Führungsstile in der stationären Altenhilfe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärungen
2.1 Führung, Führungsstil, Führungstechnik, Führungsinstrumente
2.2 Führung
2.3 Führungsstil
2.4 Führungstechnik
2.5 Führungsinstrumente

3. Führungsstile nach Lewin
3.1 Autoritärer Führungsstil
3.2 Demokratischer Führungsstil
3.3 Laissez-faire Führungsstil
3.4 Situativ-kooperativer Führungsstil

4. Altenhilfe im Wandel
4.1 Führung in der stationären Altenhilfe heute und morgen

5.Management by Objectives als mögliche Führungstechnik

6.Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Die neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen der Altenhilfe und des Managens, veränderte Anforderungen auf der Nachfrageseite, verstärkte Professionalisierungs- und Repräsentationspflichten haben den Alltag der Pflegenden und Leitungspersonen verändert und werden ihn weiter verändern.[…] Zwei zum Teil widerstrebende Anforderungsbereiche bestimmen dabei das Arbeitsfeld: Fachlichkeit, d.h. die Beziehung zu den BewohnerInnen, Lebensraumgestaltung und fachliche Verantwortung für das Pflegeangebot, die Pflegeprozessgestaltung und die geleistete Pflege. Leitungsverantwortung, d.h. Gewährleisten fördernder Kommunikations- und Kooperationsstrukturen (Teamarbeit), Personaleinsatz, Anleitung und Einarbeitung, Nachwuchs- und Mitarbeiterförderung, Koordination, Kontrolle und Mitverantwortung in betriebswirtschaftlichen Fragen.“^[1]

So oder so ähnlich könnte ein Anforderungsprofil für eine leitende Tätigkeit (z.B. Wohnbereichsleitung) in der stationären Altenhilfe aussehen. Dabei geht es zentriert um Führungsaufgaben und dabei um die Anwendung von Führungsstilen in der Praxis. Doch was sind Führungsstile überhaupt und können sie tatsächlich immer in ihrer Reinform angewendet werden? Wo setzen Rahmenbedingungen Grenzen, wie funktioniert Führung momentan und wie könnte Führung künftig in der stationären Altenhilfe aussehen?

Mit diesen Fragen beschäftigt sich diese Facharbeit. In einem ersten Schritt wird definiert was Führung, Führungsstil und Führungstechnik überhaupt bedeuten. Im zweiten Schritt beschäftigt sich die Facharbeit mit den drei Führungsstilen nach LEWIN, dabei auch der X-Y-Managementtheorie nach McGREGOR und dem situativ-kooperativen Führungsstil in Anlehnung an HERSEY & BLANCHARD. Es wird versucht darzustellen, welcher Führungsstil bzw. ob ein einzelner Führungsstil geeignet ist und wie die Anwendung in der Praxis stattfinden kann.

Abschließend wird kurz das Führungsmodell „Management by Objectives“ (MBO) als eine mögliche Führungstechnik vorgestellt.

2. Begriffserklärungen

2.1 Führung, Führungsstil, Führungstechnik, Führungsinstrumente

2.2 Führung

Für den Begriff Führung gibt es viele verschiedene Definitionen. Näher betrachtet haben sie allesamt eines gemeinsam, nämlich das Führung unter anderem auch den Faktor Einfluss oder Einflussnahme beinhaltet.

Menschen, in diesem Fall die Arbeitnehmer, werden dazu aufgefordert die Ziele eines Unternehmens anzustreben. Führung als solches gliedert sich in zwei Gruppen, zum einen das Führen durch Strukturen und zum anderen das Führen durch Menschen. Letzteres ist hier für die Facharbeit von Bedeutung.

Eine zutreffende Definition aus der Vielzahl der Möglichkeiten auszuwählen und in wenigen Zeilen zusammen zu fassen erscheint ungeeignet. Vielmehr lässt sich Führung definieren, in dem man versucht die Merkmale von und Anforderungen an „Führung“ zu beschreiben. Ein entscheidendes Merkmal von Führung ist die Interaktion von mindestens zwei Personen, daher handelt es sich bereits um ein Gruppenphänomen ^[2]. Es entsteht eine Gruppendynamik, d.h. alle Prozesse und Interaktionen innerhalb einer Gruppe, die das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder und die Beziehungen untereinander bestimmen. Man kann sagen, dass Führungsperson und Gruppenmitglied in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen. Ein weiteres kennzeichnendes Merkmal von Führung ist der ausgeübte Einfluss der Führungsperson, welche das Geschehen innerhalb der Gruppe plant, koordiniert und evaluiert aber auch den Arbeitnehmer motiviert. Die Persönlichkeit einer Führungsperson spielt aufgrund ihrer Merkmale, speziell die personalen Qualitäten, eine erhebliche Rolle.

Grundsätzlich kann man acht Merkmale als entscheidend für eine Leitung ansehen:

Ausstrahlung und Charakter, Ausgeglichenheit und innere Ruhe, Zielbewusstsein und Konsequenz, Kooperationsfähigkeit und Organisationstalent, Menschenkenntnis und die Begabung, Menschen partizipierend zu einem Ziel zu führen, selbstständiges Denken und Handeln/Kreativität, Ausdrucksfähigkeit und fachliches Können^[3]. Außerdem muss ein gemeinsames Ziel vorhanden sein^[4]. Dabei unterscheidet man drei Kategorien von Zielen, die Organisationsziele (Vorgaben der Organisation, wenig motivierend für den Arbeitnehmer), die Gruppenziele (werden in der Interaktion mit der Gruppe erarbeitet, daher motivierender als Organisationsziele, sorgen für einen besseren Zusammenhalt untereinander) und die Individualziele (bestimmt durch Bedürfnisse, laufen parallel zu den beiden anderen Zielen)^[5].

Hieraus ergeben sich auch wieder die Anforderungen an Führung als solches (s.o.). Führung sollte keinesfalls auf Argwohn, sondern auf Vertrauen und Klarheit beruhen und den Mitarbeitern Orientierung bieten. Außerdem muss Führung Koordinierungs-, Regel- und Steuerungsleistungen erbringen können, in der Lage sein zu kontrollieren und Verantwortung zu übernehmen; sie muss wirksam sein. Die Basis bildet dabei die Interaktion der Beteiligten^[6].

In einem Betrieb, somit auch in einer Pflegeeinrichtung, ist zu beachten, dass die Person welche die Führung inne hat nicht von der Gruppe gewählt, sondern von der Organisation festgelegt wird. Diese formal eingesetzte Führung wird auch Vorgesetzter oder Leiter genannt. Dabei sind die Begrifflichkeiten Führung und Leitung mit signifikanten Unterschieden behaftet. Führung beruht auf personaler Kompetenz, Leitung auf formaler Kompetenz. Bei der Leitung resultiert die Macht der Leitungsperson durch das Organisationssystem (externe Quelle), während bei der Führung die Führungsperson durch die Anerkennung in der Gruppe abgesichert wird. Bei der Leitung werden die Ziele durch die Organisation bestimmt, bei der Führung durch die Gruppe. Außerdem ist es möglich, das bei der Leitung nur ein geringes bis gar kein Zusammengehörigkeitsgefühl besteht und eine große soziale Distanz zwischen Leiter und anderen Mitgliedern der Gruppe vorliegt.

Führung resultiert aus der Notwendigkeit nach kompetenter Wahrnehmung bestimmter Aufgaben mit Hilfe adäquater Mittel durch bestimmte Personen, Leiter und- / oder andere Gruppenmitglieder.

Bei der Führung ist das Zusammengehörigkeitsgefühl weitaus stärker und soziale Distanz zwischen Führungsperson und Gruppenmitgliedern ist kaum oder nur gering vorhanden, da die Führungsperson als Teil der Gruppe akzeptiert wird.

Führung und Leitung unterscheiden sich also in ihrem Gruppen- und in ihrem Aufgabenbezug.

2.3 Führungsstil

„Der Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt“^[7]. Der Führungsstil ist also ein konstantes Persönlichkeitsmerkmal, das in diversen Führungssituationen immer gleich ist und großen Einfluss auf die geführten Personen hat^[8].

Der Begriff Führungsstil „bezieht sich auf das Ausmaß der Kontrolle über die Untergebenen oder die ihnen eingeräumte Freiheit“ (Bernhard Walsh, 1997, S. 74).

2.4 Führungstechnik

Die Führungstechnik umfasst Grundsätze bzw. Prinzipien in Form von Management-by-Techniken, beispielsweise Management by Objectives als Führung durch Zielvereinbarung. Die Beschreibung dieser Techniken beantwortet die Frage nach dem, "wie" die Umsetzung der Führung erfolgt, d.h., welche Instrumente und Methoden eingesetzt werden. Führungstechniken sind die Grundvoraussetzung für eine adäquate Umsetzung eines Führungsstiles^[9].

Im Wesentlichen ergeben sich daraus folgende Zielsetzungen:

- Die Freistellung für Führungskräfte für echte Führungsaufgaben und die Entlastung der Vorgesetzten von Routinearbeiten
- Den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit bei der Ausführung der Arbeit verleihen mit der Folge positiver Leistungssteigerung durch Motivation
- Die Anpassung der unternehmerischen Leistung an veränderte Umweltbedingungen^[10]

2.5 Führungsinstrumente

„Die Führungsinstrumente sind ein umfassender Ausdruck jener Mittel und Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden können. Sie zeigen, „womit“ konkret geführt wird.“^[11]

Die Führungskraft hat zum Zwecke ihrer Aufgaben diverse Führungsinstrumente zur Verfügung. Ich der Nachfolgenden Aufzählung möchte ich die wichtigsten darstellen:

- Zielvereinbarungen
- Kommunikation
- Delegation
- Information, Transparenz
- Projektmanagement
- Motivation
- Entwicklungsstrategien (z.B. Teambildung)
- Bewältigungsstrategien (z.B. Konfliktbewältigung)^[12]

Die Führungstechnik kann dabei spezifische Führungsinstrumente beinhalten.

3. Führungsstile nach Lewin

„Kurt Lewin, Deutsch-amerikanischer Psychologe (1890-1947) und ein Vertreter der Berliner Schule, der die Gestalttheorie^[13] zur sozialen Feldtheorie^[14] weiterentwickelte. Seine experimentelle Erforschung von Gruppenprozessen in den USA begründete die Methode der Handlungsforschung (Aktionsforschung^[15] ).“^[16] Kurt Lewin führte 1938 ein Experiment mit Schulkindern über die Auswirkungen von verschiedenen Führungsstilen durch. Die drei Führungsstile, die er dabei untersuchte, waren der Autoritäre, der Demokratische und der „laissez-faire“ Stil.

[...]

^[1] K. Kämmer/B. Schröder (Hrsg.), Schlütersche (2000), Pflegemanagement in Alteneinrichtungen, 4. Auflage, Hannover, S. 9,11

^[2] Dr. Ortrud Sander, Unterrichtsskript im Lehrgang zur Fachkraft für Leitungsaufgaben im Institut für Weiterbildung Klinikum Braunschweig (2010), Das Team als soziale Gruppe, S.1

^[3] K. Kämmer/B. Schröder (Hrsg.), Schlütersche (2000), Pflegemanagement in Alteneinrichtungen, 4. Auflage, Hannover, S. 117

^[4] Vgl. Führungsmodell „Management by Objectives“, Peter Drucker, 1954

^[5] Brunen/Herold (Hrsg.), Schlütersche (2002), Ambulante Pflege. Die Pflege gesunder und kranker Menschen: Ambulante Pflege, Bd.3: Familienpflege, Management, Bildung: Bd.3, S.485

^[6] Vgl. Schubert, Klaus/Martina Klein: Das Politiklexikon. 4., aktual. Aufl. Bonn: Dietz 2006

^[7] Staehle, Management, 8. Auflage, München 1999, S. 334

^[8] Baumgarten, R.(1977), Führungsstile und Führungstechniken, Berlin/New York, S. 16

^[9] Vgl. Ebenda

^[10] http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungstechnik

^[11] http://de.wikipedia.org/wiki/F%C3%BChrungstechnik

^[12] Lütkefent, Y., (2003), Flexible Dienstplangestaltung in der Altenpflege, Hannover, S. 37

^[13] Gestalttheorie ist ein allgemeiner Begriff für den Ansatz, der Anfang des 20. Jahrhunderts unter der Bezeichnung Gestaltpsychologie bekannt wurde. Mit dem Begriff wird darauf verwiesen, dass es sich zwar um eine psychologische Theorie handelt, das diese aber für sich in Anspruch nimmt, auch über die Psychologie hinaus für andere Wissenschaftszweige als Metatheorie relevant zu sein. (http://de.wikipedia.org/wiki/Gestalttheorie)

^[14] Die Feldtheorie stammt aus der Gestalttheorie und wurde hauptsächlich von Kurt Lewin (1890-1947) weiter ausgearbeitet. Die Theorie besagt, dass aus einer Anordnung psychologisch relevanter Kräfte (Vektorkräfte) das individuelle Verhalten hervorgeht. Dieses Verhalten kann mit einem mathematisch rekonstruierbaren Lebensraum beschrieben werden, dem Umfeld. Das Umfeld eines Individuums ist nach dessen Art, Persönlichkeit und Erfahrungsbestand spezifisch strukturiert. (http://de.wikipedia.org/wiki/Feldtheorie_(Psychologie)

^[15] Handlungs- und Aktionsforschung sind synonyme Übersetzungen des von Kurt Lewin geprägten Begriffs action research. Er wollte als Kritik an einer rein experimentellen Sozialpsychologie eine Wissenschaft begründen, deren Hypothesen praxisnah sind und deren Implikationen zu Veränderungen im Sinne einer Problemlösung führen. (http://de.wikipedia.org/wiki/Aktionsforschung).

^[16] Grosses Wörterbuch der Psychologie – Grundwissen von A-Z, (2004) Compact Verlag München, S. 206