Wachstumsstrategie Akquisition


Seminararbeit, 2011

25 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Definition Strategie
2.1.1 Wachstumsstrategie
2.2 Internes Wachstum
2.3 Externes Wachstum

3 Akquisitionen
3.1 Der Markt für Akquisitionen im Zeitablauf
3.2 Motive für Akquisitionen
3.2.1 Strategisch motivierte M & A
3.2.1.1 Horizontale Übernahme
3.2.1.2 Vertikale Übernahme
3.2.1.3 Laterale Übernahme
3.2.2 Finanzielle Motive
3.2.3 Persönliche Motive
3.3 Gefahren von Akquisitionen
3.4 Chancen von Akquisitionen

4 Ausblick und Fazit
I Abbildungsverzeichnis
II Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Wachstum ist nach gängiger Meinung die Quelle für Wohlstand, dies gilt insbesondere für wirtschaftlich orientierte Unternehmen. Kein Wunder also, dass Manager vor der permanenten Herausforderung stehen, Wachstum für ihr Unternehmen zu generieren. Doch wie sollen Firmen in immer härter umkämpften und gesättigten Märkten wachsen, wenn sie ihre Marktanteile im Kerngeschäft nicht aus eigener Kraft steigern können? Eine Möglichkeit bieten externe Wachstumsstrategien, beispielsweise durch Übernahmen oder Fusionen. Während sich viele Unternehmen im Zuge der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise in den vergangenen Jahren kaum auf externes Wachstum mittels Übernahmen konzentriert haben (ablesbar beispielsweise am weltweiten Volumen von Unternehmensübernahmen und Fusionen in Abbildung 3), wächst in Deutschland allmählich wieder die Zuversicht und damit einhergehend die steigende Wachstumsphantasie innerhalb vieler Unternehmen (vgl. Wildberger, 2010). Durch diesen Optimismus schöpfen Unternehmen neuen Mut und denken wieder offen über externe Wachstumsstrategien nach. Zudem sind die Kassen vieler Unternehmen gut gefüllt. So rechnet beispielsweise Holger Bross, Chef des Investmentbanking der Bank of America Merrill Lynch, in den kommenden zwei Jahren damit, dass allein den großen Unternehmen in der Euro-Zone rund 900 Mrd. Euro zur Verfügung stehen (vgl. Jost & Seibel, 2010).

Auch die aktuelle Niedrigzinspolitik vieler Notenbanken, wie beispielsweise der amerikanischen Federal Reserve und der Europäischen Zentralbank, könnte das Geschäft der Akquisitionen unterstützen, da Unternehmen eventuelle Kreditaufnahmen günstig finanzieren können.

Externe Wachstumsstrategien bergen zwar höhere Risiken in sich als interne, sie haben jedoch den Vorteil, dass Unternehmen beispielsweise mittels Akquisitionen schnell Marktanteile ausbauen oder aber neue Märkte erschließen können. Die aktuelle Berichterstattung in der Wirtschaftspresse lässt deutet darauf hin, dass das Jahr 2011 ein Jahr der Akquisitionen werden könnte. Dafür können in Deutschland vor allem die guten Unternehmensergebnisse verantwortlich gemacht werden. Mit ihnen im Rücken steigt auch die Liquidität, die Manager 2011 dazu nutzen könnten, Zukäufe zu tätigen. Diese Aussage wird auch durch eine Befragung der Boston Consulting Group (BCG) gestützt (vgl. Wildberger, 2010). So denken laut BCG heute rund 28 Prozent der befragten Unternehmen ganz konkret an Zukäufe, während 2010 noch 40 Prozent der Befragten ihre Expansionspläne komplett gestrichen hatten (vgl. ebenda, 2010). „Obwohl die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Konjunkturentwicklung) [in Deutschland] weitestgehend gut waren, sorgten makroökonomische Themen wie die Schuldenkrise in Europa für reichlich Verunsicherung“, (Kunisch & Wahler, 2010, S. 393). Von einem richtigen Aufschwung des ‚Merger and Acquistion’-Marktes kann im ersten Halbjahr 2010 nicht die Rede sein (vgl. ebenda).

Fraglich bleibt jedoch, ob durch Akquisitionen tatsächlich die erhofften Ziele erreicht werden. Untersuchungen zeigen, „dass die Rentabilität nur bei knapp einem Drittel aller Zusammenschlüsse tatsächlich gestiegen und bei den verbundenen Unternehmen nach drei Jahren durchschnittlich um 10 Prozent gesunken ist“, (Middelmann, 2000, S. 107). Auch die sich abzeichnende feindliche Übernahme von Hochtief durch die spanische und hochverschuldete ACS zeigt, welche Brisanz sich hinter diesem Themenfeld verbirgt. Dieser Themenkomplex kann hier nur kurz angerissen werden. Diese Arbeit befasst sich im Schwerpunkt mit der Wachstumsstrategie Akquisition und grenzt im Kapitel 2 wichtige Strategie und Wachstumsbegriffe voneinander ab. Im Anschluss daran wird im dritten Kapitel das Themenfeld Akquisitionen genauer beleuchtet. Nach einer systematischen Differenzierung von Akquisitionen zu anderen externen Wachstumsstrategien wird der Markt für Übernahmen und Fusionen (M & A-Markt) im Zeitablauf dargestellt. Anschließend werden die Motive für Akquisitionen abgewogen und auf damit zusammenhängende Gefahren hingewiesen, auf die der Verfasser im Fazit zurückkommt.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel sollen zunächst die wesentlichen Strategien und Wachstumsbegriffe definiert und voneinander abgegrenzt werden.

2.1 Definition Strategie

Der Begriff Strategie lässt sich historisch auf das Griechische zurückführen. Dort bezeichnet er die Kunst der Heerführung (stratos = Heer, agos= Führer“, (vgl. Müller-Stewens & Lechner, 2003, S. 8). Der chinesische Philosoph Sun Tzu (viertes Jahrhundert vor Christus) bezeichnete Strategie als „… the great work of the organization. In situations of life or death, it is he Tao of survival or extinction. Its study cannot be neglected“, (ebenda). Henry Mintzberger stellt fest, dass die „Literatur […] enorme Ausmaße angenommen [hat], und seit 1980 explodiert ihr Umfang geradezu“, (Mintzberger, 2005, S. 33). Mit Dietel und Seidel lässt sich daher zu Recht feststellen, dass der Begriff ‚Strategie’ in der Betriebswirtschaftslehre mittlerweile ein geläufiger Begriff ist (vgl. Dietel & Seidel, 2003, S. 26). Zwar wurde und wird der Begriff in unterschiedlichen Zusammenhängen mit zum Teil unterschiedlichen Bedeutungen verwendet (vgl. ebenda), eine einheitliche Definition kann jedoch nicht identifiziert werden. Rall und König stellen bei ihren Überlegungen folgendes fest: „Da Strategie ein sehr weites Feld ist und der Begriff geradezu inflationär gebraucht wird, ist es nützlich, einen strukturierten Rahmen zu verwenden, in den verschiedene Überlegungen eingeordnet werden können“, (Rall & König, 2003, S. 11). Doch wovon sprechen wir eigentlich, wenn wir den Begriff ‚Strategie’ verwenden? Für Ralph Scheuss ist der Strategiebegriff „schillernd“, (Scheuss, 2008, S. 11). Auch Henry Mintzbergers Buchtitel ‚Strategie Safari’ verdeutlicht, in welchem Begriffswirrwarr sich die Wissenschaft aber auch die Praxis befindet, wenn es darum geht den Begriff ‚Strategie’ einheitlich und präzise definieren zu wollen.

In vielen Managementbüchern wird laut Wright und seinen Mitstreitern die folgende Definition verwendet: „top management´s plans to attain outcomes consistent with the organizations´s missions and goals“, (Wright et al., 1992, S. 3). Bei ihrer Strategiedefinition stellen die Autoren die Wichtigkeit der Entscheidungen durch das Top Management heraus, dieses Kriterium ist auch für Ulrich und Fluri ein wichtiges Merkmal (vgl. Ulrich, P und Fluri, P., 1995, S. 114 f.). Darüber hinaus sind weitere Aspekte bei der Charakterisierung von Strategie für sie von Bedeutung:

- „Strategien richten sich auf die Oberziele/Verhaltensgrundsätze
- Strategien betreffen stets das Ganze
- Strategien können nur vom obersten Management erarbeitet werden
- Strategien sind typische Beispiele schlecht strukturierter Entscheidungsprobleme
- Strategien sind eingebettet, in die Wertvorstellungen, Grundeinstellungen,
subjektiven Annahmen der beteiligten Führungskräfte bzw. in die gegebene Unternehmenskultur“, (Hopfenbeck, 1997, S. 426).

Mintzberger nimmt in seinem Beitrag von 1987 die Mehrdeutigkeit des Begriffs ‚Strategie’ „bewusst auf und unterscheidet zwischen insgesamt fünf Verwendungsarten, die er als die fünf ‚P´s of Strategy’ (Plan, Ploy, Plattern, Position und Perspectiv) bezeichnet“, (Müller-Stewens & Lechner, 2003, S. 20; Mintzberger, 1987). Während Mintzberger hier unter anderem auf die Verwendungsart abstellt, stellt Erich Frese einen weiteren wichtigen Zusammenhang dar und bringt das Ziel von Strategie auf den Punkt. Für ihn sind „Strategien […] darauf ausgerichtet, für eine Unternehmung zukünftige Erfolgspotenziale aufzubauen und zu sichern“, (Frese, 1995, S. 319). Eine ähnliche Verbindung stellt auch Scheuss her, indem er feststellt, dass „Strategien […] die Denk- und Handlungswerkzeuge [sind], mit denen man seinen Erfolgspfad in die Zukunft gestaltet“, (Scheuss, 2008, S. 11). Folgende Fragen müssen beantwortet werden können: Which products/ services? At which time? To which customers? At which price? With which financial, organizational and human resources? „Es geht also um das frühzeitige Erkennen und Antizipieren von neuen Trends und das ist einerseits sehr viel chancenreicher, andererseits aber auch sehr viel schwieriger. Das Ausmaß und der Zeitverlauf von neuen Entwicklungen werden mit hoher Regelmäßigkeit falsch eingeschätzt und Firmen entdecken plötzlich, dass eine hervorragende strategische Chance verpasst worden ist“, (Rall & König, 2003, S. 20). „Es besteht eine breite Übereinstimmung darüber, dass die konkrete Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, einen erheblichen Einfluss auf die Strategie hat. Strategie wird im Kontext, einem Bezugrahmen definiert“, (ebenda, S. 22). „Eine Unternehmensstrategie ist immer sehr spezifisch und gewissermaßen maßgeschneidert“, (ebenda, S. 15). So können hinsichtlich der Entwicklungsrichtung drei Wege identifiziert werden. Die Wachstums-, die Stabilisierungs- und die Desinvestitionsstrategie. Auf die Wachstumsstrategie soll hier näher eingegangen werden.

2.1.1 Wachstumsstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Wachstum wurde als Investition in neue Ressourcen mit dem Ziel der (Netto)-Wertsteigerung definiert“, (Hutschenreuter, 2006, S. 48). Dabei gehen typischerweise Wachstumsstrategien mit Innovationen für das Unternehmen einher (vgl. Hutzschenreuter, 2006, S. 49). Laut Schumpeter versteht man unter einer Innovation die „Durchsetzung neuer Kombinationen“, (Schumpeter, 1964, S. 100) von Ressourcen (vgl. Hutschenreuter, 2006, S. 49). Dies konstatieren auch Hungenberg und Meffert, sie stellen fest, dass „wesentliche Treiber für die Unternehmensentwicklung […] Wachstum und Innovationskraft [sind] - an ihnen bemisst sich nicht zuletzt auch der Unternehmenserfolg“, (Hungenberg & Meffert, 2003, S. 5). Dabei sollten laut Czotscher Unternehmen eine Wachstumsstrategie wählen, welche die eigenen Stärken in Verbindung mit seiner Wettbewerbsposition am besten zur Geltung bringen kann (vgl. Czotscher, 2006, S. 16).Dieser Rat ist berechtigt, zeigt sich doch, dass Wachstumsstrategien regelmäßig mit Entscheidungen einhergehen, die unter hoher Unsicherheit und damit hohem Risiko getroffen werden. So ist „das Entscheidungsfeld [für das Unternehmen] weitgehend unstrukturiert“, (Hutschenreuter, 2006, S. 49). Die Abbildung 1 zeigt unterschiedliche Wachstumsstrategien und visualisiert deren jeweiliges Risikomaß.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Wachstumsstrategie Akquisition
Hochschule
Quadriga Hochschule Berlin
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
25
Katalognummer
V198388
ISBN (eBook)
9783656252177
ISBN (Buch)
9783656252740
Dateigröße
1062 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategie, Wachstum, Aquisition, Management, Fusion, Akquisition
Arbeit zitieren
Diplom Betriebswirt / M.O.P. Holger Ullrich (Autor), 2011, Wachstumsstrategie Akquisition, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/198388

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