ziel kann erreicht werden, wenn kernkompetenzunterstützenden Leistungen - insbesondere die für die Unternehmenspraxis unverzichtbar gewordene IT - optimal zur Verfügung stehen. Shared Service-Organisationen (SSO) sind ein Ansatz, der diesen Anforderungen gerecht werden kann. Aus diesem Grund haben viele namhafte Unternehmen wie z.B. HP, Microsoft, Sony, Pfizer¹⁹ Bayer und Evonik bereits SSC implementiert.

2.2. Grundlagen zum SSC

Wie bereits im vorhergehenden Abschnitt beschrieben, handelt es sich beim SSC-Konzept um einen praxisinduzierten Ansatz. Aus der Praxis wurden etliche Definitionen abgeleitet, die sich durchaus deutlich unterscheiden.

Kagelmann legt den Fokus auf die interne Bereitstellung und Nutzung der Dienstleistung. Er versteht unter SSC einen „Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistung für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinschaftlicher Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“.²⁰ Ähnlicher Ansicht ist Schimank. Er betont jedoch die Konzentration auf Unterstützungsprozesse. „Shared Service Center bezeichnet eine Dienstleistungseinheit, die administrative Prozesse für mehrere in der Regel dezentrale Unternehmensbereiche abwickelt.“²¹ Darauf aufbauend stellen Schulz et. al. das Ziel der Effizienzsteigerung heraus. „Es handelt sich [beim SSC-Ansatz] um konzerninterne Dienstleister, die in erster Linie verschiedenen Business Units BackOffice-Funktionalitäten effizient zur Verfügung stellen.“²²

Einen strategischen Ansatz wählt Bergeron. „Shared Service ist eine Kooperationsstrategie in der eine Teilmenge von existierenden Geschäftsbereichen in einer neuen, teil-selbständigen Business-Einheit, die eine Managementstruktur hat, gebündelt wird.“²³

Ebenso hat eine Reihe von Beratungsgesellschaften versucht eine Definition festzulegen. Deloitte bezeichnet Shared Service als „Ausgliederung von Unternehmensfunktionen in andere Organisationseinheiten, die jedoch weiterhin zum Unternehmen oder Konzern gehören“. Schwarz fügt „die explizite Forderung nach einer Ergebnisverantwortung“ hinzu.²⁴ Für diese Arbeit soll die Definition von Kagelmann gelten.

Wie die Definitionen gezeigt haben, werden in einem SSC in der Regel nichtwertschöpfende Aufgaben zusammengefasst. Erfahrungswerte zeigen, dass sich folgende Prozesse besonders gut in einem SSC bearbeiten lassen:

- Finanzbuchhaltung, einschließlich Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung
- Anlagenbuchhaltung
- Kostenrechnung
- EDV (Rechenzentrum und PC-Support)
- Personalverwaltung, einschließlich Lohn- und Gehaltsabrechnung
- Steuererklärung
- Einkaufsabwicklung
- Call Center und Help Desks²⁵

Das SSC-Konzept ist insbesondere für Unternehmen mit einem Umsatzvolumen größer als zwei Milliarden US-$ und mehreren Konzerngesellschaften von Bedeutung. Es ist davon auszugehen, dass diese Umsatzvolumina nur noch über nationale Ländergrenzen erreicht werden können. Daher ist eine Anwendung des Konzepts hauptsächlich für multinationale Unternehmen relevant. Des Weiteren ist für den Erfolg des Standardisierungs- und Konsolidierungsprozesses ein Mindestvolumen notwendig, um den Aufwand, den eine SSC-Implementierung erzeugt, überzukompensieren.²⁶

2.3. Abgrenzung verwandter Organisationsformen

In der Literatur tauchen häufig die Organisationsformen Zentralisation/Dezentralisation und Outsourcing in Zusammenhang mit dem SSC-Modell auf. Um die unterschiedlichen Organisationsformen gegen das SSC-Konzept abzugrenzen, widmet sich der nächste Abschnitt der Begriffsbestimmung dieser Termini und der Einordnung in das SSC- Konzept.

2.3.1. Zentralisation und Dezentralisation

Das Begriffpaar Zentralisation und Dezentralisation bezieht sich auf die innerbetriebliche Organisation von Entscheidungen und Aufgaben. Um die Begriffe weiter zu konkretisieren sollen Ansätze aus der Literatur dargestellt werden. Kosiol konzentriert sich bei seiner Definition auf die Aufbau- und Ablauforganisation. Nach seinem Ansatz versteht man unter Zentralisation „die Zusammenfassung von gleichartigen Aufgaben bei einer Organisationseinheit“ und unter Dezentralisation „die getrennte Verteilung von gleichartiger Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten“ (Abb.3).²⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zentralisation und Dezentralisation nach Kosiol (in Anlehnung an Kagelmann, U. (2001) Seite 58)

Die Gleichartigkeit der Aufgaben kann sich auf unterschiedliche Merkmale beziehen. Sie richtet sich nach:

- der Verrichtung (z.B. Wartung eines Servers),
- dem Objekt (z.B. Service zu einer bestimmten Software wie SAP oder MS Office),
- der Entscheidung (z.B. strategische Entscheidung über Ausrichtung der IT),
- dem Sachmittel (z.B. Spezialsoftware),
- der Person (z.B. Systemadministrator) und
- der Region (z.B. kontinental oder national).

Die Zentralisation kann zur Prozessverbesserung beitragen, wenn einheitliche Aufgaben (z.B. Einrichten eines PC Arbeitsplatzes) erledigt werden müssen oder wenn eine Aufteilung nach funktionalen Gesichtspunkten stattfindet (z.B. IT oder HR).²⁸

Einen entscheidungsorientierten Ansatz liefert Simon. Nach seiner enger gefassten Definition von Dezentralisation und Zentralisation beziehen sich die Begriffe auf die hierarchische Verteilung der Entscheidungsaufgaben auf über- und untergeordnete Unternehmensebenen. Die (De)zenralisation richtet sich demnach nach der hierarchischen Ebene, auf der die Entscheidung getroffen wird und nicht nach dem sachlichen Inhalt der Entscheidung. Zentral bedeutet in diesem Fall, dass Entscheidungen auf hohen hierarchischen Stufen getroffen werden. Dezentral delegieren leitende Mitarbeiter auf unteren Ebenen (Abb. 4). Da in der Praxis die beiden Extrempunkte nahezu unmöglich sind, stellt sich nach diesem Modell die Frage nach dem Grad der (De)zentralisierung.^{29 30} In der Regel wird es zu einer effektiven und effizienten Kombination aus beiden Ausprägungsmerkmalen kommen. Die Frage nach Dezentralisation oder Zentralisation ist für Unternehmen fundamental. Die Entscheidung richtet sich dabei nach individuellen Gegebenheiten.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zentralisation und Dezentralisation nach Simon (in Anlehnung an Kagelmann, U. (2001) Seite 59)

Beide Ausprägungen - Zentralisation und Dezentralisation - haben sowohl Vor- als auch Nachteile. Positiv bei der Zentralisation zu bewerten ist, dass aufgrund von Skaleneffekten Kosten reduziert werden können, die Kompetenzen an einer Stelle gebündelt werden, Synergieeffekte genutzt werden können und bessere Koordinationsmöglichkeiten auf horizontaler Entscheidungsebene bestehen. Nachteilig sind die fehlende Markt- und Kundennähe, die hohen Kosten für zentrale Koordination, die Überlastung der Zentrale und die geringe Anpassungsgeschwindigkeit auf Veränderungen. Demgegenüber liegen die Vorteile von dezentralen Organisationsformen in der hohen Mitarbeitermotivation aufgrund von einer hohen Entscheidungsmacht, die verbesserte Möglichkeit der Erfolgsmessung, die hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie die Verringerung der vertikalen Kommunikation. Als Nachteil ist zu bewerten, dass die Gesamtunternehmensführung schwieriger wird, Arbeiten redundant durchgeführt werden und somit unzureichende Nutzung von Unternehmensressourcen und Marktpotentialen sowie dass eine fehlende Problemübersicht bei unternehmensübergreifenden Fragestellungen besteht.³²

Die Einordnung des SSC-Konzepts nach den Begriffen dezentral und zentral lässt sich nur in Verbindung mit der Wahl dem Detaillierungsgrad der oben getroffenen Definition treffen. Nach der Begriffsfestlegung nach Kosiol ist eine Organisation zentral, wenn gleichartigen oder ähnlichen Aufgaben zusammengefasst werden. Diese Vorraussetzung ist bei dem SSC Konzept gegeben.³³ Nach dem zweiten dargestellten Ansatz von Simon richtet sich die Zentralisation einer Organisationsform nach der Hierarchieebene der Entscheidungsaufgaben. Eine allgemeingültige Aussage, ob ein SSC zentral oder dezentral ist, lässt sich hier nicht treffen, da die Ausgestaltung der Entscheidungskompetenzen von individuellen Gestaltungsparametern abhängig ist. Die Ausrichtung richtet sich danach, ob die Entscheidungsmacht eher beim Kunden liegt, oder ob die Unternehmensstrategie vom SSC diktiert wird.³⁴

2.3.2. Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“ entstand in den 80er Jahren und ist ein Kunstwort. Zusammengesetzt aus den Worten „outside“, „ressource“ und „using“ lässt es sich als „Nutzung externer Ressourcen“ definieren, dem noch der Zusatz „nach vorheriger Nutzung interner Ressourcen“ hinzugefügt werden müsste.³⁵

Erstmalig signifikante Praxisrelevanz hatte das Thema Outsourcing in den 60er Jahren.³⁶ Aufgrund des wachsenden Einsatzes der elektronischen Datenverarbeitung im operativen Geschäft, gestaltete sich in vielen kleinen und mittleren Unternehmen der Betrieb eines eigenen Rechenzentrums zunehmend schwierig und uneffizient. Es entstanden freie Rechenzentren zur Massenverarbeitung von Kundendaten. Der Markt für freie Rechenzentren war anfangs ein Anbietermarkt mit geringer Kundenorientierung. In den Folgejahren rückten der Servicecharakter in den 70er Jahren und die Spezialisierung in den 80er Jahren mehr und mehr in den Fokus. Die Anzahl der DV-Unternehmen wuchs nach und nach, so dass sich eine eigene Branche entwickelte. Mit steigendem Serviceangebot siedelten Unternehmen vermehrt ihre gesamte Datenverarbeitung außerhalb des Stammunternehmens an.³⁷

Historisch betrachtet ist es daher nicht verwunderlich, dass viele Definitionen des Outsourcings auch aus allgemeinen wirtschaftswissenschaftlichen Nachschlagewerken sich auf das auslagern von der IT konzentrieren. So bezeichnet das Gabler

Wirtschaftlexikon Outsourcing als „Auslagerung der computergestützten

Informationsverarbeitung auf Fremdfirmen“.³⁸ Lux/Sch ö n sprechen von dem DVOutsourcing als“ teilweise oder vollständige Auslagerung der betrieblichen Informationsverarbeitung inkl. sämtlicher Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen an ein Dienstleistungsunternehmen“.³⁹

Das Shared Service Center Konzept

Es lassen sich drei Ausprägungen von Outsourcing unterscheiden. Eine sehr stringente Form des Outsourcings ist das bloße Umverteilen von Aufgaben innerhalb eines Unternehmens. Ausschlaggebend ist dabei, dass die Leistung von einer wertschöpfenden Einheit auf eine weniger wertschöpfende Einheit übergeht. Diese Variante wird als Outsourcing aus dynamischer Sicht oder als Inhouse Outsourcing bezeichnet.⁴⁰ Eine enger gefasste Definition ist die Ausgliederung. Unter Ausgliederung versteht man die Verlagerung einer innerbetrieblichen Aufgabe von einer internen Einheit auf eine externe Einheit. Diese Ausgliederung erfolgt über eigenständige Tochtergesellschaften mit Mehrheitsbeteiligung, Joint Ventures oder Fremdunternehmen mit Minderheitsbeteiligung. Zwischen den beiden Organisationseinheiten besteht somit ein kapitalbedingter Gesellschaftsverbund. In der Literatur wird diese Form des Outsourcings auch „Internal Outsourcing“ genannt.⁴¹

Im Gegensatz dazu existiert der wohl am weitesten verbreitete Begriff Auslagerung. Hierbei findet eine rechtliche Trennung zwischen zwei Vertragsparteien statt, so dass keine kapitalwirksamen Beziehungen untereinander bestehen. Die Dienstleistungsbeziehungen finden zu marktüblichen Gegebenheiten statt. Anstatt Auslagerung werden auch die Begriffe „echtes Outsourcing“ oder „externes Outsourcing“ verwendet.⁴²

Für alle drei Arten gilt laut allgemeinem Verständnis, dass eine Neugründung eines Unternehmens zur erstmaligen Erstellung einer Leistung kein Outsourcing ist. Des Weiteren muss die Leistungsübertragung permanent und marktbezogen sein und die Kollaboration muss eine spezifische, individuelle Form haben.⁴³

Die Vorteile des Outsourcings sind, die Optimierung der Kostenstruktur (Kostenreduktion, Kostenkontrolle, Fixkostenumwandlung), die Konzentration auf Kernkompetenzen, leistungsbezogene Vertragsvereinbarungen und die Nutzbarkeit des spezialisierten Fachwissens des Servicedienstleisters. Nachteile entstehen durch die mittelfristige Irreversibilität getroffener Outsourcingentscheidungen, die Abhängigkeit von Dritten, Datenschutzrisiken, mögliche Schnittstellendivergenzen und den Know-how- Verlust.⁴⁴

Zur Einordnung des SSC-Konzepts in die oben erläuterten Definitionen ist zuerst einmal festzuhalten, dass laut Definition⁴⁵ das Verlagern von einer Leistungserbringung von intern nach extern keine notwendige Bedingung für ein SSC ist. In der praktischen Umsetzung eines SSC wird dennoch i.d.R. davon ausgegangen. Man kann also beim SSC-Ansatz auch von Ausgliederung sprechen. Von Auslagerung kann im Zusammenhang mit dem SSC-Konzept hingegen nicht gesprochen werden, da es sich bei der Auslagerung um den Leistungsbezug von unabhängigen Dritten handelt. Beim SSC- Modell werden hingegen die nachgefragten Leistungen innerhalb des Konzerns erstellt.⁴⁶ In der Praxis existieren jedoch auch Mischformen, die hier zur Konzentration auf das Kernproblem nur am Rande erwähnt werden sollen. So ist es keine Seltenheit, dass der SAP-Betrieb durch einen IT-Dienstleister erbracht wird, die restlichen IT-Services aber in Eigenverantwortung erstellt werden.⁴⁷

2.4. Abgrenzung des SSC-Ansatzes von anderen Modellen

Wie die vorhergehenden Vergleiche gezeigt haben, bestehen Gemeinsamkeiten zwischen den Modellen der Zentralisation und des Outsourcings mit der SSO. Doch es muss hervorgehoben werden, dass SSC weder eine Umschreibung für Zentralisation noch ein Synonym für Outsourcing ist.

Obwohl in einem SSC eine Zentralisation der unterstützenden Prozesse stattfindet, unterscheiden diese sich auch maßgeblich. So ist ein grundlegendes Ziel des SSC die Produkt- und Kundenorientierung. Die Qualität der zu liefernden Leistungen wird durch SLA bestimmt und nachfrageorientiert erbracht. Das SSC handelt unternehmerisch eigenverantwortlich und besitzt Kernkompetenzen auf dem Gebiet der Leistungen (z.B. IT). Ein SSC handelt i.d.R. gewinn- oder wertbeitragsorientiert anstatt kostendeckend.

Im Gegensatz zum Outsourcing werden die Dienstleistungen eines SSC zumeist durch eine unternehmenseigene Organisationseinheit geliefert. Viele Aufgaben eines SSC eignen sich nicht für ein Outsourcing, weil für die Erbringung ein Spezialwissen über interne Abläufe erfordern.⁴⁸ Die Oben genannten Unterscheidungsmerkmale werden deutlich, wenn man sich die Ziele eines SSC genauer betrachtet.

2.5. Ziele von SSC

Der Anspruch des SSC-Konzepts ist es, die Vorteile der Zentralisation und der Ausgliederung oder des Internal Outsourcings zusammenbringen und deren Nachteile möglichst zu reduzieren. Bevor die Ziele des SSC-Konzepts im Folgenden genauer beschrieben werden, gilt es festzuhalten, dass Ziele i.d.R. inhaltlich und zeitlich präzisiert werden. Das hat zum Zweck, dass der Erfolgsgrad eines Ziels bzw. die Zielerreichung messbar gemacht werden kann.⁴⁹

Die Implementierung eines SSC beruht auf strategischen Entscheidungen. Deutlich wird dieses bei der Betrachtung der Veränderungen, die mit einer Einführung verbunden sind. Es werden Prozesse zum Teil grundlegend verändert und des Weiteren monetäre und personelle Ressourcen langfristig gebunden. Z.B. hat die Wahl des Standortes unmittelbaren Einfluss auf den Aufbau eines Mitarbeiterstamms, der kurzfristig nicht abgebaut werden kann. Die mit dem Konzept verbundenen Zielsetzungen haben demnach strategischen Charakter. Auf der anderen Seite sollen mit einem SSC gerade operative Ineffizienzen beseitigt werden. Die Verbesserung operativer Ablaufprozesse hat somit unmittelbare Auswirkung auf die strategische Zielverfolgung. Es wird deutlich, dass operative und strategische Ziele in einer unmittelbaren Ursache-Wirkung-Beziehung stehen. Ohne die Verfolgung der operativen Ziele können die strategischen Ziele nicht erreicht werden.

Eine anschauliche Gruppierung der Ziele bieten Kaplan/Norton. Sie teilen die Ziele nach finanziellen, prozess-, mitarbeiter-, und kundenbezogenen Zielen ein.⁵⁰ Die unterschiedlichen Gruppen stehen in einem engen Zusammenhang. Die Einzelziele der Gruppen lassen sich häufig nicht ohne die Zielverfolgung einer anderen Gruppe erreichen. Z.B. kann die Zusammenlegung von Prozessen häufig nicht ohne die Gewährung zusätzlicher Kompetenzen auf die Mitarbeiter erfolgen. Somit laufen Prozessoptimierung und Steigerung der Mitarbeitermotivation synchron ab. Auf der anderen Seite besteht zwischen den Zielen häufig ein Zielkonflikt. So kann bspw. das Ziel der Kostensenkung durch Standardisierung der Prozesse realisiert werden. Diese Standardisierung steht jedoch in Konflikt mit der individuellen Kundenorientierung eines SSC. Es wird auch hier deutlich, dass die Ausrichtung an Zielen des SSC einer strategischen Steuerung bedarf. Die Strategie muss vorgeben, welche Ziele mit welcher Priorität verfolgt werden.

2.5.1. Finanzielle Ziele

Die Bündelung gleichartiger Unterstützungsprozesse in einem SSC hat das primäre Ziel der Kostensenkung. Welches Kostenreduktionspotential der Überführung von administrativen Aufgaben in ein SSC beigemessen wird zeigt Abb. 5. Laut einer Studie von Booz & Company unter 30 deutschen, österreichischen und schweizerischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen rechneten die Teilnehmer demnach mit bis zu 40% Einsparpotential. Für den IT-Bereich wird das Potential von ihnen auf 20-30% geschätzt.⁵¹ Diese Ergebnisse korrespondieren mit den Erfahrungswerten aus anderen Studien, in denen sich eben diese dargestellten Funktionen besonders gut zur Auslagerung eignen.⁵² Es scheint also eine Korrelation zwischen Fähigkeit zur Auslagerung und Kosteneinsparpotential zu bestehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einsparungspotential von Shared Services nach Funktion (in Anlehnung an Frey, S. /Habbel, R /Heinz, I. (2008) Seite 7)

Dabei haben viele Determinanten Einfluss auf den Zielerreichungsgrad der Kostensenkung. Die Potentiale lassen sich erstens durch die Erzielung von Skaleneffekten generieren. Diese Vorteile ergeben sich zum einen durch die Konzentration der Prozesse und der zunehmenden Größe der Leistungserstellung. Bedingt werden die Vorteile durch erzielte Preisvorteile durch Zusammenfassen von Beschaffungsmengen z.B. für Hardware und Software aber auch für Raummieten. Zusätzlich können Skaleneffekte durch eine Reduktion der Anzahl sowie der Standardisierung der angebotenen Hardware und Software, die Erhöhung der Prozesseffizienz durch Nutzung von Leerkapazitäten⁵³ und Effizienzsteigerungen aufgrund von Erfahrungskurveneffekten⁵⁴ generiert werden.⁵⁵

Zweitens lassen sich Einsparungen durch eine Verbesserung des Kostenbewusstseins realisieren. Hierfür besteht unter anderem die Möglichkeit einer konkreten und konzentrierten Ausgestaltung eines Service- bzw. Produktkatalogs. In diesem werden IT- Produkte in Leistung und Qualität definiert und über eine transparente Leistungsverrechnung preislich abgebildet.⁵⁶ So kann der interne Kunde dezidiert erkennen, welche Leistung er für welchen Preis erhält und hinterfragen, ob und in welchem Umfang er diese Leistung in Anspruch nehmen möchte. Eine genauere Darstellung der Ausgestaltung eines Produktkatalogs sowie Methoden zur Leistungsverrechnung folgen in Kapitel 3.

Ein weiterer Aspekt zur Kostenreduktion ist die Wahl des Standorts eines SSC. Auch wenn laut Studien zufolge die Standortwahl nur eine geringe Praxisrelevanz besitzt, ließen sich hier Kosten senken. Personal, das dezentral gleichartige Arbeiten ausführt, ließe sich abbauen. Demgegenüber ließen sich in Billiglohnländern Personalressourcen aufbauen, die zentral in einem SSC die gleichen Prozesse effizienter und kostengünstiger ausführen. Werden durch die Zusammenlegung der Arbeiten Mitarbeiterzahlen gesenkt, werden sich auch gleichzeitig Software- und Hardware-Kosten z.B. in Form von Lizenzgebühren und Anzahl von Hardwareprodukten sowie Kosten für den Systemintegrations- und Wartungsaufwand reduzieren.

Eine Verbesserung des finanziellen Risikomanagements kann erlangt werden, wenn mit der Standardisierung der Unterstützungsprozesse kongruente und einheitliche Konzernrichtlinien für das Reporting einhergehen. Diese müssen den Ansprüchen an modernen Risikomanagementsystemen gerecht werden. Gleichzeitig kann hierbei moderne IuK-Technologie einen Wertbeitrag leisten, indem die Informationsgewinnung und -Verarbeitung auf die Anforderungen des Risikomanagements angepasst werden.

Ein SSC kann strategisch so in ein unternehmerisches Gesamtkonzept eingebunden sein, dass es an externen Markt zusätzliche Umsätze generiert. In diesem Fall würde ein SSC marktfähig gestaltet werden. Das bedeutet, dass IT-Leistungen nicht nur an konzerninterne Kunden veräußert werden, sondern auch externe Nachfrager Produkte des SSC beziehen können. Ein Ziel ist es hier durch steigende Bezugsmengen Skalenerträge zu realisieren.⁵⁷ Des Weiteren kann diese Erschließung neuer Absatzmärkte eine mögliche Unterauslastung der Kapazitäten ausgleichen. Auf eine konkrete Erklärung zu den Gestaltungsvarianten eines SSC wird im folgenden Kapitel eingegangen.

2.5.2. prozessbezogene Ziele

Unter dem Begriff prozessbezogene Ziele werden alle Ziele zusammengefasst, die sich auf die Optimierung der Arbeitsschritte selbst oder auf deren unmittelbaren In-und Outputdeterminanten beziehen. Darunter fällt die sich aus den Charakteristika des SSC- Modells ergebene Konzentration auf die Kernkompetenzen. Einerseits hat die Zusammenziehung von Unterstützungsaufgaben eine Entlastung der Mitarbeiter in den wertschöpfenden Einheiten zur Folge. Auf der anderen Seite werden die Unterstützungsleistungen eines SSC gleichzeitig zu dessen Kernkompetenz. Wird bspw. die IT-Abteilung in einem SSC ausgelagert, sind die Kerngeschäfte dieses IT-SSC die Lieferung der IT-Leistungen und deren Verrechnung an den internen Kunden einer konzerninternen Fachabteilung.

Durch die Einführung eines SSC wird die Standardisierung, die Zusammenfassung sowie Reorganisation der Auslagerungsprozesse bezweckt. Dies geschieht mit dem Ziel die Qualität des Prozessergebnisses zu optimieren. Maßgebliche Qualitätsmerkmale sind die Verfügbarkeit, die Vergleichbarkeit und die Aggregations - und Konsolidierungsfähigkeit von Informationen innerhalb einer bzw. zwischen Konzerneinheiten. Des Weiteren tragen standardisierte und konsolidierte Prozesse zu einem Ausbau der Kernkompetenzen bei. Das Wissen über optimierte Arbeitsabläufe kann somit als Bestandteil der Kernkompetenz verstanden werden.

Gleich dem Prinzip der Arbeitsteilung nach Taylor erhöht sich durch Standardisierung und Konsolidierung der Arbeitsvorgänge die Produktivität der bereitstellenden Einheit. Kürzere Prozessdurchlaufzeiten haben eine kürzere Reaktionszeit auf neue Marktsituationen aber auch eine zeitlich verbesserte Bearbeitung z.B. von Ad-hoc Anfragen für den Konzern-Reportingprozess.⁵⁸

2.5.3. Mitarbeiterbezogene Ziele

Im Mittelpunkt der Mitarbeiterperspektive stehen die ansteigende Mitarbeitermotivation und eine Verbesserung des Wissensmanagements.

Mitarbeiter aus unterstützenden Unternehmensbereichen sehen sich häufig dem Vorwurf ausgesetzt, nur Gemeinkosten zu verursachen und keinen Wertbeitrag für die Unternehmung zu leisten. Erfolgt die Verrechnung der Leistungen transparent über ein SSC, ist es für Leistungsbezieher einfacher, den Beitrag der Leistungen an der wertschöpfenden Arbeit zu erkennen.⁵⁹ Durch eine anschauliche Durchführung erreichen interne Dienstleistungsaktivitäten eine höhere Anerkennung im Unternehmensverbund und können einen zusätzlichen Wertbeitrag für das gesamte Unternehmen generieren. Liefert ein IT-SSC bspw. Hardware zu einem aus dem Produktkatalog festgelegten Preis an eine wertschöpfende Abteilung, so lassen sich sowohl die Kosten als auch der Nutzen dieser Hardware leichter nachvollziehen. Es entsteht ein Bewusstsein dafür, dass Arbeiten ohne diese Leistungen nicht durchführbar wären. Die Bereitschaft den festgelegten Preis zu bezahlen steigt. Zudem kann die Mitarbeitermotivation dadurch gesteigert werden, dass ihre Aufgaben- und Kompetenzbereiche erweitert werden. Eine Organisation in fachspezifischen Arbeitsgruppen fördert darüber hinaus den Teamgeist und die konstruktive Zusammenarbeit.

Wird das Wissen dezentral in den Fachabteilungen „verwaltet“, so ist eine Steuerung und Nutzung des vorhandenen Wissens häufig nur schwer möglich. Durch die Konzentration des Fachwissens in einem SSC und dem erleichterten Austausch von Wissen untereinander kann eine sehr homogene Wissensbasis geschaffen werden. Das Wissensmanagement in einem SSC geht über die Bündelung von Wissen hinaus. Ziel ist es auch das Wissen durch den Wissensaustausch untereinander zu erweitern.⁶⁰

2.5.4. Kundenbezogene Ziele

Eine Besonderheit besteht bei den kundenbezogenen Zielen. Hier ist die Festlegung wichtig, wer ein Kunde eines SSC ist. Ein Kunde ist in erster Linie der Käufer einer Leistung. Je nach strategischer Ausrichtung eines SSC kann es sich bei Kunden um interne oder externe Leistungsempfänger handeln. Der Fokus im SSC liegt i.d.R. jedoch auf der Leistungserbringung für interne Organisationseinheiten, so dass sich bei der folgenden Darstellung darauf beschränkt wird.⁶¹ Bezieht eine Fachabteilung bspw. Laptops zur internen Verwendung vom konzerninternen SSC, so ist der Besteller interner Kunde beim internen Lieferanten.

Kundebezogene Ziele sind die Erhöhung der Dienstleistungsbereitschaft und die Schaffung eines internen Kunden-Lieferanten Verhältnisses. Oftmals bemängeln beziehende Einheiten, dass die Leistungen der liefernden Stellen keine ausreichende Servicequalität besitzen. Es wird unterstellt, dass die gleiche Leistung am externen Markt aufgrund von fehlender Kunden- und Serviceorientierung nicht konkurrenzfähig wäre.⁶² Mit SLA können Leistungsbeziehungen untereinander vertraglich geregelt werden. Eine Ausgestaltung der SLA soll sich an den Kundenwünschen orientieren und so den Fokus auf eine kundenbezogene Bereitstellung von Leistungen richten. Die Einhaltung der SLA wird anhand von vordefinierten KPIs bewertet. Beispielsweise kann in einem SLA festgelegt werden, in welchem Zeitraum eine Service-Hotline verfügbar ist (z.B. 95% der Beanspruchung ohne Wartezeit) oder wie die Reaktionszeit bei Serverausfällen (z.B. Behebung des Serverausfalls innerhalb einer Stunde). Mit KPIs werden die Soll- mit dem Ist-Werten verglichen. Auf die Ausgestaltungsmöglichkeiten von SLA und deren Messung anhand von KPIs wird im nächsten Kapitel eingegangen.

2.5.5. Einordnung der Zielgruppen

Die Bedeutung der einzelnen Zielkategorien in der Unternehmenspraxis wurde in einer empirischen Erhebung von KPMG aus September 2007 abgefragt. Zudem wurde die Einschätzung in Bezug auf Zielpotential und Zielerreichungsgrad erfragt. Das höchste Zielpotential liegt demnach in den finanziellen Zielen, gefolgt von den Prozess, Kunden, und Mitarbeiterzielen. Gleiches Bild zeigt sich beim Erreichungsgrad der Ziele. Auffällig war die hohe Differenz zwischen Zielpotential und Zielerreichung bei den finanziellen Zielen. Es gelingt den Unternehmen anscheinend jedoch nicht, die so gewichtigen finanziellen Ziele zu erreichen.

Die wichtigsten finanziellen Einzelziele sind der Studie zur Folge die Kostenreduktion durch Standardisierung gefolgt von der Kostenreduktion durch Skalenerträge und durch Synergieeffekte. Auffällig ist die geringe Bedeutung der Kostensenkung durch Stellenabbau. Das Zusammenlegen von redundanten Arbeiten wird demnach nicht aus Gründen des Stellenabbaus vorgenommen.

Die wichtigsten Prozessziele sind die Standardisierung der Prozesse, die Steigerung der Prozessqualität und die Reduzierung der Durchlaufzeit. Weniger Beachtung wird der Steigerung der Datenqualität, der Restrukturierung der übertragenen Prozesse und der Konzentration auf Kernkompetenzen beigemessen. Auffällig ist, dass die Differenz zwischen Zielpotential und Zielerreichung bei der Durchlaufzeitoptimierung enorm hoch und bei der Datenqualitätssteigerung auffallend gering ist. Es kann geschlussfolgert werden, dass die Realisierung der Zielpotentiale sehr variieren und zum Teil nicht vollständig abgeschöpft werden. Denkbar wäre auch, dass die Potentiale der einzelnen Ziele überschätzt werden.

Die Realisierung des wichtigsten Kundenziels - die Etablierung eines internen KundenLieferanten-Verhältnisses - konnte größtenteils erreicht werden. Die weiteren Ziele Steigerung der Kundenzufriedenheit, Steigerung der Kundenorientierung und Steigerung der Marktorientierung ließen sich nicht so gut umsetzen.

Die in der Studie zusammengefassten Ergebnisse zu den Mitarbeiterzielen fallen teilweise in eine der anderen oben angegebenen Kategorien und sollen aufgrund ihrer geringen Bedeutung für die Implementierungsziele in der Unternehmenspraxis nur kurz dargestellt werden. Der Aufbau von spezifischem Know-how folgte der Anpassung der Mitarbeiterzahlen und der Standardisierung von IT-Systemen. Eine Ausführliche Darstellung der Zielkategorien und deren Bewertung befinden sich im Anhang.

3. Einordnung des SSC in das unternehmerische Gesamtkonzept

Wie Erfahrungen aus praktischen Umsetzungsversuchen zeigen, sind eine klare Definition von Kompetenzen und die Einbindung in das Gesamtkonzept maßgeblich für den Erfolg eines SSC. Viele Implementierungen scheiterten in der Vergangenheit an mangelnder Umsetzungskompetenz. Häufig beschränkte man sich bei der Einführung eines SSC ausschließlich auf die reine Prozesserfassung und -Auslagerung. Die erhoffte Kostensenkung trat jedoch nicht ein.⁶³ Eine konsequente und erfolgversprechende Umsetzungsstrategie beinhaltet mehr als das reine Zusammenfassen der Prozesse. Sie reicht von der Wahl des Beteiligungsverhältnisses und der wirtschaftlichen Verantwortung, über die Ausgestaltung der Leistungsbeziehungen zwischen den Kunden und Lieferanten bis hin zur Gestaltung von Preismodellen und Leistungskatalogen sowie der Leistungsverrechnungsmethodenwahl. Es wird bereits jetzt deutlich, dass eine Implementierung ein komplexes Vorhaben ist. Bei solch einem strategischen Projekt ist eine Vielzahl von Beteiligten eingebunden, die zum Erfolg beitragen. Die Grundlage für ein erfolgreiches „Change Management“⁶⁴ ist daher die Beteiligung und Akzeptanz des Top-Management, den Führungskräften und allen anderen operativ tätigen Mitarbeitern.⁶⁵ Wie bereits in den Zielen des SSC festgestellt, ist die Einführung eines SSC eine strategische Entscheidung. Doch auch die Ausgestaltung des SSC sollte sich nicht nur an operative Aspekte orientieren, sondern sich auch an der Unternehmensstrategie ausrichten. In Abb. 11 ist dargestellt, wie das Bild eines IT-SSC in Zusammenhang mit der Strategie steht. Des Weiteren ist dargestellt, wie die Strategie auf die IT-Prozesse wirkt und wie die IT-Infrastruktur zusammengestellt werden muss um die IT-Prozesse zu gestalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Wirkungszusammenhang zwischen Vision, Strategie und IT-Leistungen (eigene Darstellung)

Über allem steht die Idee der Überführung der IT-Abteilung in ein SSC. Zu Beginn jeglicher Überlegungen über die Einrichtung eines IT-SSC, muss von der Konzernführung darüber entschieden werden, ob die für das Unternehmen notwendigen IT-Leistungen eigens erstellt oder von Externen bezogen werden sollen (Make-or-Buy- Entscheidung). Diese Entscheidung hat langfristigen Charakter. Sie ist Teil der Unternehmensstrategie. Grundlegend für die Beantwortung dieser Frage ist, ob eine selbständige Herstellung und ein Fremdbezug möglich wären. Auch Mischformen zwischen beiden Extremformen sind denkbar.⁶⁶

Ist die Vision über ein SSC konkret definiert, lassen sich Ableitungen für die Unternehmensstrategie entwickeln. Sowohl die IT-Strategie als auch die IT-SSC-Strategie stehen in unmittelbaren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie. Der Erfolg eines SSC hängt maßgeblich vom Grad der Zielerreichung ab. Gleichbedeutend mit dem Zielerreichungsgrad ist aus diesem Grund die konkrete Definition von strategischen Zielen eminent wichtig. Die Strategie hat unmittelbare Auswirkungen auf die IT- Geschäftsprozesse. Es muss definiert werden, welche Prozesse zur Zielerreichung am besten geeignet sind. Bspw. kann das Ziel der Kostensenkung mit Hilfe von Personalabbau verwirklicht werden. Dazu wäre eine Auslagerung des SAP-Supports an einen spezialisierten, externen Dienstleister denkbar. Die Abwägung der strategischen Make-or-Buy-Entscheidung ist in diesem Fall von entscheidender Bedeutung und steht in unmittelbaren Zusammenhang mit der Prozessgestaltung und Strategie.

Sind die notwendigen IT-Prozesse eruiert, bedarf es einer Analyse der IT-Infrastruktur. Es ist die Frage zu beantworten, wie die IT-Prozesse mit Hilfe der Hardware und Software sowie dem Personal optimal erbracht werden können. Auch bei dieser Wahl bleibt der Einfluss der Strategie nicht unerheblich. Wurde z.B. in der IT-SSC-Strategie festgelegt, dass das SSC auf der einen Seite kundenorientiert aufgestellt sein soll und auf der anderen Seite die Prozessstandardisierung vorangetrieben werden soll, gilt es eine Balance zwischen den beiden Zielen zu finden. Die Flexibilität auf individuelle Kundenwünsche zu reagieren, muss mit einer möglichst standardisierten Software und Hardware realisiert werden.

Die strategischen Komponenten zum Aufbau eines SSC sind vielfältig. Die Gestaltungsmöglichkeiten beim Aufbau eines SSC sollen in den folgenden Abschnitten erläutert werden.

3.1. Standort

Die Standortentscheidung ist von strategischer Wichtigkeit, weil sie kurzfristig irreversibel ist und ein hohes Maß an Ressourcen eingesetzt werden muss. Hinzu kommt, dass in der Wahl des Standorts viel Einsparpotential liegt. Eine gewissenhafte Prüfung der Handlungsalternativen ist aus dieser Sicht eminent wichtig. Doch neben Kostenaspekten können auch weitere Faktoren ausschlaggebend sein z.B. die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal oder die wirtschaftspolitische Sicherheit in der Standortregion.⁶⁷ Zahlreiche Research- und Beratungsagenturen haben methodische Ansätze entworfen, um eine Standortbewertung vorzunehmen. Obwohl die Bewertungsmodelle teilweise unterschiedliche Bewertungskriterien und Gewichtungen aufweisen, lassen sich die wichtigsten Benotungsmaßstäbe in allen Modellen wiederfinden. Bei der Standortwahl spielen demnach:

- die Kosten (z.B. Personalkosten, Telekommunikationskosten, Einrichtungs- und Migrationskosten sowie Steuern, Subventionen und Währungsrisiken),
- die Qualität der Infrastruktur (z.B. IT-Infrastruktur und Verfügbarkeit von Büroflächen),
- das Qualität und Verfügbarkeit der Mitarbeiter (z.B. Fremdsprachenkenntnisse, fachspezifische Kenntnisse und Fluktuationraten) und
- die Sicherheit (z.B. Datensicherheit, Macht der Gewerkschaften, politische Stabilität)⁶⁸

die wichtigste Rolle.

Grundsätzlich für die Entscheidung über den Standort sind die Leistungsarten der SSC. Beruhen die Leistungen eines SSC auf transaktionsorientierten, standardisierten Prozessen und ist zur Leistungsbereitstellung kein unmittelbarer Kundenkontakt notwendig, kann es genügen, ein zentrales SSC einzurichten. Es ergibt sich dadurch der Vorteil einer optimalen Nutzung der Mengeneffekte.⁶⁹

Unter dem Einfluss der Globalisierung hat sich die unternehmerische Diskussion auf das sogenannte IT-Offshoring⁷⁰ gerichtet. Es wurde geprüft, welche Vor- und Nachteile eine Verlagerung des Standortes in ein entferntes Billiglohnland mit sich bringt. Das Ergebnis vieler Befragungen war, das sich erhoffte Kosteneinsparungen nicht realisieren lassen konnten. Oftmals lag die Schwachstelle im Länderauswahlprozess. Die Kostenfokussierung verschleierte vielfach den ganzheitlichen Blick auf die Relevanz weiterer Erfolgsfaktoren.⁷¹ Als wichtigste Faktoren wurden in einer KPMG -Studie die Verfügbarkeit von Arbeitskräften (4,32)⁷² und Infrastruktur (4,00) genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Kriterien der Standortwahl (in Anlehnung an Fischer, T.M. /Pampel, J.R. (2007) Seite 11)

Über die optimale SSC-Anzahl lässt sich schwer ein allgemeingültiges Urteil fällen. Auch empirische Studien haben hier pauschal keine große Aussagekraft. Die Anzahl variiert i.d.R. mit der Größe des Unternehmens. Je größer das Unternehmen, desto leichter lassen sich mengenmäßige Skaleneffekte erzielen.

Der Trend bei der Standortwahl fällt da weitaus leichter. Hier müssen sich Billigstandorte in Offshore-Regionen Onshore⁷³ -Standorten geschlagen geben. BearingPoint ermittelte in einer Befragung unter 500 Unternehmen in deutschsprachigem Raum, dass inländische SSC (55%) deutlich häufiger gewählt werden als Nearshore⁷⁴ -Alternativen (34%)⁷⁵. Billiglohnländer aus Offshore-Regionen wurden nur in 12% der Fälle gewählt.⁷⁶

3.2. Beteiligungsverhältnis

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel dargelegt wurde, gibt es unterschiedliche Beteiligungsformen, die für ein SSC denkbar wären. Die Unterscheidung richtet sich dabei nach den Besitzverhältnissen zwischen den Unternehmenseinheiten. Im Sinne des „Internal Outsourcings“ wären eine Gestaltung als eigenständige Tochtergesellschaften mit Mehrheitsbeteiligung, Joint Ventures oder Fremdunternehmen mit Minderheitsbeteiligung denkbar. Bei einer vollständigen Auslagerung - die i.d.R. nicht als typische Form des SSO angesehen wird - sind die Unternehmen durch keine Kapitalbeziehungen verbunden. Diese Form ist hier nur zur vollständigen Betrachtung aufgeführt und wird im Weiteren nicht näher erläutert.

Wie Abb. 13 zeigt, variiert die Unabhängigkeit der Leistungserstellung mit der Beteiligungsform. Unter Unabhängigkeit kann die prozentuale Beteiligung am SSC verstanden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Beteiligungsformen eines SSC (in Anlehnung an Keuper, F. /Oecking, C. (2008a) Seite 15)

Ist die Muttergesellschaft zu 100% an der ausgegliederten Tochtergesellschaft beteiligt, so besteht eine hohe Abhängigkeit der Tochtergesellschaft. Die weitere Ausgestaltung z.B. in Hinsicht auf die wirtschaftliche Verantwortung oder der Gestaltung der Kunden- Lieferantenbeziehung wird in diesem Fall stringent durch die Konzernmutter reglementiert.

Eine Minderheitsbeteiligung besteht, wenn der Mutterkonzern zwischen 20 und 50% an dem „SSC-Unternehmen“ beteiligt ist. Die Einflussnahmemöglichkeiten des Servicedienstleisters auf Leistungsbeziehungen sind weitaus ausgeprägter als im vorherigen Beteiligungsverhältnis.

Die dritte Form ist das Joint Venture. Ein Joint Venture⁷⁷ kann im Falle einer Beteiligung kleiner 100% und größer oder gleich 20% vorliegen.⁷⁸ Ein Joint Venture ist eine partnerschaftliche Kooperation zwischen mindestens zwei ökonomisch und juristisch autonomen Parteien. Das finanzielle Risiko und die Führungsverantwortung sind auf die beiden Parteien verteilt. Es lässt sich hierbei wiederum zwischen zwei Formen des Joint Ventures differenzieren. Bei der ersten Möglichkeit werden Supportprozesse an ein konzernexternes SSC ausgelagert. Gleichzeitig wird eine Kapitalbeteiligung an diesem SSC eingegangen. Im zweiten Fall kooperieren spezialisierte Unternehmen z.B. IT- Dienstleister oder Softwareentwickler, deren Wissen und Leistungen zu einem gesamtheitlichen Aufbau eines SSC notwendig sind. Die Organisation in SSC in Form von Joint Ventures ist nur so lange stabil, wie alle Kooperationspartner einen positiven Mehrwert aus der Kollaboration ziehen können. Die Stabilität des Verbundes schwindet mit der Überzeugung von der Kompetenz und der Handlungsfähigkeit des Partners.⁷⁹

[...]

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¹ Vgl.: Jha (2004).

² Vgl.: Funke, P. /Niebuer, A. (2006).

³ Vgl.: Cooke, R.S. / Kris A. / Quinn B. (2000).

⁴ Vgl.: Bergeron, B.P. (2003).

⁵ Vgl.: Fahy, M. /Kris, A. (2003).

⁶ Vgl.: Bangemann, T.O. (2005).

⁷ Vgl.: Kagelmann, U. (2001).

⁸ Vgl.: Martín Pérez, N. (2008).

⁹ Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C. (2008a).

¹⁰ Vgl.: von Glahn, C. (2007).

¹¹ Vgl.: Fischer, T.M. /Sterzenbach, S. (2007).

¹² Auf einer Skala von 1 =sehr wichtig bis 8 keine Relevanz.

¹³ Vgl.: Ratzer, P. (2009).

¹⁴ Vgl.: Hinz, W. /Schmid, A. (2008).

¹⁵ Vgl.: Funke, P. /Niebuer, A. (2006).

¹⁶ Vgl.: Dressler, S. (2007) Seite 11.

¹⁷ Vgl.: Dressler, S. (2007) Seite 11f.

¹⁸ Vgl.: Berger, M. /Martín-Pérez, N. (2004) Seite 7.

¹⁹ Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C. (2008a) Seite 401.

²⁰ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 49.

²¹ Vgl.: Schimank, C. /Strobl, G. (2002) Seite 171.

²² Vgl.: Brenner, W. u. a. (2008) Seite 527.

²³ Vgl.: Dressler, S. (2007) Seite 11f.

²⁴ Vgl.: Dressler, S. (2007) Seite 11f.

²⁵ Vgl.: Schimank, C. /Strobl, G. (2002) Seite 171.

²⁶ Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C.(2008b) Seite 477.

²⁷ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 58.

²⁸ Vgl.: Jung,H. (2006) Seite 274 ff.

²⁹ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 58f.

³⁰ Eine zentrale Entscheidungskompetenz selbst für Routineentscheidungen ist offensichtlich ineffizient, andererseits bedarf es zur optimalen Unternehmensgestaltung auch eine bestimmte Strategie, die von höherer Unternehmensebene vorgegeben wird.

³¹ Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C. (2008a) Seite 11f.

³² Vgl.: Frost, J. /Morner, M. (2010) Seite 34f, Stelling, J.N. (2005) Seite 254.

³³ Vgl. „Organisationsansatz zur Bereitstellung interner Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinschaftlicher Nutzung von Ressourcen innerhalb der Organisationseinheit“

³⁴ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 60

³⁵ Vgl.: Hermes, H. J. (2005) Seite 5

³⁶ Zu dieser Zeit gab es noch kein eigenes Wort für den Auslagerungsprozess.

³⁷ Vgl.: Lux, W. /Schön, P. (1997) Seite 1f.

³⁸ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 53.

³⁹ Vgl.: Lux, W. /Schön, P. (1997) Seite 3.

⁴⁰ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 54.

⁴¹ Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C. (2008a) Seite 15.

⁴² Vgl.: Keuper, F. /Oecking, C. (2008a) Seite 15.

⁴³ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 56.

⁴⁴ Vgl.: Lux, W. /Schön, P. (1997) Seite 19ff, Hermes, H. J. (2005) Seite 7ff.

⁴⁵ Vgl. Definition Kapitel 2.1.2.

⁴⁶ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 57.

⁴⁷ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 57.

⁴⁸ Vgl.: Schimank, C. /Strobl, G. (2002) Seite 171.

⁴⁹ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 73.

⁵⁰ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 73.

⁵¹ Vgl.: Frey, S. /Habbel, R /Heinz, I. (2008) Seite 7.

⁵² Vgl.: Kapitel 2.2.

⁵³ Fixkostenreduktion durch die mit steigender Kapazitätsauslastung erzielbaren niedrigeren Fixkosten pro Dienstleistungseinheit.

⁵⁴ Aufgrund von Erfahrungswerten im Erstellungsprozess lassen sich mit steigender Menge die Stückkosten senken.

⁵⁵ Vgl.: Schimank, C. /Strobl, G. (2002) Seite 171.

⁵⁶ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 74.

⁵⁷ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 75f.

⁵⁸ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 76f.

⁵⁹ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 77.

⁶⁰ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 78.

⁶¹ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 78.

⁶² Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 78.

⁶³ Vgl.: Weber, J. (2006). Seite 95.

⁶⁴ Ein inhaltlich und bereichsübergreifend weit reichender Veränderungsprozess zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen.

⁶⁵ Vgl.: Neukirchen, R. / Vollmer, M. (2007) Seite 91.

⁶⁶ Vgl.: Keuper, F. /von Glahn, C. (2005) Seite 443.

⁶⁷ Vgl.: Mertens, H. (1999) Seite 20.

⁶⁸ Vgl.: Dressler, S. (2007) Seite 157ff.

⁶⁹ Vgl.: Mertens, H. (1999) Seite 20.

⁷⁰ Als Offshoring bezeichnet man eine Auslagerung ins entfernte Ausland.

⁷¹ Vgl.: Ratzer, P. (2009) Seite 4.

⁷² Auf einer Skala von 0 = nicht wichtig bis 5 = sehr wichtig

⁷³ Als Onshore bezeichnet man Auslagern innerhalb des Herkunftslandes.

⁷⁴ Als Nearshore bezeichnet man eine Auslagerung ins nahegelegene Ausland.

⁷⁵ 17% Osteuropa, 17% Mittel- und Südeuropa.

⁷⁶ Vgl.: Hinz, W. /Schmid, A (2008).

⁷⁷ Deutsch: „gemeinsames Risiko“.

⁷⁸ Wie zu sehen ist, kann es im Beteiligungsverhältnisbereich zischen 20 und 50% sowohl Joint Ventures SSC als auch SSC in Form von Fremdfirmen mit Minderheitsbeteiligung geben.

⁷⁹ Vgl.: Kagelmann, U. (2001) Seite 100.