Möglichkeiten und Problembereiche der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst

Inhaltverzeichnis

1 Einführung
1.1 Herauskristallisierung und Stellenwert der Themenstellung
1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Themenbezogener Bezugsrahmen: Mitarbeitermotivation
2.1 Motivationstheoretische Grundlagen
2.1.1 Definition Motiv und Motivation
2.1.2 Motivationstheorien
2.1.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow
2.1.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.1.3 Motivationsarten
2.1.3.1 Selbstmotivation
2.1.3.2 Fremdmotivation: Auswirkungen der Führung auf die Motivation
2.2 Anreizsysteme zur Mitarbeitermotivation
2.2.1 Definition Anreize
2.2.2 Anreizarten im Überblick
2.2.3 Ziel und Funktion von Anreizsystemen
2.2.4 Anforderungen an Anreizsysteme
2.3 Grundlagen zum öffentlichen Dienst
2.3.1 Abgrenzung öffentlicher Dienst
2.3.2 Tarifrechtliche Rahmenbedingungen
2.3.3 Beschäftigte im öffentlichen Dienst
2.3.4 Vergütungssystem im öffentlichen Dienst

3 Status quo der Ausgestaltung von Anreizsystemen zur Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
3.1 Zum Verhältnis von Anreiz, Motivation und Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Dienst
3.2 Instrumente zur Steigerung der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
3.2.1 Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme
3.2.1.1 Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung
3.2.1.2 Sozialleistungen
3.2.1.3 Cafeteria-System
3.2.2 Immaterielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme
3.2.2.1 Führungskompetenz/Soziale Kompetenz
3.2.2.2 Personalgespräche zu Zielvereinbarungen
3.2.2.3 Delegation von Verantwortung und Kompetenz am Beispiel des Qualitätszirkels

4 Problemfelder und Grenzen der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
4.1 Der kritische Aspekt der Leistung im öffentlichen Dienst
4.2 Ziele und Zielkonflikte von Anreizsystemen und Leistungsprämien im öffentlichen Dienst
4.2.1 Bezahlungsstruktur von Leistungsprämien im öffentlichen Dienst
4.2.2 Differenzierung der Anreizsysteme im öffentlichen Dienst und der Privatwirtschaft
4.2.3 Der Motivationsanreiz und die Gefahr der Demotivation durch Leistungsprämien

5 Empfehlungen zur Optimierung der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
5.1 Empowerment
5.2 Höhere Motivations- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter in Unternehmen mit Work Life Balance Maßnahmen
5.2.1 Grundcharakteristika und Ziele von Work Life Balance
5.2.2 Work Life Balance Maßnahmen
5.2.3 Relevanz von Work Live Balance für Beschäftigte, Arbeitgeber und Führungskräfte

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

1 Einführung

1.1 Herauskristallisierung und Stellenwert der Themenstellung

„Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast,

umso besser wird sie bezahlt.“

(Mark Twain)

Motivation ist nicht die Ursache dafür, dass wir uns verhalten, sondern sie bestimmt wesentlich Richtung, Dauer und Intensivität unseres Verhaltens mit.^[1]

Arbeitgeber beginnen zu erkennen, dass für jedes Unternehmen dauerhafte Motivation und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter entscheidende Faktoren für den Erfolg des Unternehmens darstellen.^[2] Diese Einsicht gilt sowohl für Unternehmen der Privatwirtschaft als auch für Verwaltungen des öffentlichen Sektors.

Die Aufspaltung von Entscheidungs- und Zielbildungsaufgaben und damit verbunden Sachverhalte wie Delegation von Entscheidungsaufgaben sowie Partizipation an Entscheidungsprozessen stehen im Mittelpunkt aktueller Führungsdiskussionen im öffentlichen Dienst.^[3] Für die Einführung neuer Steuerungsmodelle in die öffentlichen Verwaltungen konnten inzwischen sowohl Techniken der allgemeinen Managementlehre genutzt werden, als auch die Einführung des neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst am 01. Oktober 2005. Dieser gilt als Modernisierungsansatz, der neue leistungsbezogene Komponenten enthält.^[4]

Es stellt sich die Frage, ob und in welcher Form eine leistungsbezogene Bezahlung dazu beitragen kann, Mitarbeiterbedürfnisse zu befriedigen, den Modernisierungsprozess in den öffentlichen Verwaltungen zu unterstützen und die Dienstleistungen und die Personalsteuerung zu verbessern.^[5] Die Optimierung der Leistungsbedingungen kann jedoch nur unter bestimmten Voraussetzungen gelingen, die es zu untersuchen gilt.^[6]

1.2 Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Problemstellung der differenzierten Motivations- und Anreizwirkungen insbesondere im Kontext der öffentlichen Verwaltungen. Die Problematik des Leistungsaspekts im öffentlichen Dienst soll aufgezeigt und diskutiert werden.

Zielsetzungen dieser Arbeit sind sowohl die Darstellung der Problembereiche, die sich aus dem System des öffentlichen Dienstes im Bezug zur leistungsorientierten Bezahlung ergeben, als auch die Möglichkeiten aufzuzeigen, dem entgegenzuwirken.

Zunächst wird in der Arbeit auf den themenbezogenen Bezugsrahmen eingegangen und die motivationstheoretischen Grundlagen, die Grundlagen der Anreizsysteme und des öffentlichen Dienstes erklärt.

Es folgt die Darstellung des Zusammenspiels von Anreiz, Motivation und Arbeitszufriedenheit im öffentlichen Dienst, sowie die Möglichkeiten der Ausgestaltung von Anreizsystemen zur Mitarbeitermotivation, mit den Schwerpunkten der materiellen und immateriellen Motivationsinstrumente und Anreizsysteme.

Fortlaufend werden die Problemfelder und Grenzen der Mitarbeitermotivation anhand des kritischen Aspekts der Leistung und die Bedeutung von Führungsqualitäten in Bezug zur Leistungsmotivation diskutiert.

Abschließend sollen die Möglichkeiten und Empfehlungen zur Optimierung der Mitarbeitermotivation hinsichtlich der Beschäftigten im öffentlichen Dienst aufgezeigt werden.

2 Themenbezogener Bezugsrahmen: Mitarbeitermotivation

2.1 Motivationstheoretische Grundlagen

2.1.1 Definition Motiv und Motivation

„Die Motivationspsychologie versucht die Richtung, Persistenz und Intensität von zielgerichtetem Verhalten zu erklären.“^[7] Motive sind Beweggründe des Handelns mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung.^[8] Es besteht in zweifacher Weise ein Einfluss der Umwelt auf die Motive; Motive können zum einen – insbesondere in der Kindheit – in der Umwelt neu erlernt werden und zum anderen können bereits vorhandene Motive durch die Umwelt aktiviert und dadurch in ihrer Wirkung vertieft werden.^[9] Die Bedeutung der Motive des Individuums ist Spiegelbild gesellschaftlicher Werte. Ändern sich im Zuge des Wertewandels die Prioritäten, muss davon ausgegangen werden, dass es eine Neuorientierung hinsichtlich der Ziele gibt.^[10] Motive schwanken zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her und werden dabei in der Regel nur dann bewusst wahrgenommen, wenn der Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat. Bei motiviertem Verhalten wird zunächst dieser Mangel erfahren und die Erwartungshaltung wird eingenommen, den Mangel durch ein spezifisches, zielgerichtetes Verhalten zu beseitigen und durch eine Endhandlung schließlich zu befriedigen.^[11]

In der Psychologie wird zwischen extrinsischen und intrinsischen Motiven unterschieden; die extrinsischen Motive können durch Folgen oder Begleiterscheinungen der Arbeit befriedigt werden, intrinsische Motive durch die Arbeit selbst.^[12]

Unter Motivation wird allgemein die Summe der Beweggründe bzw. der Handlungsantriebe verstanden, die das Verhalten, Denken und Handeln eines Menschen bestimmen.^[13] Motivation kann als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele gesehen werden.^[14]

Die Mitarbeitermotivation gilt in der modernen Wissenschaft als das wichtigste Kapital von Unternehmen, da ohne Motivation keine Leistung und Zufriedenheit von den Mitarbeitern zu erwarten sind.^[15]

2.1.2 Motivationstheorien

2.1.2.1 Bedürfnispyramide von Maslow

Die Bedürfnistheorie des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow hat insbesondere in der Managementliteratur starkes Interesse gefunden.^[16] Der Grundgedanke von Maslow ist, dass Menschen nicht nur von Bedürfnissen getrieben, sondern ebenfalls von allgemeinen Bedürfnisfolgen angezogen werden.^[17] Die menschlichen Grundbedürfnisse sind die Basis seines hierarchischen Modells der Motivation und müssen zunächst befriedigt sein, bevor höhere Motive verhaltensbestimmend werden können.^[18] Maslow unterscheidet hierbei folgende fünf hierarchisch geordnete Motivarten (Abb. 1):

1. Physiologische Bedürfnisse: gemeint sind hier die Grundbedürfnisse des Menschen.
2. Sicherheitsbedürfnisse: Bedürfnisse des Menschen nach grundsätzlich geordneten Existenzmöglichkeiten, die frei von Belastungen der Existenzangst sind.
3. Soziale Bedürfnisse: die Anerkennung innerhalb einer Gruppe zu haben und durch andere Gruppenmitglieder Akzeptanz zu erfahren.
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung: das Ich-Bedürfnis nach Selbstachtung und nach Anerkennung durch andere.
5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: sie erweisen sich im Bedürfnis nach Selbsterfüllung und darin, die eigenen Möglichkeiten im Rahmen der Tätigkeiten zu verwirklichen.^[19]

Demnach bleiben Bedürfnisse auf den „niedrigeren“ Stufen vorherrschend, solange sie nicht befriedigt sind. Erfahren diese Bedürfnisse Befriedigung, so binden Bedürfnisse der nächst „höheren“ Ebene die Aufmerksamkeit des Individuums. Physiologische Bedürfnisse und auch die Bedürfnisse nach Sicherheit, Liebe und Bindung, nach Wertschätzung und Selbstachtung bezeichnet Maslow als sogenannte Defizitmotive; je größer das Defizit dieses Motivs wird und je tiefer das Motiv in der Hierarchie angesiedelt ist, desto stärker treibt es den Menschen zum Handeln hin auf Befriedigung dieses einen Bedürfnisses.^[20] Auch wenn die Motivationstheorie von Maslow wissenschaftlich mittlerweile als unhaltbar erachtet wird, findet sie dennoch als Schlüssel zur Mitarbeitermotivierung Beachtung, da sie plausibel erscheint und der Hierarchiepyramide von Unternehmen sehr ähnelt.^[21] Sie liefert gegebenenfalls mögliche Ansatzpunkte, wie das Arbeitsverhalten und die Arbeitsleistung von Mitarbeitern beeinflusst werden können, indem die Arbeit und die Arbeitsbedingungen so gestaltet werden, dass eine Erfüllung der dominanten Bedürfnisse gewährleistet wird.^[22]

2.1.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Eine weitere, viel zitierte und umstrittene Motivationstheorie, ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg.^[23] Entgegen vieler Kritiker, beschreibt Herzberg seine Theorie nicht ausschließlich als eine Theorie der Arbeitsunzufriedenheit, sondern vielmehr als eine dynamische Theorie, die das Zustandekommen von Zufriedenheit und Unzufriedenheit erklärt, indem er die Motivationsfaktoren gegenüberstellt, die zu positiven oder negativen Arbeitseinstellungen führen.^[24] Für diese Darstellung unterteilt Herzberg in Motivatoren und Hygienefaktoren. Als wichtigste Motivatoren nennt der amerikanische Psychologe Leistung, Anerkennung, Entfaltungsmöglichkeiten, Verantwortung und die Arbeit selbst.^[25] Diese Faktoren dienen vor allem der Zufriedenheit und zugleich als Anreiz für eine Motivation zur höheren Leistung.^[26] Bei den wichtigsten Hygienefaktoren werden hingegen das Gehalt, interpersonelle Beziehungen sowohl mit Mitarbeitern als auch Kollegen und Vorgesetzten, der Status, die technischen Aspekte der Führung oder die Arbeitsplatzsicherung unterschieden.^[27] Diese Faktoren tragen zur Verminderung der Unzufriedenheit bei, schaffen es hingegen nicht, ohne die entsprechenden Rahmenbedingungen Zufriedenheit zu erzeugen. Ihr Einfluss auf eine Leistungssteigerung ist gering.^[28] Zur Vermeidung einer starken Arbeitsunzufriedenheit ist es zwingend notwendig, dass Hygiene-Faktoren im üblichen Maße gegeben sind, während Motivatoren, die eine höhere Langzeitwirkung als die Hygienefaktoren haben, als Anreize dienen, um die Zufriedenheit zu erhöhen.^[29] Hygienefaktoren bilden also die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses.^[30] Eine dauerhafte Arbeitszufriedenheit wird also nicht durch die äußeren Arbeitsumstände erzeugt, sondern vielmehr durch den Inhalt der Arbeit selbst. Bezogen auf die Arbeitsmotivation wird demnach deutlich: sobald sich die Hygienefaktoren verschlechtern, nimmt die Unzufriedenheit der Mitarbeiter gleichzeitig zu. Tritt hingegen wieder eine Verbesserung ein, wird keine Unzufriedenheit empfunden, jedoch auch keine Zufriedenheit, da Verbesserungen als selbstverständlich wahrgenommen werden.^[31] Im Gegensatz zur Bezahlung, dem kooperativen Führungsstil, fortschrittlichen Arbeitsmethoden etc. hält Herzberg primär den Inhalt der Arbeitsaufgaben und die Sinnhaftigkeit der Arbeit im Hinblick auf das Erlebnis der eigenen Leistungstüchtigkeit für die Zufriedenheit außerordentlich wichtig.^[32] Herzbergs Untersuchungen haben auch gezeigt, dass die genannten Faktoren nicht immer ausschließlich einer der beiden Motivationsgruppen zugeordnet werden können, da auch Hygienefaktoren unter Umständen motivierend wirken können. Hintergrund ist, dass die Faktoren nicht immer isoliert voneinander betrachtet werden können.^[33]

2.1.3 Motivationsarten

2.1.3.1 Selbstmotivation

Motivation gibt dem Verhalten Richtung, Intensität und Dauer. Der Mensch kann zu dieser Motivation Stellung nehmen und Einfluss auf sie ausüben. Dies gilt auch bezogen auf den Leistungsansporn und den damit verbundenen Weg zu den beruflichen Zielen.^[34] Die Chance auf eine dauerhafte Motivation aus dem „Ich“ heraus ist möglich, wenn sich im Bewusstsein der Beschäftigten ein beständiges inneres Bedürfnis nach Leistung entwickelt. Durch Hobbys oder ehrenamtliche Tätigkeiten in Vereinen sind die Bedingungen dafür erfüllt; durch die Aktivitäten für eigene oder Gemeinschaftsziele werden Glücksgefühle herbeigeführt, da die Fremdbestimmung in den Tätigkeitszielen ausbleibt.^[35] „Weniger Fremdbestimmung erhöht die Motivation zu größeren Leistungen.“^[36] Für die persönliche Selbstverwirklichung ist dadurch ein erheblicher Spielraum vorhanden, wodurch den Aktivitäten eine größere dauerhafte Schubkraft, also eine stärkere Motivation, verliehen wird.^[37] Die Motivation hängt von den auslesenden Bedingungen sowie von den Konsequenzen des motivierenden Verhaltens ab. Für den Aufbau eigener leistungsbezogener Motivation ist es notwendig, dass der Mensch sein Verhalten folgerichtig, detailliert und kritisch analysiert und dabei darauf achtet, unter welchen äußeren Einflüssen dies geschieht und welche Konsequenz dem Verhalten folgt. Dadurch kann ein Einblick gewonnen werden, welche Vorstufen dem Verhalten vorausgegangen sind. Eine gezielte und entsprechend bewusste Steuerung dieser Vorstufen kann also den Weg zur Motivation lenken.^[38] Konsequenz und Selbstbelohnung durch Freude nach dem Erfolg sind die Erfolgswege, die Motivation aus dem „Ich“ heraus aufzubauen.^[39]

2.1.3.2 Fremdmotivation: Auswirkungen der Führung auf die Motivation

Motivation ist ein Schlüsselwort, buchstäblich ein Synonym für Führung. Das beweist die Verantwortung vieler Führungskräfte für die tägliche Motivation ihrer Mitarbeiter in Unternehmen.^[40] Mitarbeiter zu motivieren, Leistungsbereitschaft sowie Arbeitszufriedenheit und Qualitätsbewusstsein zu fördern, sind wichtige Aufgaben aller betrieblichen Vorgesetzten.^[41] „Motivieren können gehört damit zweifellos zu den vorrangigen Management-Fähigkeiten“^[42] und ein jeder Vorgesetzter sollte sich fragen: „wie kann ich einen Mitarbeiter dazu bringen, etwas zu tun, was er allein aus sich heraus nicht tun will“.^[43] Ein Vorgesetzter, der sich für die Tätigkeit seines Mitarbeiters interessiert, ihn mit Anerkennung und Kritik begleitet, wird vom Mitarbeiter dementsprechend hohe Engagement-Bereitschaft erzielen können.^[44] Der Kontaktbezug zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, der durch die genannte Anerkennung und Kritik gegeben wird, hat erhebliche motivationale Bedeutung, denn die Anerkennung, die für Bemühungen, Leistung, Solidarität etc. gezeigt wird, verleiht dem Mitarbeiter das Gefühl, in seinem Verhalten beachtet zu werden.^[45]

Ein Vorgesetzter motiviert seine unterstellten Mitarbeiter mit dem Ziel, eine Steigerung der Leistungsbereitschaft zu erzeugen, um auf diese Weise höhere Leistung zu erzielen. Die Zufriedenheit bei der Arbeit sollte ein weiteres zentrales Ziel jedes Vorgesetzten sein.^[46]

Qualifizierte und selbstbewusste Mitarbeiter lassen sich langfristig nicht durch Druck, ausgeübt durch den Vorgesetzten, motivieren. Vielmehr spielt die Überzeugungskraft und seine Vorbildfunktion eine entscheidende Rolle. Durch das Mitwirken, den Einbezug in Entscheidungsprozesse und Veränderungsmaßnahmen, kann der Vorgesetzte die gewünschte motivationale Wirkung erreichen.^[47] Desweiteren weist der Vorgesetzte der Zukunft nicht mehr an, sondern ist eine Persönlichkeit, die die Mitarbeiter durch kommunikative Kompetenz zu motivieren und begeistern versucht.^[48] Dabei gibt es kein allgemeingültiges Rezept. Allgegenwärtige Unterschiede zwischen Menschen führen dazu, dass die individuellen Besonderheiten jedes Einzelnen zu berücksichtigen sind, wenn ein bestimmtes Motivations-Programm durch Vorgesetzte implementiert werden soll.^[49]

2.2 Anreizsysteme zur Mitarbeitermotivation

2.2.1 Definition Anreize

Ein Grundprinzip der Motivationspsychologie besagt, dass ein Motiv zunächst durch einen zu ihm passenden Anreiz angeregt werden muss, bevor es auf das Verhalten einwirken kann. Ein Situationsmerkmal wird dabei als Anreiz definiert, das aufgrund vorhergegangener Lernerfahrung mit der Möglichkeit assoziiert wird, ein Motiv zu befriedigen und als Folge belohnend wirkenden Gefühlszustand zu erfahren.^[50] Anreize sind Bestandteile der wahrgenommenen Situation, die die Motive anregen und motiviertes Verhalten auslösen. Die Auswahl der richtigen Anreize fördert die Leistung des Individuums.^[51] Anreize müssen also wahrgenommen werden und einen spezifischen persönlichen Wert aufweisen. Gewährte Anreize müssen geeignet sein, wichtige individuelle Bedürfnisse und Motivziele des Menschen, wie z. B. Sicherheit oder finanzielle Ziele zu erfüllen oder zumindest eine Annäherung an diese Ziele zu bewirken.^[52] Als Anreize werden alle von den Unternehmen ausgehenden monetären und nichtmonetären Leistungen angesehen. Ausschlaggebend dafür, ob und wie Anreize vom Individuum angenommen werden, ist abhängig von seiner Motivstruktur, denn es werden nur solche Anreize wahrgenommen und in Entscheidungen mit einbezogen, die die Befriedigung vorhandener Bedürfnisse ermöglichen.^[53]

Anreizinstrumente beinhalten die konkreten Maßnahmen, die die Verhaltensbeeinflussung bewirken soll, wobei mit der Einschätzung der Anreizwirkung die Frage im Mittelpunkt steht, inwiefern sich bestimmte Anreize auf spezifische Leistungsbeiträge auswirken.^[54] Anreize sind Effektgrößen, die sich auf Attribute von Situationen beziehen. Anreize sollen Unternehmensziele unterstützen, Entscheidungen beeinflussen und leistungsbezogen sein.^[55]

„Der Anreizwert setzt sich aus dem materiellen und immateriellen Nutzen, dem symbolischen Wert und dem Schwierigkeitsgrad, diesen Anreiz zu realisieren, zusammen.“^[56]

2.2.2 Anreizarten im Überblick

Anreize werden im Wesentlichen in materielle und immaterielle bzw. monetäre und nichtmonetäre Anreize unterteilt.^[57] Bei den monetären Anreizen werden neben den variablen Entgeltbestandteilen auch Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen sowie Sozialleistungen, sofern nicht gesetzlich oder tariflich geregelt, mit Zielerreichungen verbunden. Der Umfang einer Beteiligung am Gewinn oder Rechte zum Aktienkauf können von der Erreichung individueller oder auch kollektiver Ziele abhängen.^[58] Löhne und betriebliche Sozialleistungen haben Kostencharakter, während Erfolgsbeteiligungen Gewinnverwendungscharakter aufweisen.^[59] Unter nichtmonetären Anreizen werden unter anderem soziale Anreize verstanden. Das Kontaktverhalten zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist dabei ebenso ein wichtiger Aspekt^[60], wie die Zugehörigkeit zu einer Arbeitsgruppe.^[61] Den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit und Mitsprachemöglichkeiten einzuräumen, ihren Neigungen entgegenkommen und ihnen Ziele und Erfolgserlebnisse zu vermitteln, ergänzen die immateriellen Anreize.^[62] Bei der Erläuterung der Anreizarten sind ebenfalls die Gruppenanreize zu erwähnen. Gruppenanreize sprechen insbesondere die Förderung des Teamgeistes und der Identifikation mit dem Unternehmen an, sie sind so gestaltet, dass jedes Gruppen-, Team- oder Projektmitglied bei Zielerreichungen den gleichen Anreiz, beispielsweise in Form einer Prämie erhält.^[63] Im öffentlichen Dienst gelten die individuellen und kollektiven Geldprämien für herausragende Leistungen als einer der wichtigsten Leistungsanreize. Hinzu kommen die vorübergehende oder dauerhafte Erhöhung der Entlohnung in Form von Leistungsprämien, sowie Beförderungen, Belobigungen und Gewährung von Qualifizierungsmaßnahmen.^[64]

2.2.3 Ziel und Funktion von Anreizsystemen

„Kern eines Anreizsystems ist die kausale Vermutung, dass Potentiale zu Handlungen und Handlungen zu Ergebnissen führen, die den Unternehmenserfolg und Unternehmenswert begründen.“^[65] Die Gesamtheit aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen zur Beeinflussung bestimmter Verhaltensweisen definieren Anreizsysteme.^[66] Anreize sollen das Leistungsverhalten und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Dies sollte die Zielsetzung eines jeden Unternehmens sein, sofern sie nicht darauf beschränkt sind, Leistungsverhalten zu erzwingen.^[67] Anreizsysteme dienen also im Management dazu, Aktivitäten und Einsatz von Mitarbeitern in Unternehmen auf die Erreichung von Unternehmenszielen zu lenken.^[68] Anreizsysteme sollen wirksam und effizient sein. Effizient sind sie dann, wenn die erwünschten Effekte mindestens die durch den Mitteleinsatz verursachten negativen Effekte kompensiert haben. Werden die erwarteten Effekte oder Kriterien wie z. B. Zielerreichungsgrad oder Zielannäherung erfüllt, so hat das Anreizsystem seine Wirkung erzielt.^[69] Unternehmensorientierte variable Entgeltsysteme können dabei Anreize schaffen, um das tägliche Handeln der beteiligten Mitarbeiter zu Werttreibern werden zu lassen.^[70] Wichtig zu erwähnen ist, dass Unternehmen auf bestimmte Anreize besonderen Einfluss haben, während andere nur bedingt oder gar nicht geplant werden können, da sie außerhalb des betrieblichen Entscheidungsfeldes und damit im privaten Bereich liegen.^[71]

2.2.4 Anforderungen an Anreizsysteme

Anreizsysteme bestehen formal aus einer Menge zu definierender Objekte, die zueinander in Beziehung stehen. Diese Objekte sind abgrenzbare Eigenschaften und Elemente wie z. B. Potentiale, Motive, Aufgaben, Ergebnisse und Anreize. Anreize sowie deren Beziehungen zu Handlungen der Aufgabenträger und Ergebnisse werden in einem sogenannten Anreizsystem abgebildet.^[72]

Wenn Unternehmen die Motivation ihrer Mitarbeiter zielbezogen beeinflussen möchten, so sollten sie zunächst in einer diagnostischen Absicht die Frage zu beantworten suchen: Was ist für den Mitarbeiter wesentlich, was strebt er an, wo möchte er in fünf Jahren beruflich stehen? Die Motive des Menschen zu diagnostizieren ist kompliziert, da sie oftmals nicht auf den ersten Blick zu erkennen sind. Die Motive sind nicht immer unmittelbar zu sehen, sondern müssen erschlossen werden.^[73] Es muss sich die Mühe gemacht werden zu erkunden, was einem bestimmten Mitarbeiter wichtig ist, um dann entsprechend einen möglichst effizient auf die Bedürfnislage der Person zugeschnittenen Anreiz gestalten zu können.^[74] Mitarbeiter müssen demnach in der Lage sein, den Wunsch nach guten Arbeitsergebnissen in sich zu tragen und letztendlich in die Tat umzusetzen.^[75] Die Konzeption wirkungsvoller Anreizsysteme stellt jedoch hohe Anforderungen an das interdisziplinäre Vorgehen.^[76] Schließlich ist es die Aufgabe der Führung, insbesondere für das Motivationsmanagement, durch Anreizgestaltung die extrinsische und intrinsische Motivation zugleich bei Mitarbeitern anzuregen, dies kann durch leistungsgerechte Bezahlung aber auch durch Freude an der Arbeit geschehen.^[77]

2.3 Grundlagen zum öffentlichen Dienst

2.3.1 Abgrenzung öffentlicher Dienst

Der öffentliche Dienst hat nach dem Auftrag des Grundgesetzes an der Verwirklichung der von der Verfassung gesetzten Ziele an vorrangiger Stelle mitzuwirken. Für die demokratische Stabilität und Rechtsstaatlichkeit trägt er entscheidende Mitverantwortung, ebenso wie für die Erhaltung der Freiheit jedes einzelnen.^[78] Die Funktion der öffentlichen Verwaltung liegt demnach in erster Linie in der Durch- bzw. Umsetzung jener kollektiv verbindlichen Entscheidungen, die im Rahmen der gesetzgebenden Gewalt formuliert worden sind.^[79] Er ist dem Vollzug des demokratisch gebildeten Staatswillens verpflichtet.^[80] Die Kommunalverwaltung ist dabei in vielen Fällen auf dieser Ebene für die Sicherung der damit verbundenen Aufgaben verantwortlich.^[81] Der Qualitätsbegriff wird im öffentlichen Dienst vornehmlich mit Recht- und Ordnungsmäßigkeit verbunden.^[82] Die Verfolgung gemeinwohlorientierter Ziele steht dabei im Vordergrund.^[83] In der öffentlichen Verwaltung wird also nicht für einen Behördenleiter oder einen Arbeitgeber gearbeitet, sondern im Wesentlichen für die allgemeinen Interessen im Rahmen der gesetzlichen Aufgaben und Zuständigkeiten. Folglich sind es Gemeinschaftsziele, die mit den Tätigkeiten aller dem öffentlichen Dienst angehörenden Beschäftigten erreicht werden sollen.^[84] Einen gemeinsamen Maßstab zu finden, der es ermöglichen würde, die Effizienz von privatwirtschaftlichen Unternehmen und Bereiche des öffentlichen Dienstes zu ermitteln, ist nicht möglich, da öffentliche Dienstleistungen vielmehr nach der Erfüllung der gesellschaftlichen Anforderungen bewertet werden.^[85] Der öffentliche Dienst ist damit in eine für den Bestand und die Zukunft von Staat und Gesellschaft unentbehrliche Schlüsselfunktion hineingewachsen. Beamte, Angestellte, Richter und viele weitere Beschäftigte im öffentlichen Sektor gewährleisten äußere Sicherheit, eine funktionierende Infrastruktur zur Abwicklung von Wirtschaftsvorgängen, decken den gesamten Bildungsbereich ab und befriedigen in allen Bereichen der Daseinsvorsorge elementare Lebensbedürfnisse.^[86]

2.3.2 Tarifrechtliche Rahmenbedingungen

Die Aufgabenbewältigung des öffentlichen Dienstes ist fast ausschließlich rechtlich geprägt.^[87] Im Bereich der Angestellten und Arbeiter ist am 01. Oktober 2005 der neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) in Kraft getreten, der insbesondere die Regelungen für die Bezahlung nach individueller Leistung und Berufserfahrung, variable Leistungszulagen und den Wegfall leistungsunabhängiger Bewährungs- und Zeitaufstiege als Neuerung zu dem abgelösten Bundesangestelltentarifvertrag (BAT) hervorbringt.^[88] Mit diesem neuen Tarifvertrag wurde eine grundlegende Änderung der Rahmenbedingungen eingeleitet, der sich weg vom ehegatten- und familienbezogenen Entgeltbestandteilen sowie Bewährungs-, Fallgruppen- und Zeitaufstiegen, hin zu einem Tabellenentgelt nach Berufserfahrung und individueller Leistung entwickelt hat.^[89] Mit der Einführung des TVöD wurden also erstmals flächendeckend die tariflichen Voraussetzungen für die Einführung von Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst geschaffen.^[90] Der TVöD gilt zunächst für die Arbeitnehmer des Bundes und der Arbeitgeber, die Mitglied eines Mitgliederverbandes der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände sind. Der TVöD gilt hingegen nicht im Bereich der Länder. Für die Länder gilt seit dem 01. November 2006 der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder (TV-L).^[91]

[...]

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^[1] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 27.

^[2] Vgl. Linneweh, K. / Hofmann, L. M. (2009), S. 78.

^[3] Vgl. Steinle, C. (1991), S. 804.

^[4] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 310.

^[5] Vgl. Tondorf, K. (1997), S. 20.

^[6] Vgl. Tondorf, K. (2007b), S. 13.

^[7] Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (2010), S. 3.

^[8] Vgl. Schlag, B. (2009), S. 11.

^[9] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2010), S. 33.

^[10] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2010), S. 99.

^[11] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2009a), S. 159ff.

^[12] Vgl. Klages, H. (1989), S. 61.

^[13] Vgl. Laufer, H. (2007), S. 130.

^[14] Vgl. Lindert, K. (2001), S. 58; Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 13.

^[15] Vgl. Kuhl, J. / Scheffer, D. / Mikoleit, B. / Strahlau, A. (2010), S. 9.

^[16] Vgl. Wächter, H. (1991), S. 203.

^[17] Vgl. Scheffer, D. / Heckhausen, H. (2010), S. 59.

^[18] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1975), S. 113.

^[19] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1975), S. 140.

^[20] Vgl. Schlag, B. (2009), S. 16.

^[21] Vgl. Sprenger, R. K. (1992), S. 43.

^[22] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 22.

^[23] Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 119.

^[24] Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 132.

^[25] Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 120.

^[26] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1975), S. 162.

^[27] Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 120.

^[28] Vgl. Rosentstiel, L. v. (1975), S. 162.

^[29] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 26.

^[30] Vgl. Laufer, H. (2007), S. 124.

^[31] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 25.

^[32] Vgl. Neuberger, O. (1974), S. 125.

^[33] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 26.

^[34] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 48.

^[35] Vgl. Heinrichsohn, E. (1998), S. 33.

^[36] Heinrichsohn, E. (1998), S. 69.

^[37] Vgl. Heinrichsohn, E. (1998), S. 34.

^[38] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 53.

^[39] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 57.

^[40] Vgl. Sprenger, R. K. (1992), S. 16.

^[41] Vgl. Zink, K. J. / Ritter, A. / Machauer-Bundschuh, S. (1993), S. 3.

^[42] Sprenger, R. K. (1992), S. 16.

^[43] Sprenger, R. K. (1992), S. 50.

^[44] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2009b), S. 230.

^[45] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1975), S. 289.

^[46] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 34.

^[47] Vgl. Regnet, E. (2009), S. 43.

^[48] Vgl. Regnet, E. (2009), S. 47.

^[49] Vgl. Scheffer, D. / Kuhl, J. (2006), S. 42.

^[50] Vgl. Brunstein, J. C. (2010), S. 243.

^[51] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2010), S. 275.

^[52] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 71.

^[53] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 13.

^[54] Vgl. Kriegesmann, B. (1993), S. 65.

^[55] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 66.

^[56] Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 74.

^[57] Vgl. Reichard, C. (1979), S. 119.

^[58] Vgl. Bardens, R. E. (2000), S. 19.

^[59] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 91.

^[60] Vgl. Rosenstiel, L. v. (1975), S. 231.

^[61] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 252.

^[62] Vgl. Laufer, H. (2007), S.118.

^[63] Vgl. Bardens, R. E. (2000), S. 19.

^[64] Vgl. Brede, H. (2001), S. 163.

^[65] Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 69.

^[66] Vgl. Langemeyer, H. (1999), S. 19.

^[67] Vgl. Schanz, G. (1991), S. 8.

^[68] Vgl. Kumar, B. N. (1991), S. 133.

^[69] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 70.

^[70] Vgl. Lindert, K. (2001), S. 3.

^[71] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 68.

^[72] Vgl. Hentze, J. / Graf, A. (2005), S. 69.

^[73] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 21.

^[74] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 10.

^[75] Vgl. Klages, H. / Hippler, G. (1991), S. 9.

^[76] Vgl. Langer, A. (2007), S. 45.

^[77] Vgl. Comelli, G. / Rosenstiel, L. v. (2009), S. 11.

^[78] Vgl. Becker, W. (1984), S. 13.

^[79] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 4.

^[80] Vgl. Becker, W. (1984), S. 13.

^[81] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 4.

^[82] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 86.

^[83] Vgl. Brede, H. (1991), S. 1132.

^[84] Vgl. Heinrichsohn, E. (1998), S. 34.

^[85] Vgl. Touppen, H. (1979), S. 42.

^[86] Vgl. Becker, W. (1984), S. 11.

^[87] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 10.

^[88] Vgl. Hopp, H. / Göbel, A. (2008), S. 11.

^[89] Vgl. Overbeck, H. (2007), S. 93.

^[90] Vgl. Trittel, N. / Schmidt, W. / Müller, A. /Meyer, T. (2010), S. 11.

^[91] Vgl. Effertz, J. (2011), S. 67.