Strategische und organisatorische Neuausrichtung eines IT-Dienstleistungsunternehmens am Beispiel des neu geschaffenen Geschäftsbereichs Anwendungsentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung
1.2 Betriebliches Umfeld
1.3 Ausgangssituation und Problemstellung
1.3.1 Anwendungsentwicklung in der cellent AG
1.3.2 Problemstellung
1.4 Tragweite und Zielsetzung der Arbeit
1.5 Abgrenzung
1.6 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen strategischer Unternehmensplanung
2.1 Begriffsverständnis und Einordnung
2.1.1 Strategische Planung vs. Strategieentwicklung
2.1.2 Strategie
2.1.3 Organisation
2.2 Relevanz und Bedeutung von Strategie und Organisation
2.3 Strategieentwicklung und organisatorische Umsetzung

3 Strategieentwicklung
3.1 Betrachtungsbereich
3.2 Leitbildentwicklung
3.2.1 Begriffsdefinition
3.2.2 Vision
3.2.3 Kernwerte
3.2.4 Mission
3.3 Situationsanalyse
3.3.1 Analyse der internen Ressourcen
3.3.2 Analyse Umfeld und Wettbewerb
3.4 Ermittlung und Auswahl strategischer Handlungsoptionen
3.5 Auswahl der Wachstumsstrategie

4 Strategieumsetzung
4.1 Ableiten von Maßnahmen aus der Strategie
4.2 Festlegen der Aufbauorganisation
4.3 Festlegen der Ablauforganisation
4.4 Festlegen der Projektorganisation
4.5 Festlegen der Mitarbeiterrollen

5 Steuerung und Kontrolle der Strategieumsetzung

6 Fazit und Ausblick

Anhang
A Tabellen zur Unternehmensanalyse
A.1 Tabellen für die Kernkompetenzanalyse
A.2 Skalierung Marktrelevanz und Kompetenzniveau
A.3 Branchenanalyse
B Balanced Scorecard Messgrößen und Zieldefinitionen
C Zusätzliche Abbildungen
C.1 Übersicht klassischer Organisationsformen
C.2 Projektorganisationsformen
D Prozessbeschreibungen
D.1 Beratungsprojekt
D.2 Entwicklungsprojekt

Literaturverzeichnis

Danksagung

Für die Übernahme der Betreuung der Arbeit möchte ich mich bei Diplom-Medienberater
Thomas Schwarz bedanken. Ohne die intensiven, sehr aufschlussreichen und oft bis weit in die Abendstunden hineinreichenden Gespräche und die daraus entstandenen Ideen, wäre ich in manchen Bereichen nicht so gut vorwärts gekommen. Auch für die vielen Korrekturen, die zahlreichen Formulierungshilfen und vor allem die damit verbundenen Aufwände, die er trotz seines chronisch überfüllten Terminkalenders zusätzlich auf sich genommen hat, möchte ich mich ganz herzlich bedanken.

Nicht vergessen zu danken möchte ich an dieser Stelle Michael Flum und der cellent AG, welche mir dieses Studium erst ermöglicht und die notwendigen Freiräume eingeräumt haben, um dies nebenberuflich bewältigen zu können.

Vielen Dank auch an Dr. Herwig Mehlo, der mir durch mehrfaches Korrekturlesen und die in diesem Zuge gemachten Änderungsvorschläge neue Sichten auf Teile meiner Arbeit gegeben hat. Auch bei Diplom-Verwaltungswirtin Miriam Reichensdörfer und Alexander Arzt möchte ich mich für die vielen Stunden des Korrekturlesens bedanken.

Nicht unerwähnt lassen möchte ich die Unterstützung von Betina Vetter bei meinen Versuchen, den Tücken von Microsoft Word Herr zu werden sowie von Harry Baumann, der mir eine Hilfe bei der Bearbeitung von Grafiken war.

Mein ganz besonderer Dank gebührt jedoch meiner Lebensgefährtin Sabine Schübel. Sie hat mir während den Phasen des Studiums und dem Schreiben dieser Arbeit den Rücken freigehalten, meine stressbedingten Launen geduldig ertragen und mich bestärkt, wenn ich an mir gezweifelt habe.

Abstract

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie eines IT-Dienstleistungsunternehmens und deren organisatorische Umsetzung. Die Arbeit gliedert sich dabei in mehrere Teile. Der erste Teil befasst sich mit den Grundlagen strategischer Unternehmensplanung und den unterschiedlichen Herangehensweisen an den Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess, aus deren Synthese eine Vorgehensweise für den in dieser Arbeit beispielhaft herangezogenen Geschäftsbereich Anwendungsentwicklung erstellt wird. Im anschließenden Hauptteil der Arbeit werden dann verschiedene Methoden und Werkzeuge zur Strategieentwicklung vorgestellt, welche im Kontext der Aufgabenstellung bewertet und angewendet werden. Die sich daraus ergebende Strategie wird, eingebettet in eine Wachstumsstrategie, anschließend operationalisiert. Dies erfolgt auf der Grundlage eines Maßnahmenpakets, welches die Neuausrichtung des ursprünglichen Portfoliobereichs Anwendungsentwicklung des Unternehmens verfolgt. Hierzu werden Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Projektorganisation und die Rollen der Mitarbeiter im Unternehmen neu definiert, jeweils entlang wirtschaftswissenschaftlicher Grundlagen und Erkenntnisse. Für die Steuerung der Umsetzung wird abschließend ein Kontroll­instrument erarbeitet, welches auf Basis von konkreten Leistungsindikatoren die nachhaltige Umsetzung der Maßnahmen sicherstellen soll. Im letzten Teil der Arbeit werden die Ergebnisse kritisch beleuchtet und ein Ausblick auf die Zukunft gegeben.

Schlagwörter: Strategie, Organisation, Neuausrichtung, IT-Dienstleister, Geschäftsbereich, Business Unit, Reorganisation

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bisherige Niederlassungsstruktur der cellent AG

Abbildung 2: Neue aufbauorganisatorische Grobstruktur der cellent AG

Abbildung 3: Strategie – der Weg zum Ziel ist selten ohne Hindernisse

Abbildung 4: „Alignment for Implementation“: Zur Umsetzung der Strategie erforderliche Komponenten

Abbildung 5: Relevanz der strategischen Planung

Abbildung 6: Gemeinsame Elemente erfolgreicher Strategien

Abbildung 7: Prozess der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung der BU Software Development

Abbildung 8: Deliberate and Emergent Strategies

Abbildung 9: Visionen können nach innen oder außen orientiert sein

Abbildung 10: Vision der cellent AG, festgelegt durch den Vorstand

Abbildung 11: Kernwerte der cellent AG

Abbildung 12: Kompetenzportfolio

Abbildung 13: Ebenen des Unternehmensumfeldes

Abbildung 14 Elemente der Konkurrenzanalyse

Abbildung 15: Die fünf Triebkräfte des Wettbewerbs

Abbildung 16: Mögliche Input-Quellen für die SWOT-Analyse

Abbildung 17: SWOT-Normstrategien

Abbildung 18: Das strategische Dreieck

Abbildung 19: Drei unterschiedliche strategische Optionen

Abbildung 20: Verbesserungspotenziale bei der strategischen Planung

Abbildung 21: Neue aufbauorganisatorische Struktur der BU SD mit Erweiterungsmöglichkeit

Abbildung 22: Laufbahnmodell und Mitarbeiterrollen der BU SD

Abbildung 23: Umsetzungsgrad der Strategien

Abbildung 24: Die fünf Perspektiven der Balanced Scorecard der BU SD

Abbildung 25: Ursachen-/Wirkungskette der Balanced Scorecard der BU SD

Abbildung C1: Klassische Strukturtypen der Aufbauorganisation

Abbildung C2: Stabs- bzw. Einfluss-Projektorganisation

Abbildung C3: Reine Projektorganisation

Abbildung C4: Matrix-Projektorganisation

Abbildung D1: Mit Sycat modellierte Prozesskette eines Beratungsprojektes

Abbildung D2: Mit Sycat modellierte Prozesskette eines Entwicklungsprojektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verschiedene Vorgehensweisen zur strategischen Planung in der Literatur

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Kernkompetenzanalyse

Tabelle 3: Ergebnismatrix der quantitativen Analyse

Tabelle 4: Skill-Mapping-Matrix mit den aus der Skill-Cluster-Analyse ermittelten Kernkompetenzen

Tabelle 5: Wettbewerbsdynamik bezogen auf Softwareentwicklung (Auswahl)

Tabelle 6: SWOT-Portfolio des Geschäftsbereichs SD

Tabelle A1: Auswahl erfolgreicher Projekte der letzten drei Jahre (Kunden sind anonymisiert)

Tabelle A2: Matrix zur quantitativen Kompetenzanalyse

Tabelle A3: Skalierung von Marktrelevanz und Unternehmenskompetenzniveau

Tabelle A4: Ergebnis der Skillbewertung nach Relevanz und Stufe

Tabelle A5: Branchenstrukturanalyse für die Business Unit Software Development

Tabelle B1: Messgrößen und Zieldefinitionen für die BSC der BU SD mit einem Horizont von einem Jahr

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung

Vor annähernd 2000 Jahren beherrschte eine einzige Stadt den Großteil der damals bekannten Welt: Rom. Die Römer waren äußerst erfolgreich darin, ein Volk nach dem anderen zu unterwerfen und darüber hinaus jahrhundertelang in der Lage, den verschiedensten potentiellen Eindringlingen die Stirn zu bieten. Der Aufstieg des römischen Reichs zur größten Supermacht der Antike basierte dabei vor allem auf dem Militär, welches sich wiederum durch zwei Erfolgsfaktoren auszeichnete: einer aus damaliger Sicht modernen Strategie sowie einer klar gegliederten, durchdachten Struktur bzw. Organisation.

Übertragen in die heutige Zeit gelten diese beiden Tugenden immer noch – auch in der Unternehmensführung. Damit sich ein Unternehmen im Wettbewerb behaupten kann, muss es über eine klare Strategie sowie eine die Umsetzung derselben optimal unterstützende Organisationsstruktur verfügen. Schlecht aufgestellte Unternehmen verschwinden vom Markt.

Doch auch die Römer verfügten nicht von Beginn an über ausgeklügelte Kampfstrategien und Organisationsstrukturen, die den Erfordernissen und der Größe ihres späteren Reiches angemessen waren. Überlegen war die römische Armee vor allem auch deshalb, weil sie sich immer weiterentwickelte. Und auch hier ergeben sich Parallelen für ein Unternehmen – ohne sich weiterzuentwickeln, strategisch wie organisatorisch, wird es sich nicht erfolgreich am Markt behaupten können.

Als Folge einer veränderten Umwelt erkannten bereits die Römer dabei die Notwendigkeit zur Erneuerung bzw. Restrukturierung. Am deutlichsten kommt dies an der 395 n. Chr. stattgefundenen Aufspaltung des zu diesem Zeitpunkt nicht mehr nur von einem Kaiser beherrschbaren Imperiums zur Geltung. Das zugrunde liegende Prinzip der Reorganisation durch Aufteilung nicht beherrschbarer Komplexe in kleinere, steuerbare Einheiten lässt sich wiederum gut auf heutige Unternehmen anwenden. Dies, ebenso wie die für einen unternehmerischen Erfolg bereits festgestellten strategischen und organisatorischen Voraussetzungen, wird im Verlauf dieser Arbeit anhand des konkreten Beispiels der cellent AG aufgezeigt.

1.2 Betriebliches Umfeld

Gegründet als Aktiengesellschaft entstand die cellent AG^[1] am 01.01.2002 durch die Fusion von vier IT-Unternehmen unter dem Dach der Landesbank Baden-Württemberg, die 100 % der Anteile an der AG hält. Mit Sitz in Stuttgart und weiteren neun Standorten in Deutschland (Aalen, Böblingen, Fellbach bei Stuttgart, Karlsruhe, München und Neu-Ulm), in Österreich (Graz, Wien) und der Schweiz (Neuhausen am Rheinfall) ist die cellent AG dort wo ihre Kunden sind und lebt wofür sie steht: Flexibilität und Nähe.

Seit 30 Jahren bietet die cellent AG Premium-Qualität bei der Realisierung ganzheitlicher, innovativer IT- und Organisationslösungen. Heute zählt die cellent-Gruppe mit einem geplanten Jahresumsatz von 70 Millionen Euro für 2010 zu den führenden IT-Unternehmen in Süddeutschland und aktuell zu den Top 20 IT-Beratungshäusern in Deutschland.^[2] Mehr als 650 Mitarbeiter engagieren sich derzeit bei großen und mittelständischen Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Zu den Kernkompetenzen zählen:

- die IT- und Organisationsberatung
- Full-Service Leistungen für SAP R/3 und mySAP Plattformen
- Mobilisierung von SAP Prozessen auf Basis standardisierter Templates für alle gängigen mobilen Endgeräte
- die Konzeption und Realisierung von individuellen Anwendungslösungen
- die Bereitstellung und der Betrieb von IT-Infrastrukturen.

1.3 Ausgangssituation und Problemstellung

1.3.1 Anwendungsentwicklung in der cellent AG

Dieser nicht klar abgrenzbare, als „Anwendungsentwicklung“ (AE) bezeichnete Portfolio­bereich ist ausgerichtet auf die individuelle, maßgeschneiderte Entwicklung von Software­lösungen auf Basis von Microsoft und Open-Source Programmiersprachen sowie der SAP-Anwendungs­entwicklung. Die Mitarbeiter, die aufgrund ihres Tätigkeitsprofils (=dem Erstellen von Software jedweder Ausprägung) diesem Portfoliobereich zugerechnet werden können, waren in Bezug auf ihre Fähigkeiten und ihre technologische Ausrichtung sehr heterogen verschiedenen Niederlassungen aufbauorganisatorisch zugeordnet (vgl. Abbildung 1). Jede Niederlassung versuchte bisher, die ihr zugeordneten Kunden bestmöglich mit eigenem Personal zu bedienen und entwickelte dabei teilweise doppelt Mitarbeiter-Know-how und Strukturen. Wenn man so will, konnten die Niederlassungen durchaus als Konkurrenten angesehen werden – im Rahmen einer Profit-Center-Ausrichtung eine eigentlich wünschenswerte Konstellation.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bisherige Niederlassungsstruktur der cellent AG

1.3.2 Problemstellung

Mehr als die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland waren von der Wirtschaftskrise der Jahre 2008 und 2009 betroffen.^[4] Auch auf die cellent AG hatte die Krise spürbare Auswirkungen, so ist beispielsweise der Umsatz von 2008 auf 2009 um 16,6 %, das Unternehmensergebnis gar um 50,5 % eingebrochen.^[5] Zu erklären sind diese Auswirkungen unter anderem durch den plötzlichen und massiven Wegbruch der Kunden- und Auftragsbasis und der Unfähigkeit der Organisation, diese Ausfälle in der Mitarbeiterauslastung zu kompensieren. Hierdurch wurde deutlich, dass die bisherige Ausrichtung des Unternehmens und die daraus abgeleitete, bereits erläuterte „innere Aufstellung“ für den cellent Konzern nicht optimal ist. Einer zwischen Juli und August 2009 in Nordamerika und Europa durchgeführten Umfrage zufolge steht die cellent AG damit nicht alleine da: 59 % von 561 befragten Senior Executives stimmten der Aussage zu, dass die Krise Unzulänglichkeiten in ihren Organisationen aufgezeigt hat, 66 % nutzten sie sogar als einmalige Gelegenheit, um Veränderungen durchzusetzen, welche ansonsten nur schwer erfolgreich durchführbar gewesen wären.^[6]

Bei der cellent AG hat die Krise u. a. folgende Probleme aufgedeckt:

Unklares Portfolio bzw. unklare Wissensverteilung

Über die jeweiligen Niederlassungsgrenzen hinaus war kaum bekannt, welches Know-how auf welchem Level in welcher Organisationseinheit vorhanden ist. Die Auswirkungen davon reichten von nicht optimaler Besetzung von Projekten über unnötige Fortbildungskosten, bis hin zu entgangenem Gewinn durch Ablehnung prinzipiell besetz- und realisierbarer Kundenanfragen.

Fehlende ganzheitliche Strategie

Die nicht existente niederlassungsübergreifende Strategie für den Portfoliobereich AE brachte eine uneinheitliche Gliederung des Bereichs, unterschiedliche Strukturen, Abläufe, Entwicklungsvorgehen, Ausbildungsstufen und -qualitäten mit sich. Dies hatte zur Folge, dass Kundenprojekte mit unterschiedlicher Qualität auf unterschiedlichem Niveau realisiert wurden und vor allem auch Skaleneffekte in der Entwicklung nicht genutzt werden konnten.

Darüber hinaus war eine niederlassungsübergreifende Austauschbarkeit der Mitarbeiter innerhalb der Projekte nicht gegeben, da mangels einer definierten, gemeinsamen Vorgehensweise jede Niederlassung auf ihre Art Projekte realisierte. Dies wiederum hatte sich als de-facto-Mangel während der Krise herausgestellt: In der Niederlassung Aalen waren einige Mitarbeiter der Anwendungsentwicklung ohne Beschäftigung, während in der Niederlassung Fellbach dringend noch zusätzliche Softwareentwickler benötigt wurden. Die Aalener Mitarbeiter mussten jedoch erst ein mehrere Monate dauerndes Fortbildungsprogramm durchlaufen, um dort einsetzbar zu sein.

Keine einheitliche Positionierung möglich

Die Anwendungsentwicklung konnte sich potentiellen Neu- aber auch Bestandskunden gegenüber einerseits nicht geschlossen, andererseits nicht mit einem klaren, einheitlichen Portfolio präsentieren. Mehrere Ansprechpartner waren zur Vorstellung eines Portfoliobereichs beim Kunden erforderlich. Dies erschwerte die Kommunikation mit dem Kunden, schaffte Reibungsverluste bei Projekten die eine niederlassungsübergreifende Zusammenarbeit erforderten und konnte in der Wahrnehmung des Kunden negative Eindrücke hinterlassen (Kompetenzzweifel, etc.).

Fehlende Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern

Durch die nicht einheitliche Positionierung gingen mögliche Differenzierungsmerkmale ggü. Billig­anbietern sowie dem Wettbewerb allgemein verloren. Gerade die in Summe über alle Niederlassungen gegebene, breite technologische Aufstellung und die langjährige Erfahrung der Mitarbeiter in den unterschiedlichsten Branchen stellen nach wie vor ein herausragendes Merkmal der cellent AG dar. Dieses Differenzierungsmerkmal konnte jedoch aufgrund der Zersplitterung nicht genutzt und vor allem auch Kunden gegenüber nicht dargestellt werden.

Verschiedenste interne Zuständigkeiten

Aufgrund der Niederlassungsstruktur ergaben sich verschiedenste, teilweise auch doppelte Zuständigkeiten, war es in der Personalverantwortung, in der unterschiedlichen Gliederung der Projektteams oder der Zuordnung der Kunden. Zwar funktionierte jede Niederlassung für sich selbst betrachtet relativ gut, jedoch müssen im Kontext einer Krise die Abläufe auch unternehmensweit effizient funktionieren. Genau das war mit der Niederlassungsstruktur nicht gegeben, da die bürokratischen Hemmnisse der verschiedenen Hierarchien es sehr aufwändig machten, bspw. Projekte niederlassungsübergreifend zu akquirieren, mit Personal zu besetzen und diese schlussendlich durch unterschiedlichste Fakturasysteme (siehe Abschnitt „Organisatorische Hemmnisse“) dem Kunden korrekt in Rechnung zu stellen – was wiederum nur einen kleinen Ausschnitt der erkannten Probleme darstellt.

Kannibalisierungseffekte

Ein Kunde der cellent AG wurde jeweils exklusiv einem sog. Kundenverantwortlichen (KV) zugeordnet, welcher über Umsatzziele gesteuert den Kunden betreute und dessen Entwicklung bzw. „Erschließung“ verantwortete. Ein KV war wiederum einer spezifischen Niederlassung zugeordnet und hatte darüber hinaus auch ihm zugeordnete Mitarbeiter. Die Personal­einsatzplanung eines von ihm akquirierten Auftrags konnte der KV mit Mitarbeitern jedweder Niederlassung durchführen; um jedoch diesen Umsatz und die daraus resultierende Auslastung in seiner Niederlassung zu behalten und – ganz pragmatisch – weil die Abstimmung einfacher war, wurde ein solcher Auftrag vorrangig mit Mitarbeitern seiner Niederlassung besetzt.

Stagnierende und unkoordinierte Weiterbildung

Ein zentrales Weiterbildungsprogramm, welches durch eine konsolidierte Sicht auf die am Markt gefragten Themen eine eventuell heterogenere und damit breitere Aufstellung der MA zur Folge gehabt hätte, war nicht möglich, da zu viele Entscheider mit unterschiedlichsten Interessen eingebunden werden mussten. Diese hatten darüber hinaus auch noch widersprüchliche Ziel­setzungen, da ein umsatzverantwortlicher KV und ein für die Fortbildung eines MAs zuständiger Personalverantwortlicher je nach Zuordnung ein und dieselbe Person sein konnten. Der daraus resultierende Zielkonflikt Umsatz vs. Fortbildung wurde in der Regel zugunsten des Umsatzes entschieden. Der Wegfall eines größeren Kontingents an Beauftragungen im selben technologischen/fachlichen Bereich hatte daher weitaus gravierendere Folgen für die Auslastung, weil die freiwerdenden MA sich technologisch recht einseitig immer nur mit Themen einer Niederlassung beschäftigten. Darüber hinaus waren sie aufgrund der Doppelrolle ihrer Vorgesetzten in diesen Themen auch noch selten auf aktuellem Stand der Technik. Dies erschwerte die erfolgreiche Platzierung dieser Mitarbeiter am Markt ungemein und führte schlussendlich im Jahr 2009 auf dem Höhepunkt der Wirtschaftskrise auch dazu, dass in der Anwendungs­entwicklung zeitweise auf Kurzarbeit zurückgegriffen werden musste.

Organisatorische Hemmnisse

Bedingt durch die vier Gründungsunternehmen und die hauptsächlich daraus gebildeten Niederlassungen überdauerten auch deren unterschiedliche Fakturasysteme die Zeiten. So arbeitete die Niederlassung Aalen mit einer auf sie zugeschnittenen ERP-Lösung auf Basis von Microsoft Navision, während die anderen Niederlassungen hauptsächlich auf Basis von Microsoft Office-Produkten die Buchhaltung bedienten. Da jede Niederlassung im Rahmen ihrer Profit-Center-Ausrichtung autark war und sich auch ungern „in die Karten“ schauen ließ, waren bisherige Anläufe in Bezug auf ein neues, zentrales Fakturasystem erfolglos. Im Ergebnis behinderte dies die interne Flexibilität, führte zu erhöhtem Faktura-Aufwand und hatte auch eine höhere Fehlerrate zur Folge.

Integrationsschwierigkeiten

Verschärfend kam hinzu, dass im Dezember 2009 eine weitere Firma akquiriert wurde, welche auch über ein größeres Team an Entwicklern verfügte. Bei Beibehaltung der bisherigen Aufstellung hätte dies eine weitere Aufsplitterung o. g. Punkte zur Folge gehabt. Darüber hinaus gab es bereits seit 2007 ein Tochterunternehmen in Österreich, welches rd. 100 Entwickler beschäftigte, jedoch nie operativ in die cellent AG integriert worden war. Um auch diesen Fehler zum einen zu korrigieren und zum anderen mit der neuen Akquisition nicht zu wiederholen, wurde Handeln unbedingt erforderlich. Die bisherige^[7] Struktur musste nachhaltig, durchgehend und grundlegend geändert werden.

1.4 Tragweite und Zielsetzung der Arbeit

Um sich nun weiterhin am Markt nicht nur erfolgreich, sondern – wie am Beispiel der in der Einführung angesprochenen Römer – überlegen behaupten zu können, wurde der Unternehmens­führung schnell klar, dass sich die cellent AG weiterentwickeln musste. Die Krise zeigte die Mängel der Unternehmensstruktur mehr als deutlich auf und zwang zu schnellem und vor allem durchgreifenden Handeln. Bei allen Schlüssen, die dabei auch aus den unter Kapitel 1.3.2 aufgeführten Punkten gezogen werden können, hat sich aber auch herausgestellt, dass der Motivation für die angeführte Restrukturierung keinesfalls die Aussage „Wir können das Falsche“, also somit mangelndes Know-how, zugrunde liegt. Vielmehr braucht die cellent AG eine strategische und organisatorische Neuausrichtung vor allem aufgrund von Veränderungen des Marktes in dem sie tätig ist, somit also „Wir können das Richtige, machen es aber falsch“ – eine klare Aufforderung, die Effizienz des Unternehmens zu verbessern.

Die bisherige Strategie der cellent AG war, sich durch regionale Nähe und langfristige Kundenbeziehungen gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und damit einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Diese Strategie geht im aktuellen Markt jedoch nur noch teilweise auf. Zu dieser Erkenntnis geführt haben vor allem zwei strukturelle Veränderungen des Zielmarktes der cellent AG:

1.) Die Entscheidung darüber, welcher Dienstleister für welche Aufgabe beauftragt wird, wird vermehrt von Einkäufern aus dem oftmals räumlich wie persönlich weit entfernten zentralen Einkauf des Kunden gefällt

und

2.) bei den großen Kunden finden Lieferantenkonsolidierungen in bedeutendem Maßstab statt,^[8] bei denen grob vereinfacht nur noch die Frage zählt „Wie viele Mitarbeiter mit den geforderten Skills hat der Anbieter (und das über alle Geschäftsbereiche!)?“.

Um 1.) und 2.) überstehen zu können, muss sich die cellent AG als großes IT-Dienstleistungs­unternehmen positionieren. Dies gelingt ihr nur als Gesamtunternehmen, mit ihrem vollständigen Dienstleistungsportfolio und einer sog. „360°-Abdeckung“. Aus diesem Grund wurden im Rahmen der Initiative „ONEcellent“ massive organisatorische Restrukturierungen angekündigt: Von der auf Niederlassungen ausgerichteten Organisation soll das Unternehmen auf eine Bereichsorganisation umstrukturiert werden, wie in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Neue aufbauorganisatorische Grobstruktur der cellent AG^[9]

Die neue Struktur sieht eine Aufgliederung in Markt- und Leistungsbereiche sowie interne Dienstleistungen vor. Auf den letztgenannten Bereich wird im Folgenden nicht näher eingegangen, da es sich um administrative Unterstützungsfunktionen handelt, die für die strategische und operative Ausrichtung des Unternehmens von untergeordneter Bedeutung sind.^[10] Die Neuaufstellung der Marktbereiche ist hierbei auf das von Porter als „needs-based positioning“ bezeichnete Konzept zurückzuführen, welches er bei der „Bessemer Trust Company“ als Beispiel für eine zielgruppenorientierte Vorgehensweise kennenlernte. Bei dieser Privatbank kommen auf jeden Account Officer maximal 14 wohlhabende Kundenfamilien. Mit diesem Konzept konnte die „Bessemer Trust Company“ die höchste Eigenkapitalrendite unter allen Mitbewerbern im Private Banking Umfeld erzielen.^[11] Dieser Aufstellung entspricht die Aufteilung der Marktbereiche der cellent AG: Der Bereich „Enterprise Accounts“ hat bei lediglich 14 Kunden ein Team von sechs Account Managern und erzielt ca. 60 % der Umsätze, wohingegen der Bereich „Small & Medium Business“ ca. 220 Kunden hat und mit einem zehn Personen starken Account-Team 10 % der Umsätze erzielt.^[12] Letzteres entspricht in Porters Beispiel der Aufstellung der Citibank, bei der es ein manager-to-client-Ratio von 1:125 gibt.^[13] Die damit einhergehende Strategie „Full Service IT-Dienstleister“ steht folglich auch in Kontrast zum Fokus auf eine eingegrenzte, ausschließliche Zielgruppe – von Porter „access-based positioning“ genannt.^[14]

Weiterhin sieht die neue Struktur vier strategische Leistungsbereiche („Säulen“) vor, jeweils vertreten durch einen Bereichsleiter und den ihm zugeordneten Teamleitern, die wiederum die Mitarbeiter in disziplinarischer Personalverantwortung haben. Die Bereichsleiter berichten direkt an den Vorstand; somit entsteht eine sehr flache Hierarchie mit dem Ziel, Abstimmungs- und Verwaltungsaufwände zu reduzieren. Folgende vier Bereiche wurden als Kerngeschäft der cellent AG identifiziert: Managed Services, Infrastructure Solutions, Software Development und Business Solutions. Die Organisationseinheit „Niederlassung“ wird abgeschafft, es gibt nunmehr nur noch Standorte, welche Mitarbeiter beherbergen, die den jeweiligen Bereichen zugeordnet sind. Nach Aussage des Vorstands der cellent AG, Herrn Andreas Schwegler, soll dies ein „Neuanfang ohne Altlasten“ werden, mit dem Ziel, einen „Full Service IT-Dienstleister“, einen „Vollsortimenter“ mit „360°-Ansatz“ zu erschaffen.^[15] Damit ist auch der Umfang der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung klar: Ausnahmslos alle Unternehmensbereiche sind betroffen! Die in Abbildung 2 gezeigte Grobstruktur wurde Ende Oktober 2010 im Rahmen einer Konzernversammlung veröffentlicht. Die organisatorische Umstrukturierung soll bis Ende 2011 abgeschlossen sein und wird von den Bereichen selbst geplant und umgesetzt.

Präzedenzfall für die beschriebene „neue Ordnung“ soll der neu geschaffene Geschäftsbereich „Software Development“ sein, in welchem alle Mitarbeiter des bisherigen Portfoliobereichs „Anwendungs­entwicklung“ aufgegangen sind. Hier wurden bereits ein neuer Geschäfts­bereichs­leiter und für die am Standort Aalen angestellten 22 Entwickler zwei neue, disziplinarisch verantwortliche Teamleiter berufen. Die Aufgabe des neuen Bereichsleiters ist es nun, zusammen mit den Teamleitern dieses Konstrukt mit Leben zu füllen.

Genau hier setzt die vorliegende Arbeit mit dem Ziel an, eine Vorgehensweise für die strategische und organisatorische Neu­ausrichtung des Geschäftsbereichs Software Development innerhalb des cellent Konzerns zu erarbeiten.

1.5 Abgrenzung

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Bereichen Strategieentwicklung und organisatorische Neustrukturierung. Grund hierfür ist, dass einerseits die Betrachtung sämtlicher Aspekte der Neuausrichtung den Rahmen sprengen würde, andererseits speziell diese Bereiche Schlüsselelemente erfolgreicher Organisationen und somit auch einer Reorganisation sind,^[16] was im weiteren Verlauf noch detaillierter ausgeführt wird. Darüber hinaus sind die im Laufe der strategischen Unternehmensplanung^[17] gefällten Entscheidungen notwendige Voraussetzungen für weitere Re­strukturierungs­maßnahmen wie z. B. Schaffung einer zentralen Faktura, Definition von Prozessen und Abläufen, Festlegung von Budgets, Erstellung von Stellenbeschreibungen, etc.

Ferner wird in der Arbeit ein als zu tiefgehend eingeschätzter, zu granularer Ansatz vermieden. Beispielsweise werden die Gründe nicht näher erläutert, warum Menschen überhaupt in eine Organisation und/oder Hierarchie eingebunden werden sollten, da dies von Grant^[18], Smith^[19] und anderen bereits hinreichend hergeleitet und begründet wurde. Derlei Grundlagen werden als eine dem Leser bekannte Voraussetzung angesehen.

1.6 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel soll dem Leser einen Eindruck von den Rahmenbedingungen dieser Arbeit vermitteln, sowie die Problemstellung erläutern, die gelöst werden soll. Darüber hinaus werden die Ziele und die Nicht-Ziele definiert.

Kapitel zwei erläutert und präzisiert die in dem Themenfeld der strategischen Unternehmens­planung gebräuchlichen Begrifflichkeiten, verdeutlicht deren Relevanz und erarbeitet als notwendige Basis ein Vorgehensmodell für die weitere Bearbeitung der Aufgabenstellung.

Um strukturiert eine Lösung erarbeiten zu können, ist es weiterhin sinnvoll die Aufgabenstellung in zwei Teile zu separieren. Der erste Teil befasst sich mit dem Thema Strategieentwicklung und schafft damit die Basis für die Herleitung einer Strategie für den neu gegründeten Geschäfts­bereich Software Development im dritten Kapitel. Da die Strategie die Grundlage für die spätere Umsetzung ist, wird diesem Teil der Arbeit die meiste Aufmerksamkeit gewidmet. Der zweite Teil handelt von der Strategieumsetzung. Hier wird im vierten Kapitel erarbeitet, welche organisatorischen Strukturen erforderlich sind, um die zuvor entwickelte Strategie umzusetzen.

Das fünfte Kapitel beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die Umsetzung kontrolliert, gesteuert und gemessen werden kann, um sicherzustellen dass die Ziele nach der Umstrukturierung konsequent weiterverfolgt werden und eine nachhaltige Verbesserung erreicht wird.

Abgeschlossen wird die Arbeit mit dem sechsten Kapitel, in welchem ein Ausblick auf die Zukunft gegeben wird und sich in Form eines Fazits eine kritische Beurteilung der Ergebnisse der Arbeit anschließt.

2 Grundlagen strategischer Unternehmensplanung

2.1 Begriffsverständnis und Einordnung

2.1.1 Strategische Planung vs. Strategieentwicklung

Diese beiden Begriffe liegen thematisch sehr eng beieinander, wobei die Gefahr der Verwechslung oder der Fehlinterpretation besteht. Teilweise werden beide Begriffe in der Literatur auch synonym verwendet, bedeuten jedoch nicht dasselbe. Grundsätzlich ist Strategieentwicklung ein innovativer und kreativer Prozess, der sich nicht institutionalisieren lässt.^[20] Die strategische Planung hingegen ist ein nicht weniger kreativer, jedoch stärker formalisierter Prozess, der der Evaluation, Konkretisierung und Konsolidierung von Ideen, existierenden Strategien, neuen Strategie­ansätzen, Rahmenbedingungen und Analyseergebnissen dient, um so die besten Strategien zu erhalten und diese dann vor allem auch umzusetzen. So hat beispielsweise die Strategieentwicklung mit der Strategieumsetzung nicht zwingend etwas zu tun, da beide unabhängig voneinander durchgeführt bzw. betrachtet werden können. Wie die Arbeit im weiteren Verlauf aufzeigen wird, hängen sie jedoch stark voneinander ab und die strategische Unternehmensplanung bildet für beide im Prinzip den Rahmen bzw. beinhaltet sie.

2.1.2 Strategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strategie – der Weg zum Ziel ist selten ohne Hindernisse^[21]

Es ist allgemein anerkannt, dass eine „gute“ Strategie der Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Unternehmen ist.^[22] Allerdings sind mehr als ein Drittel der im Rahmen einer empirischen Untersuchung befragten deutschen Manager der Ansicht, dass dieser Begriff den damit betrauten Personen gar nicht oder nur eingeschränkt klar ist.^[23] Was ist nun eine Strategie aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht?

Fischermanns versteht recht knapp unter einer Unternehmensstrategie „die Gesamtheit aller Entscheidungen zum Aufbau, Halten oder Verändern von Erfolgspositionen und/oder Erfolgspotenzialen“^[24]. Quinn hingegen definiert Strategie etwas umfangreicher:

"A strategy is the pattern or plan that integrates an organization's major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps to marshal and allocate an organization's resources into a unique and viable posture based on its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents."^[25]

Mintzberg selbst kann den Begriff nicht eindeutig abgrenzen,^[26] bietet aber nicht weniger als fünf mögliche Definitionen für „Strategie“ an – die Strategie als Plan, List, Handlungsmuster, Position und Perspektive.^[27] Darüber hinaus definiert er Strategie wiederholt als „ein Muster in einem Strom von Entscheidungen“^[28], welches für die klassische Strategie zwei Bedingungen erfüllen muss:

1. Es muss ein Plan (eine „Intended Strategy“) existieren, welcher
2. vollständig in die Tat umgesetzt wird (die „Realized Strategy“).^[29]

Spengler findet auch nach umfassender Literaturrecherche keine einheitlich anerkannte Definition^[30] und auch Grant hat für den Begriff keine eindeutige Erklärung, wenngleich er auch mit der Feststellung „Strategy is about winning“^[31] einsteigt. Für ihn ist Strategie ein Schema oder ein Leitmotiv, welches den Entscheidungen einer Person oder Organisation einen Rahmen gibt. Grant sieht den Nutzen einer Strategie unter anderem darin, die Entscheidungsfindung jedes einzelnen Mitarbeiters zu unterstützen und zu vereinfachen. Dadurch, dass in großen Unternehmen die Entscheidungsfindung aufgrund unzähliger Variablen extrem komplex ist, kann ein Leit­motiv in Bezug auf die möglichen Entscheidungsalternativen beschränkend wirken, was den Entscheidungsprozess erleichtert.^[32] Darüber hinaus sieht er in einer prägnant formulierten Strategie ein Hilfsmittel zur Koordinierung der vielfältigen, individuellen Aktionen innerhalb eines Unternehmens, welches der Organisation im gleichen Zuge ein zukünftiges Ziel vermittelt und sie, wie es bereits Prahalad und Hamel mit ihrer Theorie des „strategic intent“ bei besonders erfolgreichen Unternehmen festgestellt haben,^[33] darauf einschwört.

Zusammenfassend kann man sagen, dass eine Strategie die längerfristige Positionierung des Unternehmens im Markt sowie gegenüber Mitbewerbern bestimmt, mit dem Ziel, dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[34] In anderen Worten bestimmt die Strategie die Aktivitätsfelder eines Unternehmens für einen längeren Zeitraum,^[35] mit dem Zweck ein vorher definiertes Ziel zu erreichen.

2.1.3 Organisation

Jede Strategie, so ausgefeilt sie auch sein mag, ist nutzlos, wenn man sie nicht mindestens genauso sorgfältig und effektiv implementiert wie man sie erarbeitet hat.^[36] Um demnach eine Organisation effizient und dadurch auch profitabel zu halten, sollte sich deren Struktur der vorgegebenen Strategie anpassen und von dieser abgeleitet werden.^[37] Chandler sieht daher als Ursache für sich verändernde Organisationen ultimativ die sich verändernde Unternehmensstrategie: „Unless structure follows strategy, inefficiency results“^[38].

Aus diesem Grund muss darauf geachtet werden, dass die Strategie über ein kohärentes Set von unterstützenden Methoden und Strukturen ablauf- und aufbauorganisatorisch gedeckt wird. Diese Deckung nennt man auch „Alignment“.^[39] Um nun dieses Alignment zu erreichen, muss die Organisation den zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Rahmen bereitstellen, welcher jedoch mehr als bloße Struktur ist,^[40] wie aus Abbildung 4 hervorgeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „Alignment for Implementation“: Zur Umsetzung der Strategie er­forder­liche Komponenten^[41]

Kurzum: Die Organisation hat die Aufgabe, die mit der Strategie anvisierten Ziele in die Realität umzusetzen und das nach Möglichkeit entlang der von ihr vorgegebenen Pfade.

Das heißt aber keinesfalls, dass dies nach dem Einbahnstraßen-Prinzip funktioniert. Eine lernende Organisation gibt bei der Umsetzung der Strategie kontinuierlich Feedback und ermöglicht durch diesen Rückkopplungseffekt das Alignment zwischen Strategie und umsetzender Organisationsstruktur. Diese Schleifen finden ihren Ausdruck in einem Deming-Kreislauf (Plan/Do/Check/Act-Zyklus), welcher das Alignment begleitet und sich nicht nur auf die Arbeitsebene beschränkt, wie vielfach angenommen wird.^[42]

2.2 Relevanz und Bedeutung von Strategie und Organisation

Welchen Stellenwert Strategie und Organisation im heutigen wirtschaftlichen Umfeld haben, lässt sich allein schon daran erkennen, dass mit den Ende der 90er Jahre aufgekommenen sog. „Corporate Governance-Frameworks“ versucht wird, auch die strategische Ausrichtung sowie die Strategieumsetzung von Unternehmen zu regulieren bzw. zu überprüfen.^[43] So wurde bspw. mit dem Inkrafttreten des KonTraG^[44] nun auch der Vorstand gesetzlich dazu verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, […] damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“^[45]. Die geforderte Risikofrüherkennung ist jedoch nur möglich, wenn das Unternehmen eine Strategie besitzt und die daraus abgeleiteten Ziele definiert sind, da nur dann eine Risikoanalyse und -bewertung erfolgen kann.^[46] Denn wirklich bestandsgefährdende Risiken sind diejenigen, die eine mögliche Verfehlung der wichtigsten, nämlich strategischen Ziele des Unternehmens betreffen.^[47] Daraus resultiert fast zwangsläufig die Notwendigkeit einer umfassenden strategischen Unternehmensplanung.

Auch unabhängig von gesetzlichen Vorschriften haben die Themenfelder Strategie und Organisation durchaus eine Daseinsberechtigung. Eine Umfrage unter 100 deutschen Unternehmen zum Thema „strategische Planung“ hat ergeben, dass 95 % der Manager der Ansicht sind, dass strategische Planung wichtig ist. 89 % waren sogar der Ansicht, dass diese sogar als das zentrale Instrument der Unternehmensführung etabliert werden sollte, wie aus Abbildung 5 hervorgeht.^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Relevanz der strategischen Planung^[49]

Vor dem Hintergrund, dass eine Strategie nur so gut sein kann wie ihre Umsetzung,^[50] ist die Relevanz der Organisation nicht in Frage zu stellen, ermöglicht sie doch erst die Implementierung der Strategie und ist damit eine notwendige Mindestvoraussetzung für deren Erfolg. Zutreffend ist auch, dass Organisationsstrukturen in der Regel von den Organisationsmitgliedern geschaffen werden, deren Hauptinteressen in der Effizienz, der Sicherung ihres Einflusses und dem Erhalt der Organisation liegen.^[51] Dieselben Personen, üblicherweise das Management, sind auch für die Auswahl der die Strategieentwicklung des Unternehmens beeinflussenden Merkmale zuständig. Und hier schließt sich dann der Kreis: der Erfolg einer Strategie „hängt wohl ganz entscheidend davon ab, wie schnell und wie gut die Struktur der Unternehmung dieser Strategie angepasst wird und wie gut sich das Management auf die neue interne Situation einstellen kann“^[52]. Somit kommt der Organisation und ihrer Struktur eine entscheidende Bedeutung beim Erfolg des Unternehmens zu.

2.3 Strategieentwicklung und organisatorische Umsetzung

Um die angestrebte Neuausrichtung des Geschäftsbereichs Software Development erreichen zu können, bedarf es eines zielgerichteten, strukturierten Vorgehens. In der Literatur gibt es eine nahezu unüberschaubare Vielfalt an Vorgehensweisen, wie ein Unternehmen, bzw. in diesem Beispiel ein Geschäftsbereich, nachhaltig erfolgreich ausgerichtet werden kann.

Bei der in der vorliegenden Arbeit gewählten Vorgehensweise und der Aufgliederung in einzelne Schritte darf keinesfalls vergessen werden, dass „Strategieentwicklung“ und „Strategieimplementierung“ zwar separate Phasen im Business Reengineering bzw. in der Gestaltung von Unternehmenseinheiten sind, den Untersuchungen von Grant nach jedoch vollkommen voneinander abhängig sind, wenn sie eine erfolgreiche Strategie bilden sollen, wie in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gemeinsame Elemente erfolgreicher Strategien^[53]

Eine Strategie, welche die Fähigkeit einer Organisation, dieselbe zu implementieren, nicht mit in Betracht zieht, ist eine miserable Strategie.^[54] Im Umkehrschluss hat eine mit allen Fähigkeiten ausgestattete Organisation nicht automatisch die beste Strategie. Demnach ist unbedingt die zugrundeliegende Organisation zu berücksichtigen,^[55] egal welcher Form der Strategiefindung der Vorzug gegeben wird.

Beispielhaft sind nun in Tabelle 1 unterschiedliche Methoden und Vorgehensweisen aufgelistet, wie sie von diversen Autoren vorgeschlagen werden. Zu jedem Schritt findet sich der Bezug auf die Kapitel der vorliegenden Arbeit, denen sie entsprechen bzw. in denen sie Anwendung finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Verschiedene Vorgehensweisen zur strategischen Planung in der Literatur

So unterschiedlich die Vorschläge der Autoren in Tabelle 1 auf den ersten Blick auch wirken mögen, so ist dennoch ein gemeinsamer Grundtenor in allen Vorgehensweisen erkennbar. Nach detaillierter Gegenüberstellung der einzelnen Schritte und dem Abgleich der intendierten Ziele konnte eine überraschende Feststellung gemacht werden: Alle vorgeschlagenen Schritte lassen sich zumindest ansatzweise einem einheitlichen Ansatz zuordnen. Zu diesem Schluss kommt auch Spengler in seinen Untersuchungen zum Strategieprozess, den er in die Phasen Analyse und Zielbildung, Maßnahmenformulierung und Umsetzung sowie Kontrolle aufteilt.^[57] Bei den hier vorliegenden, untersuchten Vorgehensweisen mussten keine wesentlichen Schritte ausgespart werden. Um diese Gemeinsamkeiten besser hervorzuheben wurde jedem der Schritte in Tabelle 1 ein Verweis auf das korrespondierende Kapitel der vorliegenden Arbeit beigefügt. Lediglich die Reihenfolge, in der die Autoren die Schritte vorschlagen, unterscheidet sich teilweise bedeutend voneinander. Daher wurde diese bei der Synthese des Strategieprozesses aus der Häufigkeit der jeweiligen Erstnennung abgeleitet. In Abbildung 7 ist der daraus resultierende Prozess der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung im Überblick grafisch dargestellt.

Abbildung 7: Prozess der strategischen und organisatorischen Neuausrichtung der BU Software Development

Der Prozess der Strategiefindung bzw. -entwicklung ist trotz der in obiger Abbildung dargestellten und in dieser Arbeit umgesetzten Vorgehensweise nicht linear. In der betrieblichen Realität zeigt sich ein Phänomen, welches Mintzberg als „Emerging Strategy“^[58] bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Deliberate and Emergent Strategies^[59]

Ursächlich verantwortlich für diese „Emerging Strategy“ ist der Einfluß, den die laufende Geschäftstätigkeit inklusive aller am Markt auftretender Effekte, somit der internen wie externen Einflüsse, auf die geplante Strategie („Intended Strategy“) hat. Nach Mintzberg darf sich eine Strategie, die erfolgreich sein soll, diesen Einflüssen nicht verschließen, sondern muss diese in einem fortwährenden Prozess in die ursprüngliche Strategie aufnehmen. Mintzberg hat darüber hinaus in seinen Untersuchungen festgestellt, dass die effektivsten Strategien diejenigen waren, die eine durchdachte Aufstellung und Leitung mit Flexibilität und organisationellem Lernen kombinierten und dadurch Freiräume für Anpassungen zugelassen haben.^[60]

Diese Effekte treten jedoch erst ein, wenn eine initiale Strategie entwickelt und aufgesetzt wurde und zeigen sich dann im Unterschied „Intended“ zu „Realized Strategy“. Im Hinblick auf die vorliegende Arbeit werden diese Einflüsse nur indirekt berücksichtigt, da hier einerseits eine Neuausrichtung eines Unternehmens und andererseits die Findung einer initialen Strategie sowie einer möglichen Implementierung vorgenommen werden soll. Da es sich aber nicht um eine komplett neue Unternehmung, sondern um eine Neuorientierung derselben auf Basis bereits gemachter Erfahrungen handelt, soll die folgende von Mintzberg angeführte Erkenntnis des „strategischen Lernens“ bei der Erstellung der Arbeit nicht unberücksichtigt bleiben, wenngleich auch der Fokus auf der Erstellung einer „Intended Strategy“ sowie deren Erst-Implementierung liegt:

“In practice, of course, all strategy making walks on two feet, one deliberate, the other emergent. [...] Pushed to the limit, neither approach makes much sense. [...] No organization [...] knows enough to work everything out in advance, to ignore learning en route. [...] Thus deliberate and emergent strategy form the end points of a continuum along which the strategies that are crafted in the real world may be found.”^[61]

Auch nach Ansicht von Grant ist ein rationaler, geplanter Strategieentwicklungsprozess durchaus kombinierbar mit einem iterativen, versuchsbasierten Ansatz. Kritische Punkte sind allerdings die Balance zwischen Design und Evolution ebenso wie die Frage der Begleitung des Evolutionsprozesses.^[62]

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^[1] Vgl. (cellent AG, 2009).

^[2] Vgl. (Lünendonk GmbH, 2010).

^[3] Vgl. hierzu (Hagemann, 2003 S. 15): „Doch interne Profitcenter begünstigen isolierte Insellösungen. Jeder denkt nur an seinen eigenen Vorteil. Das ist innerhalb seines Mikrokosmos rational. Doch das Gesamtwohl des Unternehmens bleibt dabei häufig auf der Strecke.“

^[4] Vgl. (Bogedan, et al., 2009 S. 7).

^[5] Vgl. (cellent AG, 2010).

^[6] Vgl. (The Economist, 2009 S. 10).

^[7] Zum Zeitpunkt März 2010.

^[8] Vgl. (Stiehler, 2010).

^[9] Eigene Arbeit in Anlehnung an die „ONEcellent“-Präsentation vom 26.10.2010.

^[10] Diese Aussage ist nicht wertend, sondern bezieht sich maßgeblich auf die Aufgabenstellung der vorliegenden Arbeit, die weniger die Abbildung des Betriebs des Unternehmens zum Ziel hat als dessen Neuausrichtung.

^[11] Vgl. (Porter, 1996 S. 66).

^[12] Umsatzanteile entnommen der Rede von Frau Bianca Rehberger, Head of Enterprise Accounts der cellent AG, anlässlich der „ONEcellent“-Vorstellung am 26.10.2010 im Forum der LBBW Stuttgart.

^[13] Vgl. (Porter, 1996 S. 67).

^[14] Vgl. (Porter, 1996 S. 66).

^[15] Aufgeführte Zitate Herrn Schweglers stammen von seiner Rede anlässlich der Vorstellung des „ONEcellent“-Konzepts bei der Konzernversammlung am 26.10.2010 im Forum der LBBW Stuttgart.

^[16] Vgl. (Galbraith, 1983 S. 63).

^[17] Begriffserklärung siehe Kapitel 2.1.1.

^[18] Vgl. (Grant, 2005 S. 192 ff.).

^[19] Vgl. (Smith, 2009 S. 7 ff.).

^[20] Vgl. (Huber, 2006 S. 10).

^[21] Entnommen aus (Infopark AG, 2008 S. 3).

^[22] Vgl. Kapitel „The Role of Strategy in Success“, in (Grant, 2005 S. 5 ff.).

^[23] Exakt 39 %, vgl. (Huber, 2006 S. 25 f.).

^[24] Vgl. (Fischermanns, 2008 S. 62).

^[25] (Mintzberg, et al., 2003 S. 10), sowie (Quinn, 1981 S. 44).

^[26] Vgl. (Mintzberg, 1987b S. 16): „It is important to remember that no one has ever seen a strategy or touched one; every strategy is an invention, a figment of someone’s imagination.”.

^[27] Vgl. (Mintzberg, 1987b).

^[28] Englisch: “a pattern in a stream of decisions”, vgl. (Mintzberg, 1987a S. 75), (Mintzberg, 1978 S. 934) und (Gabler, 1988 S. 1778 f.).

^[29] Siehe hierzu auch die Ausführungen am Ende von Kapitel 2.3.

^[30] Vgl. (Spengler, 2009 S. 33 ff.). Siehe hierzu auch (Ulwick, 1999 S. 3 f.).

^[31] (Grant, 2005 S. 4).

^[32] Vgl. (Grant, 2005 S. 27 ff.).

^[33] Vgl. (Prahalad, et al., 1989).

^[34] Vgl. (Schmelzer, et al., 2008 S. 92).

^[35] Vgl. (Johnson, et al., 2008 S. 2).

^[36] Vgl. (Harvard Business School, 2006 S. 106), sowie (Grant, 2005 S. 9).

^[37] Vgl. (Utikal, et al., 2006 S. 170).

^[38] Vgl. (Chandler, 1975 S. 314).

^[39] Vgl. (Harvard Business School, 2006 S. 108), sowie (Galbraith, 1983 S. 75).

^[40] Vgl. (Galbraith, 1983 S. 64).

^[41] Entnommen aus (Harvard Business School, 2006 S. 109).

^[42] Vgl. (Schmelzer, et al., 2008 S. 377).

^[43] Siehe hierzu (Regierungskomission DCGK, 2010), Kapitel 3.2: „Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm in regelmäßigen Abständen den Stand der Strategieumsetzung“. Der Deutsche Corporate Governance Kodex findet über den § 161 Eingang ins Aktiengesetz. Vgl. hierzu auch (Huber, 2006 S. 32).

^[44] Das „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“, abgekürzt KonTraG, ist ein am 1. Mai 1998 in Kraft getretenes, vom Deutschen Bundestag am 5. März 1998 verabschiedetes Artikelgesetz, dessen Ziel es ist, die Corporate Governance in deutschen Unternehmen zu verbessern.

^[45] § 91 Abs. 2 AktG.

^[46] Vgl. (Trauboth, 2000), Absatz „Risikoidentifizierung“.

^[47] Vgl. (WIMA GmbH, 2002).

^[48] Vgl. (Huber, 2006 S. 11 ff.).

^[49] Entnommen aus (Huber, 2006 S. 12).

^[50] Vgl. (Capgemini Consulting, 2009 S. 17).

^[51] Vgl. (Kieser, et al., 2007 S. 29).

^[52] (Kieser, et al., 2007 S. 241).

^[53] Entnommen aus (Grant, 2005 S. 7).

^[54] Vgl. (Grant, 2005 S. 187 f.).

^[55] Vgl. (Galbraith, 1983 S. 64).

^[56] Hofmann führt dies in Anlehnung an (Ward, et al., 2002) aus.

^[57] Vgl. (Spengler, 2009 S. 42 ff.).

^[58] Vgl. (Mintzberg, et al., 2003) und (Mintzberg, 1987a), auch zitiert von (Grant, 2005 S. 24 ff.).

^[59] Entnommen aus (Mintzberg, 1987b S. 14).

^[60] Vgl. (Mintzberg, 1987a S. 70 f.).

^[61] (Mintzberg, 1987a S. 69).

^[62] Vgl. (Grant, 2005 S. 25 f.).